Como montar um programa estratégico de Desenvolvimento de Líderes ARTHUR DINIZ. Fundador e Sócio Diretor da Crescimentum

Transcrição

1 Como montar um programa estratégico de Desenvolvimento de Líderes ARTHUR DINIZ Fundador e Sócio Diretor da Crescimentum

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3 Cenário e tendências do Desenvolvimento de Líderes

4 Os 4 níveis de maturidade Desenvolvimento da liderança estratégica Desenvolvimento da liderança Treinamento estruturado da liderança Formação inconsistente de gestores Fonte: Bersin & Associates

5 Os 4 níveis de maturidade Nível 1: Formação inconsistente de gestores Nível 2: Treinamento estruturado de liderança Nesse nível, existe pouco ou nenhum desenvolvimento de liderança. A organização fornece um catálogo de cursos que não são construídos considerando a estratégia da empresa e não são ajustados por nível de liderança, além de não fomentarem as habilidades necessárias para as áreas específicas. Os gerentes desenvolvem-se por conta própria ou não possuem preparo para liderar. Nesse nível de maturidade, as organizações começam a ter como foco o desenvolvimento de habilidades de liderança. A empresa já definiu um conjunto de competências e construiu um programa curricular em torno da estratégia organizacional, definindo um conjunto de habilidades específicas ao redor de competências centrais. Fonte: Bersin & Associates

6 Os 4 níveis de maturidade Nível 3: Desenvolvimento da liderança Nível 4: Desenvolvimento da liderança estratégica Uma empresa que se encontra nesse nível pretende desenvolver toda a organização ao invés de alguns líderes. Eventos que envolvem a mudança de cultura, e foco na maior preparação do futuro encontram-se nesse nível. A organização aplica uma abordagem de aproximação e os executivos sêniores promovem e participam no desenvolvimento das atividades de desenvolvimento da liderança. As organizações que se encontram nesse nível, o apoio da alta administração é exemplar, e líderes sêniores enxergam o desenvolvimento da liderança como uma parte do sistema global da gestão de talentos. O conteúdo do programa está alinhado com as prioridades estratégicas e é entregue através de um amplo formato de aprendizagem. Fonte: Bersin & Associates

7 Impacto nos negócios Impacto nos negócios quanto ao Desenvolvimento da Liderança (por nível de maturidade) 12 x superior 8 x superior 20 x superior 6 x superior 8 x superior 7 x superior Fonte: Bersin & Associates

8 O quê fazer?

9 O modelo A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA ANÁLISE DA CULTURA DE LIDERANÇA ATUAL E DA CULTURA DE LIDERANÇA DESEJADA ANÁLISE DAS CAPACIDADES ATUAIS E DAS NECESSÁRIAS PARA FUTURA LIDERANÇA DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA DE LÍDERES AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS PARALELOS ATUAIS E DESEJADOS PARA O ALINHAMENTO EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA E MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS Adaptado de: CCL Developing a Leadership Strategy.

10 Estratégia de Negócios Fonte: CCL Developing a Leadership Strategy.

11 Estratégia de Negócios Para pensar na estratégia de negócio da sua organização, os pontos chave são a visão e os fatores críticos de sucesso. Onde sua organização quer chegar nos próximos 5 anos? Qual o maior desafio para isso acontecer? Quais os fatores críticos de sucesso para isso acontecer?

12 Fatores críticos de sucesso Exemplos 1. Tornar-se uma empresa mais global; 2. Tornar-se mais inovador; 3. Tornar-se mais focado nos clientes; 4. Investir em oportunidades de alto crescimento. 5. Tomar decisões mais rápidas e ousadas

13 Cite de 3 a 5 fatores críticos de sucesso para a sua organização

14 Estratégia de Liderança Fonte: CCL Developing a Leadership Strategy.

15 O que é estratégia de liderança? É o processo desenhado pela empresa para formar e desenvolver líderes de alto desempenho, que atuem de acordo com a estratégia e valores da organização.

16 Estratégia de Liderança Para desenhar a estratégia de liderança é preciso pensar em: Missão dos líderes da empresa/área; Visão de liderança; Modelos mentais; Papéis e responsabilidades dos líderes; Quantidade de líderes necessária por região; Níveis de liderança.

17 Níveis Neurológicos Quem? Por quê? Como? O quê? Onde, Quando? Fonte: Adaptado do trabalho de Gregory Bateson

18 Descreva de forma rápida como seria o líder ideal da sua organização

19 Análise da cultura de liderança atual e da cultura desejada Fonte: CCL Developing a Leadership Strategy.

20 O que é cultura de liderança? São as ações coletivas de líderes formais e informais agindo em conjunto para influenciar o sucesso de uma organização. Não é somente a quantidade e qualidade individual de líderes que determina o sucesso, mas sim os modelos mentais de Liderança que imperam na empresa e a capacidade de agir coletivamente.

21 Ferramenta predileta para análise de cultura: Pesquisa de Clima

22 Análise das capacidades atuais e das necessidades para futura liderança Fonte: CCL Developing a Leadership Strategy.

23 Minha ferramenta predileta para análise das capacidades de Liderança: Avaliação 360º

24 Estrela da Liderança

25 Estrela da Liderança

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27 Avaliação dos sistemas paralelos atuais e desejados e realinhamento Fonte: CCL Developing a Leadership Strategy.

28 Programa x Sistemas Paralelos Plano de Carreira; Recompensa e reconhecimento; Avaliação de performance; Desenvolvimento de competências; Recrutamento e seleção; Práticas de liderança.

29 Desenvolvimento de um programa de Desenvolvimento de Líderes Fonte: CCL Developing a Leadership Strategy.

30 As 6 Disciplinas Fonte: Com base nos 6Ds, as seis disciplinas criadas por Pollock, Roy e Jefferson.

31 D1- Determinar os resultados para os negócios Começar com o fim em mente; Expressar os resultados em termos de negócios; Diagnosticar gaps e necessidades; Definir objetivos do programa comportamentos esperados e impactos; Definir quando e como serão mensurados os resultados

32 Quem vai ser o padrinho do programa?

33 D2- Desenhar uma experiência completa As quatro fases do aprendizado corporativo; 1. Preparação (Leitura Preparatória e outras atribuições) 2. Aprendizado (Aprendizado Estruturado / Instrução / Curso 3. Transferência (Transferência do Aprendizado e Aplicação no Trabalho) 4. Realização (Pare, Avalie e Reconheça as realizações)

34 Elaboração do programa

35 Proficiência aumentada sobre as expectativas da Hewitt Assessment e Coaching Tarefas e troca de lideranças Fóruns com líderes seniores Líder como professor Top 250 líderes (Fórum de liderança Global) Assessment e Coaching Iniciativas de aprendizado ativo Curriculum de Administração Geral de Harvard Diretoria (Programa de Desenvolviment o de Líderes) Autogerenciamento Gestão de pessoas e equipes Gestão de projetos & relacionamento com o cliente Gerência (Programa de Desenvolviment o de Gerentes) Gestão do negócio Perspicácia do negócio Excelência operacional Foco no cliente Impacto pessoal Domínio da excelência Fonte: Hewitt, 2010.

36 Se a escolha for treinamento e/ou coaching como desenhar o programa?

37 Dúvidas mais comuns Modular X Intensivo Aberto x In company Dentro X Fora da empresa Coaching X Treinamento

38 D3- Direcionar a aplicação Reduzir o gap entre aprender e aplicar; Motivar os alunos; Deixar transparente a relevância dos assuntos; Melhorar a percepção da aplicabilidade; Prover know-how Tornar o aprendizado memorável

39 Os seis princípios da Neurociência Bowman elencou em sua pesquisa Using Brain Science to Make Training Stick seis princípios de aprendizagem: Movimento Audição Imagens Escrita Rapidez Diversidade

40 D4- Definir a transferência do aprendizado Para mudar comportamentos e obter os resultados que você quer, você precisa de estrutura, apoio e prestação de contas. Ken Blanchard, Know Can Do!

41 D4- Definir a transferência do aprendizado Objetivo: A D4 tem por objetivo impulsionar a transferência do conhecimento para o trabalho.

42 Fatores que facilitam e impulsionam a transferência do conhecimento para Gestor - Atitude positiva - Encorajar o uso - Dar Feedback Colegas - Aberto às mudanças - Encorajem o uso Recompensas - Positivo para o uso - Negativo para o não uso

43 D5- Dar apoio à performance Principais barreiras da manutenção e transferência do conhecimento: Líder não dá suporte ao treinamento; Falta de tempo (priorização) para manutenção, que leva à não utilização das ferramentas disponíveis; Cultura organizacional rígida/resistência; Não existe a oportunidade de aplicação; Sistema de recompensa não dá suporte; Alto turnover; Hábitos muito enraizados.

44 Como facilitar? Envolver o líder; Tarefas entre módulos; Envio de artigos; Definição do plano de ação; Coaching (individual/dupla/grupo); Grupos de discussão; Workshop/palestras de reciclagem; Grupos de Estudo Ensinar o conteúdo para a sua equipe de trabalho; Reuniões com RH; Mapas mentais; Carta 6 meses; Ímã de geladeira; Grupos em redes sociais;

45 D6- Documentar os resultados Apresentar os resultados observados durante e após o treinamento; Compartilhar o que foi desenvolvido em sala de aula, apresentar os parâmetros internos de processos de aprendizagem; Rever os objetivos da roda de planejamento dos resultados alcance dos mesmos, e apresentar melhorias para o aprendizado contínuo.

46 Resultados Medir o que interessa para os apoiadores (resultados da D1); Usar insights para direcionar a melhoria contínua; Comercializar os resultados com acionistas chave.

47 Segundo o Conference Board of Canada 23% avaliam a aplicação do aprendizado 12% avaliam os resultados para a organização 37% avaliam o aprendizado adquirido 83% das organizações avaliam a reação ao treinamento

48 Métodos de avaliação dos resultados individuais Avaliações diárias; Pesquisa ao final do programa; Comparação de expectativas e resultado; Entrevistas e questionários abertos; Relatórios de aprendizado; Rastreando planos de ação e direção das metas; Pesquisas de mudanças personalizadas; Administração pré e pós avaliação 360º; Observação dos comportamentos; Entrevistas com as avaliações das sessões de coaching dos participantes.

49 Como medir o impacto no desenvolvimento da liderança 1. O desempenho da empresa: em grande parte dos casos de bom desempenho da empresa, muito se é atribuído pelo papel exercido pela liderança. 2. A percepção externa da liderança: através da mídia e de prêmios recebidos. 3. A percepção interna da liderança: por exemplo através da Avaliação 360 ou de uma Avaliação de Clima organizacional.

50 Como medir o impacto no desenvolvimento da liderança 4. Medidas de planejamento de sucessão: manter um número de postos-chave por candidatos internos para posições de liderança chave; 5. Plano de desenvolvimento individual (PDI): acompanhar resultados; 6. Medidas de treinamento para o desenvolvimento de líderes: satisfação, o conhecimento, a mudança de comportamentos e resultados.

51 Benefício da Avaliação de Resultado Auxilia na identificação de programas mais eficientes; Determina o custo/benefício de cada programa; Identifica se o problema inicial foi solucionado; Justifica e reforça a credibilidade da área de T&D na organização.

52 6Ds na prática Análise da pesquisa de clima Entrevistas com área contratante e stakeholders Definição de objetivos e resultados esperados Avaliação 360 DISC Leituras Testes Cases Sensibilização dos stakeholders N1: Imersão in company N2: Líder do Futuro Aberto + Coaching de Grupo N3: Líder do Futuro Aberto + Coaching Individual Plano de ação individual Participação do Gestor Premiação Celebração Avaliação de reação Re-aplicação da avaliação 360 Avaliação de resultado com Pesquisa de clima

53 Conclusões

54 Conclusões Organizações de alto desempenho possuem relação direta entre estratégia de negócios e de liderança. Alta performance desenvolve líderes em todos os níveis. Empresas de alto desempenho acreditam que a execução acontece na base de suas Cias. Empresas que ocupam o topo nos Estados Unidos investem de 30-40% a mais em programas voltados para liderança.

55 Conclusões Esforços bem-sucedidos de desenvolvimento de liderança requerem um patrocinador/defensor influente, preferencialmente o CEO. Desenvolver líderes exige investimento de tempo e dinheiro. Fingir que está desenvolvendo pode ser pior do que não fazer nada. Um desenvolvimento de liderança bem-sucedido depende mais de uma implementação consistente do que da utilização de práticas inovadoras.

56 Conclusões Desenvolvimento de liderança é um processo sistemático e não um evento isolado. Todo sistema tem que estar alinhado para que o desenvolvimento seja sustentável. Desenvolvimento de liderança é um investimento no futuro. Como a maioria dos investimentos, pode levar anos para que o retorno se concretize.

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58 Muito obrigado! (11)