INDEG-ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (2007/2008)

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1 INDEG-ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (2007/2008) O ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA E OS SISTEMAS DE RH: QUESTÕES - CHAVE A CONSIDERAR (Adaptado de Gratton, 1999) O CICLO DE CURTO PRAZO Estabelecimento de objectivos Medição do desempenho Recompensas Formação O CICLO DE LONGO PRAZO Desenvolvimento da liderança Desenvolvimento da força de trabalho Desenvolvimento organizacional PROCESSOS DE FEEDBACK E DE RE-DIRECCIONAMENTO Observação de tendências nas pessoas Análise das discrepâncias Criação de uma estratégia de RH

2 O CICLO DE CURTO PRAZO ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS Há ligação directa entre os objectivos do negócio, presentes no plano estratégico global e os objectivos dos indivíduos? Os objectivos são claros, discutidos e acordados numa base periódica (semestral, anual ou bienal)? Existem processos que asseguram que os objectivos individuais são re-alinhados de forma a levar em linha de conta as mudanças anuais na estratégia do negócio? A qualidade do processo de estabelecimento de objectivos é monitorada? São efectuadas as alterações necessárias de modo a garantir que a mesma continua eficaz? MEDIÇÃO DO DESEMPENHO Os objectivos que traduzem a estratégia de negócio estão reflectidos em indicadores de medição de desempenho? Estas medidas cobrem as áreas de resultados chave (ARC) definidas em acordo com os principais imperativos do negócio? As medidas são fiéis e válidas? O desempenho dos indivíduos nestas ARC é avaliado de forma sistemática e frequente? A informação sobre o desempenho nas ARC é dada como feedback pelos gestores aos indivíduos? Este procedimento é sistemático e atempado? Estes gestores estão envolvidos no processo e estão preparados para tal? 2

3 RECOMPENSAS Uma parte da remuneração dos indivíduos ou da equipa reflecte os resultados da consecução de objectivos? Esta proporção é suficiente para ter impacto? A relação entre a consecução de objectivos do negócio e a remuneração é clara para os indivíduos? FORMAÇÃO As competências técnicas e de gestão requeridas para concretizar os objectivos do negócio foram analisadas de forma sistemática e partilhada com os gestores? Foi configurado um conjunto de programas e experiências de treino de modo a desenvolver estas competências-chave? Todas as competências (de gestão e técnicas) são consideradas pela formação? Esta é de elevada qualidade? Existem processos de avaliação da formação de forma a garantir que esta é de qualidade e se encontra focalizada nos objectivos do negócio? As necessidades de formação individual e de grupo são diagnosticadas de forma correcta? São criados planos de formação individualizados? A formação é ministrada com base nestes planos de forma sistemática e atempada? 3

4 O CICLO DE LONGO PRAZO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA Existe um perfil de competências detalhado? Analisam-se os requisitos para os gestores do futuro? Estes perfis constituem a base para a identificação de líderes e para o planeamento das sucessões dos gestores? Existem processos de planeamento das sucessões que se traduzem num grupo de pessoas com potencial para virem a tornar-se os gestores do futuro? Existem processos sistemáticos que garantem a substituição do quadro de gestores seniores? DESENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO Existem processos de análise e de debate sobre quais serão as experiências de trabalho mais adequadas para desenvolver as competências e as motivações da força de trabalho futura? Existe um conjunto articulado de políticas e de planos de carreira que garantem que as pessoas têm a oportunidade de participar numa série de experiências de trabalho/programas formativos que os prepara para desafios futuros? Estes programas e procedimentos incluem não apenas experiências de trabalho, mas também actividades mais amplas, tais como trabalho em equipa, coaching, etc.? Os indivíduos estão conscientes destes imperativos de carreira e procuram, em articulação com a empresa, garantir que farão parte integrante da sua experiência de trabalho? 4

5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Existem exemplos claros de processos de transformação bem sucedidos? Ficou claro o papel da comunicação da necessidade da mudança, da afirmação inequívoca do que havia a fazer e dos processos de implementação que conduziram à transformação? Como consequência, aumentou-se a capacidade de mudança na organização? Há maior consciência do papel dos processos de comunicação, dos processos de mudança incremental e das mudanças de competências na preparação para o futuro? 5

6 PROCESSOS DE FEEDBACK E DE RE-DIRECCIONAMENTO OBSERVAÇÃO DE TENDÊNCIAS NAS PESSOAS Existem procedimentos de observação sistemática, de curto e médio prazo sobre tendências humanas (demográficas, aspiracionais, contratuais, competências)? Estas tendências são discutidas com gestores de diferentes áreas? São produzidos documentos e planos que descrevem as tendências principais relacionadas com as pessoas? Analisa-se o modo estes assuntos podem ser geridos? Estes documentos, e discussões com eles relacionadas, desempenham um papel central nos processos de criação de estratégias a longo prazo? ANÁLISE DAS DISCREPÂNCIAS As competências, aspirações e motivações actuais da força de trabalho são medidas de forma fiável (por exemplo, através de questionários de aspirações e motivações, avaliações de desempenho, análise de necessidades de formação)? Estes dados analíticos são recolhidos e fornecidos, de forma sistemática, a todos os gestores? Existe uma clara consciência do alinhamento entre as necessidades do futuro e as capacidades actuais? Esta discrepância é reconhecida e traduz-se num conjunto de planos de acção que constituem a base para o processo de transformação? 6

7 CRIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE RH Há grupos de trabalho trans-funcionais que se ocupam da discussão de vários cenários para o futuro da empresa? Estes cenários integram um conjunto de variáveis-chave, algumas das quais se referem a pessoas, cultura, estrutura e processos? Estas discussões criam um entendimento dos determinantes principais do sucesso futuro e do modo como estes factores podem ser avaliados e confrontados com as competências actuais? Existe um entendimento partilhado a propósito do alinhamento e da discrepância entre os cenários futuros e as competências actuais? 7

8 OBSERVAÇÕES-COMENTÁRIOS-OUTROS ASPECTOS A CONSIDERAR 8

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