Gestão do Desempenho. Gestão Estratégica de RH. Reter e engajar. Capacitar. Atrair 26/10/2016. Gestão do Desempenho. Recrutamento & Seleção

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1 Gestão do Desempenho Ref.: Livro-texto, Cap. 8 Gestão Estratégica de RH Atrair Capacitar Reter e engajar Gestão do Desempenho Recrutamento & Seleção Treinamento & Desenvolvimento Recompensa 2 1

2 Avaliação de desempenho e outras funções de RH T&D Avaliação de desempenho aponta necessidades de treinamento T&D permite a melhoria do desempenho. Remuneração e recompensa Resultado da avaliação de desempenho é critério para recompensa. Avaliação de desempenho: Objetivos Feedback para funcionários Planejamento de carreira Base para sistema de remuneração Avaliação de Desempenho Mudar o comportamento e melhorar eficiência Norteia o processo de T&D 4 2

3 Objetivos da avaliação de desempenho Desenvolvimento Administrativos/gerenciais Fornecer feedback sobre desempenho Identificar pontos fortes e fracos Identificar necessidades de treinamento Melhorar a comunicação Base para decisões sobre promoção, remuneração, transferência e demissão Validar critérios de seleção Avaliar programas de treinamento 5 Importância Apenas 30% das pessoas acreditam que a avaliação de desempenho os ajuda a melhorar sua performance. Um dos itens pior avaliados em pesquisas de satisfação de funcionários. Calcanhar de Aquiles da gestão de pessoas 6 3

4 Críticas Gestores despreparados Falta de critérios claros de avaliação. Falta de precisão da avaliação (subjetividade) Impacto negativo sobre a motivação Desencoraja o trabalho em equipe Foco excessivo no curto prazo 7 Para refletir... Do que depende o desempenho? 8 4

5 Diagnóstico de desempenho Habilidade Motivação Ambiente Habilidades técnicas Habilidades interpessoais Satisfação Ambição profissional Metas/ expectativas Frustração Ambiente externo Economia Regulação Ambiente interno Condições de trabalho Regras e políticas internas Suporte gerencial 9 Diagnóstico de desempenho 5

6 Modelo de Avaliação de Desempenho Gestão do Desempenho Definição de objetivos e indicadores Avaliação de desempenho 12 Plano de desenvolvimento Recompensa FOCO: melhorar o desempenho dos empregados e da organização. 6

7 Negociação de objetivos e indicadores Definição de objetivos em comum acordo entre gestor e subordinado. Modelo SMART 13 Modelo SMART Specific Measurable Assignable Realistic Time-bound Específicas Mensuráveis Atribuíveis Realistas Prazo para ser atingida 7

8 Exemplo Este ano, quero perder peso." 15 Atividade de sala Sistema e critérios de avaliação de desempenho 8

9 Processo de Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho O QUE avaliar (critérios de avaliação) COMO avaliar (métodos de avaliação) QUEM deve avaliar 9

10 Critérios de Avaliação O QUE Definidos a partir dos objetivos estratégicos da organização e da função desempenhada pelo empregado. Têm impacto significativo sobre o comportamento. Direciona os esforços dos funcionários. Critérios de Avaliação O QUE Características individuais Ex.: capacidade de solução de problemas, iniciativa, liderança, cooperação, etc. Comportamento Foco em ações que devem ou não ser exibidas no trabalho Resultados Produtividade Alcance de objetivos 20 10

11 Vantagens e desvantagens O QUE Método Vantagens Desvantagens Características individuais Fáceis de usar Subjetividade / erros de avaliação Não são úteis para remuneração e promoção Comportamento Bem aceitos por funcionários e gestores Justos para promoção e remuneração Possíveis erros de avaliação Resultados Menos subjetivos Ligam desempenho individual - empresa Justos para promoção e remuneração Estímulo à perspectiva de curto prazo Critérios deficientes Avaliação de Desempenho O QUE avaliar (critérios de avaliação) COMO avaliar (métodos de avaliação) QUEM deve avaliar 11

12 Métodos de Avaliação COMO Método do incidente crítico Escalas de avaliação Comparações Forçadas 23 Métodos de Avaliação COMO Método do incidente crítico Usado em avaliação de comportamentos. Gestor registra incidentes favoráveis e desfavoráveis. Registro feito ao longo de todo o período de avaliação

13 Métodos de Avaliação COMO Escalas de avaliação Acima do esperado abaixo do esperado Concordo totalmente discordo totalmente (Likert) Quase sempre quase nunca X Exemplo: avaliação de comportamento 26 13

14 Métodos de Avaliação COMO Comparações Forçadas Por grupamento: quartis Individual 27 Quem deve avaliar? QUEM Superior imediato: mais comum, mas em declínio (maior distância, times auto-geridos) Colegas: mais próximos do funcionário; pode ser distorcida em função de amizades Auto-avaliação Subordinados Membros externos Avaliação 360º 28 14

15 Avaliação 360 graus QUEM Alta Adm. Gestor Fornecedores Subordinados Colegas Clientes 29 Avaliação 360º PROS Sistema mais abrangente melhor leitura do desempenho Múltiplas perspectivas (comportamento varia em função da situação) Amplia o senso de participação Melhor percepção de justiça Menor risco de erros 30 15

16 Avaliação 360º CONTRAS Sistema complexo. Consome tempo e recursos Opiniões podem ser conflitantes, mas não necessariamente incorretas. Exige treinamento dos avaliadores. Se é feita de forma anônima, avaliadores não podem agir de forma oportunista. 31 Estudo de caso Avaliação de desempenho Siebel 16

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