Talento é a chave para o alto desempenho. Competência é fundamental para o alto. Lideranças do século XXI: Foco em potencial

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2 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco em potencial A batalha mais difícil na guerra pelos talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 2

3 Roger Agnelli: O legado de um gigante brasileiro Fonte: Agência Vale 3

4 VALE 4

5 A chave para o sucesso em qualquer negócio nº 1 nº 3 Amazon Vale Setor Tecnologia de ponta Mineração Estágio Start-up Antiga, privatizada País EUA Brasil Crescimento Orgânico, nacional Orgânico + fusões e aquisições, global Negócio B2C B2B Criação de valor US$ 111 bilhões US$ 157 bilhões Retorno adaptado à indústria % % Retorno adaptado ao país % 934 % 5

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7 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco em potencial A batalha mais difícil na guerra pelos talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 7

8 A chave para o valor da empresa Efeito ano Efeito Indústri a Efeito Empresa Efeito Líder Valor da empresa Em alguns mercados, o o efeito líder é responsável por até 40% da variação de valor Fonte: When Does Leadership Matter?, Wasserman, Nohria e Anand, Harvard Business School documento de trabalho 8 nº , Abril 2001

9 Até o momento, apenas alguns estudos analisaram quantitativamente a contribuição de talentos para o desempenho financeiro LIVROS ARTIGOS Poucos estudos podem provar quantitativamente a relação entre qualidade de talentos e desempenho empresarial Os que o fizeram mostram que o impacto dos talentos no desempenho financeiro é de até 40% Porém, a maioria deles - Utilizou amostras pequenas - Focou mais nos gestores médios do que nos altos - Apresentou poucas implicações práticas Fonte: Return on Leadership - Estudo conjunto da McKinsey/EZI 9

10 O impacto da qualidade dos talentos no desempenho da empresa analisado em conjunto pela Egon Zehnder e a Mckinsey Amostra: Dados combinados de decomposição de crescimento e avaliações de gestão da EZI 47 empresas avaliações individuais Dados da avaliação gerencial da Egon Zehnder Banco de dados com avaliações individuais de gestão 8 competências de liderança Escala com 7 níveis definidos Equipe de liderança 880 avaliações Níveis N-0 e N- 1 Outros executivos seniores avaliações Níveis N-2 e N-3 Dados da decomposição de crescimento da McKinsey Detalhamento do crescimento da receita Crescimento inorgânico (Fusões e Aquisições) Crescimento orgânico (Portfólio Momentum) 1 Período: Dados da empresa de 1999 a 2007 Fonte: Return on Leadership - Estudo conjunto entre McKinsey/EZI 10

11 A EZ definiu uma série de competências essenciais que foram usadas durante a análise Análise de competência Competências essenciais da liderança Liderança pensada Orientação estratégica Visão de mercado Liderança de negócios Orientação para resultados Impacto nos clientes Lógica das escalas de competência Competência de gestão básica Aumentando a elasticidade - construindo em direção a uma competência de alta qualidade Reativa Ativa Proativa Competência visionária, de grandes mudanças, transformacional Liderança de pessoas e organizações entender aplicar melhorar Colaboração e Influência tentar atender exceder Desenvolvimento de capacidade organizacional interagir estar disposto colaborar fazer inspirar delegar Liderança de equipe Liderança de mudança não cometer erros responder assumir a responsabilidade estar envolvido correr riscos proativo Fonte: Egon Zehnder International 11

12 Empresas com melhores talentos se saem melhor Competência LIDERANÇA PENSADA LIDERANÇA DO NEGÓCIO LIDERANÇA DE Orientação estratégica Visão de mercado Impacto nos clientes Orientação para resultados Colaboração e influência Pontuação da competência PESSOAS E ORGANIZAÇÕES Liderança de mudança Desenvolvimento de capacidade organizacional Liderança de equipe Empresa com o menor crescimento de receita quartil Empresas com o maior crescimento de receita quartil Fonte: Return (n=494 on Leadership avaliações) estudo conjunto da Egon Zehnder International (n=343 e McKinsey avaliações) & Company 12

13 Empresas com líderes afiados têm um desempenho muito melhor no mercado Ø Crescimento anual da receita CAGR em porcentagem (2001 a 2007) EXEMPLOS DE EMPRESAS Exemplo do setor bancário Exemplo do setor de logística Exemplo do setor de setor de telecomunicações Exemplo do setor setor de energia Setor da empresa Setor da empresa Setor da empresa Setor da empresa Fonte: Return on Leadership estudo conjunto da Egon Zehnder International e McKinsey & Company 13

14 Porém, competência não é suficiente Crescimento da receita CAGR em porcentagem 0,25 Paradoxon Ponto ideal 0,2 0,15 0,1 0,05 Algumas empresas conseguem ter gestores com um desempenho muito bom e observam taxas estáveis de crescimento... 0 Própria culpa Paradoxon -0,05-0,1 2,5 3 3,5 4 4,5...enquanto outras investem em altos níveis de competência de gestores e têm um baixo retorno no crescimento Média ajustada da pontuação de competências Empresas de diferentes setores e regiões no estudo RoL Fonte: Return on Leadership estudo conjunto da Egon Zehnder International e McKinsey & Company 14

15 O Crescimento por fusões e aquisições exige que algumas competências estejam no topo... Diferenças de competência entre as pessoas com o melhor e o pior desempenho nas fusões e aquisições EQUIPE DE LIDERANÇA ( nota média) LIDERANÇA PENSADA Orientação estratégica Visão de mercado 0,4 1,2 LIDERANÇA DO NEGÓCIO Impacto nos clientes Orientação para resultados 0,6 0,8 LIDERANÇA DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES Colaboração e influência Liderança de mudança Desenvolvimento de capacidades organizacionais Liderança de equipe 0,4 0,3 0,2 0,2 diferença significativa (5% ou mais) Fonte: Return on Leadership estudo conjunto da Egon Zehnder International e McKinsey & Company 15

16 Enquanto o crescimento orgânico exige outras competências no nível seguinte Diferenças de competência entre as pessoas com o melhor e o pior desempenho no crescimento orgânico OUTROS EXECUTIVOS SENIORES ( Nota média) LIDERANÇA PENSADA Orientação estratégica 0,3 Visão de mercado 0,6 LIDERANÇA DO NEGÓCIO LIDERANÇA DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES Impacto nos clientes Orientação para resultados Colaboração e influência Liderança de mudança Desenvolvimento de capacidades organizacionais Liderança de equipe 0,4 0,3 0,3 0,4 0,5 0,4 diferença significativa (5% ou mais) Fonte: Return on Leadership estudo conjunto da Egon Zehnder International e McKinsey & Company 16

17 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco no potencial A batalha mais difícil na guerra pelos talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 17

18 De Sobrevivente a CEO Fonte: Caruso collection, El País, Montevidéu 18

19 De sobrevivente a CEO (continuação) Fonte: Caruso collection, El País, Montevidéu 19

20 De sobrevivente a CEO (continuação) Fonte: Caruso collection, El País, Montevidéu 20

21 De sobrevivente a CEO (continuação) 21

22 O problema das competências CEO do varejo eletrônico Gerente de projetos de cervejaria Experiência no setor Excelente Nenhuma Experiência na função Excelente Nenhuma Experiência geográfica Excelente Nenhuma Adequação à competência Desempenho no trabalho Excelente Ruim Desconhecida Ótimo Evolução da carreira Convidado a sair Promovido duas vezes rapidamente Potencial Baixo Alto 22

23 O nascimento de uma nova era para talentos gerenciais Era I II III IV Foco Força Física QI, Experiência Desempenho Competências Potencial 23

24 As empresas não conseguem avaliar o potencial Concordo totalmente Concordo Não concordo nem discordo Discordo Discordo totalmente Novo agrupamento de altos potenciais 9,8% de poucos em poucos anos 19,5% 22,0% 41,5% 7,3% Estrutura simples e clara para classificar 2,4% 43,9% 12,2% 29,3% 12,2% Modelo robusto para avaliar o potencial Somente assessores de alto escalão envolvidos 9,8% 19,5% 56,1% 14,6% 12,2% 12,2% 56,1% 19,5% O elo mais fraco em todo o processo A avaliação inclui entrevistas e referências 7,3% 34,1% 19,5% 29,3% 9,8% Avaliações periódicas independentes 2,4% 29,3% 9,8% 39,0% 19,5% Inputs diversos de candidatos, sem jogos políticos 39,0% 26,8% 24,4% 9,8% Fonte: Pesquisa de autoavaliação do Programa de alto potencial, Programa Executivo, HBS 24

25 Baixo Potencial real Médio Alto O potencial pode ser avaliado EXEMPLOS REPRESENTATIVOS 2% 4% Precisão Avaliação Baixo Potencial = 90% 6% 31% 2% Médio Potencial = 84% 51% 4% Alto Potencial = 67% Baixo Médio Alto Potencial avaliado pela EZI 86% precisão geral 25

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27 Elementos de Potencial Executivo Curiosida de? Determinação Visão Envolviment o 27

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30 O nascimento de uma nova era para talentos gerenciais Era I II III IV Foco Força Física QI, Experiência Desempenho Competências Potencial 30

31 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco em potencial A batalha mais difícil na guerra por talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 31

32 O outro GDP Globalização Dados demográficos Pipelines (condutores) 32

33 As empresas planejam atravessar fronteiras Combinação de receita por região Resto do mundo Europa % 27 América do Norte Fonte: Pesquisa global sobre talentos seniores, Egon Zehnder 33

34 Porém, os jovens tigres tornam-se escassos em todo o mundo... Porcentagem estimada da faixa etária de talentos seniores AMOSTRA GLOBAL > < % Fonte: Pesquisa global sobre talentos seniores, Egon Zehnder 34

35 enquanto os condutores da liderança sãomuito estreitos Lacuna de sucessão em termos de número e qualidade de potenciais sucessores % Baixa % Média % Alta Ásia Europa América do Norte Fonte: Pesquisa global sobre talentos seniores, Egon Zehnder 35

36 O outro GDP está piorando Crucial Very Important Substantial Minor Irrelevant Condutores 24% 32% 29% 13% 2% pelo menos 85% Substancial Dados Demográficos 16% 29% 31% 21% 3% 76% at least Substantial Globalização 12% 24% 27% 25% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fonte: Pesquisa online com participantes do webinar da HBR, maio de

37 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco em potencial A batalha mais difícil na guerra pelos talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 37

38 A chave para a retenção Autonomia (Tarefa, Tempo, Time, Técnica) Domínio Propósito Fonte: Drive, Daniel M. Pink 38

39 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco em potencial A batalha mais difícil na guerra pelos talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 39

40 Base: n = 823 Fonte: IEP em potencial 2013 A importância das avaliações elásticas Analisando sua carreira até agora, o que o ajudou a liberar seu potencial? (Por favor, selecione todas as alternativas aplicáveis) 71% Avaliações Elásticas 40% Rotação de empregos 40% Mentor pessoal 17% Trabalho voluntário 17% Sistema de gestão de talento profissional 40

41 As empresas não desenvolvem líderes Em uma pesquisa recente com 500 empresas, das 37 práticas-chave de talentos As rotações de emprego foram as piores! Fonte: Driving Performance Through Talent Management, Programa executivo, HBS 41

42 O potencial oferece a base para as competências se desenvolverem Conhecer os níveis de elementos potenciais de uma pessoa, possibilita: um desenvolvimento personalizado, com foco nas áreas que se beneficiam dos pontos fortes naturais uma visão realista do perfil de competências futuras um desenvolvimento mais rápido um impacto mais cedo na organização 1 Compreende questões imediatas 2 3 Articula prioridades e cenários de diversos anos Define o próprio plano dentro de uma estratégia ampla 4 5 Altera a estratégia no nível do negócio para além da própria área Analisa e define uma estratégia de diversos anos e mercados para a própria área 6 7 Desenvolve diversos negócios corporativos ou estratégias de Cria um alto impacto avanço em ambientes na estratégia corporativa complexos Orientação estratégica Curiosidade Emergente Evidente Proeminente Extraordinário Visão Emergente Evidente Proeminente Extraordinário 42

43 A Sra. M Título Aspiração declarada Deseja aprender e causar impacto. Resumo A Sra. M consistentemente supera os resultados esperados e teve a oportunidade de passar por diversas funções e países. Com esta experiência, ela compreende muito bem os geradores de negócios e pode ver o impacto total das decisões. A Sra. M gosta de fazer perguntas que permitem que ela e os outros pensem de forma diferente sobre o negócio. Past Long term track record Essential experience Present Orientação estratégica Visão de mercado Liderança de mudança Supera as expectativas consistentemente. Possui a experiência adequada, mas faltam algumas áreas essenciais. A Sra. M possui uma boa base para assumir cargos ainda maiores; Seu objetivo é garantir rentabilidade, ao mesmo tempo em que obtém a maior fatia de mercado possível. Com ideias novas baseadas em dados, ela direciona o negócio para alcançar melhores resultados. Inclusiva e preocupada com todos os membros da equipe, a Sra. M é a melhor chefe que eles já tiveram. Eles sentem que ela vê o melhor deles e pode trazer isso à tona, com resultados que frequentemente os surpreendem. Ela gosta de debates abertos e de tomar decisões coletivas. Ao mesmo tempo que pensa rápido, ela também tem o dom de ensinar os outros. Com o seu intelecto, seria fácil ser arrogante, mas sua curiosidade inata impede que isso aconteça. Os outros acham que estão sempre aprendendo com ela. Impacto nos clientes Orientação para resultados Colaboração e influência Liderança de equipe Construção de capacidade organizacional Orientação comercial Market benchmark Ela ainda não utilizou todo o seu potencial e poderia ser uma líder de negócio e de pessoas ainda mais forte. Atualmente, ela parece focar somente em sua própria área, sem pensar na empresa como um todo. Ela não tenta influenciar outros ou estimular pessoas de fora da sua equipe a colaborarem. Por este motivo, ela pessoalmente não acompanha as mudanças do mercado nem dos clientes. Isso também a atrasou no desenvolvimento de suas capacidades estratégicas. Descobrir se isso é uma questão de identidade pessoal ou uma questão de ajuste cultural será importante para o seu desenvolvimento. Ela tem todas as outras capacidades básicas para ser bem sucedida, não apenas em seu cargo atual como possivelmente no topo da organização. Current role Business head Future Individual potential Curiosidade Determinação Visão Envolvim ento Esquecimento da elasticidade. Ela não usou totalmente nenhum de seus potenciais. Todas as suas competências de liderança poderiam facilmente ser mais desenvolvidas. Para o desenvolvimento, é preciso focar em sua visão de si mesma como líder e nas expectativas de seu cargo, bem como na forma com que ela se enquadra na cultura. O conteúdo só é completo em conjunto com explicações verbais Foco no cargo atual Foco no próximo cargo 43

44 Talento é a chave para o alto desempenho Competência é fundamental para o alto desempenho Lideranças do século XXI: Foco em potencial A batalha mais difícil na guerra pelos talentos Máxima retenção Máximo desenvolvimento 44

45 Construindo uma equipe altamente eficaz 45 Baixo Médio Alto

46 Exemplos de equipes disfuncionais Eficiência A equipe possui baixo nível de: Alinhamento Descrição A Sociedade argumentativa Equilíbrio A excessivamente tribal Abertura A vítima dos eventos Resiliência Energia 46

47 Adequando a equipe ao propósito Desafio Pontos fortes específicos necessários Reviravolta Eficiência Resiliência Novo empreendimento Abertura Resiliência Energia Equilíbrio PMI Alinhamento 47

48 Em resumo 1. Cercar-se dos melhores é a chave para o sucesso em qualquer negócio 2.O outro GDP fará disso uma prioridade urgente 3. A fim de ser bem sucedido cercando-se dos melhores, você precisará: 1. Focar no potencial em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo 2. Máxima retenção, dado o outro GDP 3. Máximo desenvolvimento 4. Construção de equipes eficazes Egon Zehnder

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