02/12/2014. Aula 10. Gestão do Desempenho. Prof. Lucia B. Oliveira. Prof. Lucia B. Oliveira. Agenda. Seminário. Prof. Lucia B.

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1 Aula 10 Gestão do Desempenho Agenda 1 Seminário 2 Gestão do Desempenho 1

2 Seminário 4 Getting 360-Degree Feedback Right Maury A. Peiperl Harvard Business Review, Gestão do Desempenho 2

3 Gestão Estratégica de RH Atrair Capacitar Reter e engajar Gestão do Desempenho Recrutamento & Seleção Treinamento & Desenvolvimento Recompensa 5 Objetivos Feedback para funcionários Planejamento de carreira Avaliação de Desempenho Mudar o comportamento e melhorar eficiência Base para sistema de remuneração Norteia o processo de T&D 6 3

4 Gestão do Desempenho Definição de objetivos e indicadores Avaliação de Performance 7 Plano de desenvolvimento Recompensa FOCO: melhorar o desempenho da organização. Para refletir... Existe alguma contradição entre esses objetivos? 8 4

5 Contradições Julgamento Apoio 9 Importância da avaliação de desempenho Razões de insatisfação e intenção de sair Não-reconhecimento de resultados pelo chefe Regras obscuras de promoção Falta de oportunidade de desenvolvimento Ausência de critérios claros de avaliação de desempenho 5

6 Importância Apenas 30% das pessoas acreditam que a gestão de desempenho os ajuda a melhorar sua performance. Um dos itens pior avaliados em pesquisas de satisfação de funcionários. 11 Calcanhar de Aquiles da gestão de pessoas Fonte: pesquisas conduzidas nos EUA (Gruman & Saks, 2010). Críticas Falta de precisão da avaliação (subjetividade) Impacto negativo sobre a motivação Desencoraja o trabalho em equipe Foco excessivo no curto prazo Objetivos são dinâmicos Não melhora a performance Do que depende a performance? 12 6

7 Diagnóstico de desempenho Habilidade Motivação Ambiente Habilidades técnicas Habilidades interpessoais Capacidade de solução de problemas Habilidades de comunicação Ambição de carreira Frustração Justiça Satisfação Metas/ expectativas Condições econômicas Equipamentos e/ou materiais Regras e políticas internas Suporte gerencial Leis e normas 13 Diagnóstico de desempenho 7

8 Modelo de Avaliação de Desempenho Fonte: Gruman & Saks, Performance management and employee engagement, Negociação de objetivos e indicadores Facilitação Avaliação e feedback Engajamento Desempenho superior 8

9 Negociação de objetivos e indicadores Definição de objetivos em comum acordo entre gestor e subordinado. Modelo SMART 17 Modelo SMART Specific Measurable Assignable Realistic Time-bound Específicas Mensuráveis Atribuíveis Realistas Prazo para ser atingida 9

10 Facilitação Desenho do trabalho (job design) Coaching e apoio social Liderança Treinamento 19 Gestão do Desempenho Definição de objetivos e indicadores Avaliação de Performance 20 Plano de desenvolvimento Recompensa FOCO: melhorar o desempenho da organização. 10

11 Processo de Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho O QUE avaliar (critérios de avaliação) COMO avaliar (métodos de avaliação) QUEM deve avaliar 11

12 Critérios de Avaliação O QUE Definidos a partir dos objetivos estratégicos da organização e da função desempenhada pelo empregado. Têm impacto significativo sobre o comportamento. Direciona os esforços dos funcionários. Critérios de Avaliação O QUE Características individuais Ex.: capacidade de solução de problemas, iniciativa, liderança, cooperação, etc. Comportamento Foco em ações que devem ou não ser exibidas no trabalho Resultados Produtividade Alcance de objetivos 24 12

13 Vantagens e desvantagens O QUE Método Vantagens Desvantagens Características individuais Fáceis de usar Subjetividade / erros de classificação Não são úteis para remuneração e promoção Comportamento Resultados Mede o desempenho específico Bem aceitos por funcionários e gestores Justos para promoção e remuneração Menos subjetivos Ligam desempenho individual - empresa Justos para promoção e remuneração Possíveis erros de classificação Estímulo à perspectiva de curto prazo Critérios contaminados ou deficientes Padrões de desempenho O QUE Problemas potenciais Deficiência de critério metas devem envolver o conjunto de responsabilidades do funcionário. Contaminação de critério metas devem ser controláveis. Confiabilidade metas quantificáveis e mensuráveis 26 13

14 Métodos de Avaliação COMO Método do incidente crítico Usado em avaliação de comportamentos. Gestor registra incidentes favoráveis e desfavoráveis. Registro feito ao longo de todo o período de avaliação. 27 Métodos de Avaliação COMO Escalas de avaliação Acima do esperado Abaixo do esperado Concordo totalmente Discordo totalmente (Likert) Quase sempre quase nunca X

15 Exemplo: avaliação de comportamento 29 Métodos de Avaliação COMO Comparações Forçadas Por grupamento: quartis Individual 30 15

16 Quem deve avaliar? QUEM Superior imediato: mais comum, mas em declínio (maior distância, times auto-geridos) Colegas: mais próximos do funcionário; pode ser distorcida em função de amizades Auto-avaliação Subordinados Membros externos Avaliação 360º 31 Avaliação 360 graus QUEM Alta Adm. Gestor Fornecedores Subordinados Colegas Clientes 32 16

17 Avaliação 360º QUEM Vantagens Senso de participação Percepção de justiça Melhor leitura da performance Comportamento varia em função da situação Desvantagens Consome tempo e recursos Exige treinamento dos avaliadores Como lidar com discordâncias? 33 Principais erros de avaliação Gestores não gostam de avaliar mal Inflação de performance todos são avaliados acima da média! Falta de objetividade na avaliação Visão parcial Características pessoais Memória seletiva 34 17

18 Soluções Acompanhar de perto a equipe Buscar informações de terceiros Procurar relações de causa e efeito entre forças e fraquezas do empregado e resultados mensuráveis. Buscar a raiz dos problemas de performance

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