Remuneração e Recompensas

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1 Remuneração e Recompensas José Antonio Monteiro Hipólito Gestão Estratégia de Pessoas - conceituação MISSÃO, VALORES DA ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Treinamento e Desenvolvimento Sucessão Avaliação do Desempenho MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Carreira Remuneração ALINHA DE FORMA CONSISTENTE AS FUNÇÕES DE RH Alocação Recrutamento e Seleção

2 O que é necessário para mobilizar as pessoas para o Desempenho? (motivar e reter) Práticas Consistentes que apontem para a contribuição esperada (mérito) Processo claro, prático e consequente de aplicação, com papéis bem definidos Uma Estratégia de Gestão de Recompensas (e de Gestão de Pessoas) O que é necessário para mobilizar as pessoas para o Desempenho? Práticas Consistentes que apontem para a contribuição esperada (mérito) Processo claro, prático e consequente de aplicação, com papéis bem definidos Uma Estratégia de Gestão de Recompensas (e de Gestão de Pessoas)

3 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 008. Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 008.

4 Instrumento de Avaliação Quantitativa - Metas Visão/ Missão Planejamento Estratégico Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Organização Gerência Coordenação Indivíduos BSC: da Visão às Metas Visão: Indicadores de Desempenho: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia Objetivos: O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso Melhorar a Segurança no Trabalho. Taxa de frequência acidentes. Iniciativas: Projetos Ações chave necessárias para se alcançar os objetivos Não são rotina Implementar Programa de Desenvolvimento e segurança no trabalho até o final do ano. Metas: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária Atingir meta zero de acidente.

5 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Possibilidade de Utilização das Metas para RV - Pesos Metas Organizacionais Metas Diretoria Metas da Gerência Metas da Equipe Diretoria 60% 0% Gerência 0% 0% 0% Coordenação 0% 0% 0% 0% Mensalistas 0% 0% 0% 0% Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas,

6 Matriz de Complexidade Níveis de Complexidade/Desenvolvimento Profissional Variáveis de Complexidade Nível de Atuação Tomada de Decisão Nível de Estruturação das Atividades Escopo de Responsabilidade Estratégico Decide / Responde Alto grau de abstração Organização Tático- Estratégico Participa da decisão Área Tático Analisa e Recomenda Pouco-estruturadas (maior abstração e interpretação) Processo Tático- Operacional Sistematiza/Organiza Conj. Atividades Operacional Coleta Estruturadas e rotineiras Tarefas Exemplo de Descritivo de Níveis de Complexidade 5 Contribui para a definição dos objetivos da área e acompanha o andamento do plano de ação bem como metas e indicadores. Analisa cenário externo à organização visando à identificação e internalização de melhores práticas para a área. Coordena tecnicamente processos e ou projetos que possam envolver diversas áreas da Empresa considerando a integração e interface entre os diversos processos e áreas da Organização. Propõe soluções técnicas com foco na melhoria contínua dos processos da área considerando seus impactos e reflexos para a organização como um todo. Executa atividades seguindo procedimentos e padrões préestabelecidos, solicitando orientação quando necessário. Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bom andamento de suas atividades. Está em fase de aprendizado sobre a Organização e seus processos. Necessita de orientação de profissional mais experiente e recorre à ajuda quando necessário. 6

7 Exemplo de Níveis de Carreira/Desenvolvimento Eixo Gestão Eixos Profissionais Administrativo Técnico Comercial Relação entre níveis de Carreira e Estrutura salarial 7

8 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 008. Exemplo de Comportamentos (Liderança) Delega, dá autonomia e estimula a auto direção dos membros da equipe Utiliza os pontos fortes de cada profissional e aproveita os desafios da área como oportunidades de desenvolvimento Orienta a equipe para que os resultados sejam obtidos (coaching) Assegura um clima positivo, cooperativo e motivador na equipe É coerente e consistente no que faz (coerência entre discurso e prática) É exemplo ao demonstrar em ações os valores da Organização Comemora/Celebra resultados positivos. 8

9 Matriz de Complexidade CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Competências Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 008. Atribuições e Responsabilidades (Exemplo) Competências EIXO: ADMINISTRATIVO 5 C C C C C5 C Atribuições e responsabilidades 9

10 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Matriz de Complexidade Descritivo de Competências (Exemplo) Competências Desenvolvimento Contínuo Orientação para Resultados EIXO: ADMINISTRATIVO 5 Absorve e aplica novas técnicas relacionadas aos processos sob sua responsabilidade, atentando para as implicações na Organização como um todo. Atua como agente facilitador da transmissão e disseminação de conhecimentos. Incentiva a troca de experiências na área em que atua. Assegura a obtenção dos resultados na equipe que orienta, monitorando o progresso das ações, analisando desvios e decidindo sobre correções de rumo. Avalia os resultados dos processos que coordena tecnicamente e compara-os com as metas e indicadores da área, para subsidiar a tomada de decisão gerencial Registra, sistematiza e dissemina conhecimentos relacionados às atividades sob sua responsabilidade. Solicita feedback sobre seu desempenho para adequá-lo às necessidades do processo em que atua. Obtém resultados na execução das suas atividades, seguindo orientações gerais. Cumpre os prazos de suas atividades conforme acordado com os superiores. Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas,

11 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Método Quantum MBTI Exemplos de avaliações de perfil Referente à solução de problemas, o estilo de liderança e o enfrentamento de desafios Referente ao estilo de comunicação, argumentação e relacionamento interpessoal Referente ao ritmo, estabilidade e forma de conduzir processos Referente a como responde às regras e referenciais externos Instrumentos de Avaliação METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO POTENCIAL Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 60º) Avaliadores especializados Testes Base para Remuneração Variável PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Alocação/ composição de equipes Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 008.

12 O que é necessário para mobilizar as pessoas para o Desempenho? Práticas Consistentes que apontem para a contribuição esperada (mérito) Processo claro, prático e consequente de aplicação, com papéis bem definidos Uma Estratégia de Gestão de Recompensas (e de Gestão de Pessoas) Análise de Resultados Exemplo Negociação Resiliência Inovação Foco no Cliente Resultado colab Colaborador Aprendizagem 0 Foco em Resultados Articulação de Relacionamentos e Trabalho em Equipe Assumir responsabilidade e tomada de decisão Atuação Sistêmica e Conhecimento do Negócio Desempenho Atendimento esperado Pleno Negociação Resiliência Resultado Individual (por profissional) Colaborador Aprendizagem 0 Articulação de Relacionamentos e Trabalho em Equipe Assumir responsabilidade e tomada de decisão Inovação Foco no Cliente Foco em Resultados Atuação Sistêmica e Conhecimento do Negócio

13 Análise de Resultados Exemplo Resultado Individual (por profissional) Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera 0, Análise de Resultados Exemplo III II I o ooo o NA D A S 0 Resultados da Avaliação o oo 0 Resultados da Avaliação oooo NA D A S 0 0,75,5,5 Resultados da Avaliação ooooo NA D A S

14 Atribuições e papéis bem definidos RH Gestor Funcionários Nível de Agregação de Valor Evolução na Carreira e Evolução na Remuneração ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Instrumento Quantitativo Instrumento Qualitativo Definição Organiz. Diretoria Gerência Equipes Acompanha mento REVISÕES TRIMESTRAIS DEACOMP. E APURAÇÃO A CADA MUDANÇA DEPAPEL APURAÇÃO DE MEIO DE CICLO (COMPETÊNCIAS) ACOMPANHAMENTO DE EXECUÇÃO DE PDIs REGISTRO CONTÍNUO DE EVIDÊNCIAS/FEEDBACK Apuração Apuração das metas Avaliação Decisões em G. Pessoas COMITÊ DE GESTÃO DE PESSOAS BALANÇO / LIÇÕES APRENDIDAS / AJUSTES / PREPARAÇÃO PARA O PRÓXIMO CICLO

15 Instrumento Quantitativo e Qualitativo COMITÊ DE GESTÃO DE PESSOAS Diretores com Presidente Superintendentes com Diretor Gerentes com Superintendentes Identificar potenciais sucessores e colaboradores detentores de conhecimento-chave. Sugerir ações de retenção e reconhecimento ($ ou não). Estudar necessidades de quadro, identificar oportunidades de alocação e movimentação e sinalizar a necessidade de processo seletivo (interno, externo ou misto). Sugerir à Direção prioridades de investimento em desenvolvimento. Diagnosticar e endereçar situações-problema (para recuperação de desempenho). Subsidiar decisões e recomendações sobre promoção e progressão. Documentar as decisões e recomendações. O que é necessário para mobilizar as pessoas para o Desempenho? Práticas Consistentes que apontem para a contribuição esperada (mérito) Processo claro, prático e consequente de aplicação, com papéis bem definidos Uma Estratégia de Gestão de Recompensas (e de Gestão de Pessoas) 5

16 Estratégias de Gestão de Pessoas Exemplo Estratégia de Velocidade de Carreira Exemplo Estratégia de Estabilidade do Quadro Remuneração Consultoria Mercado Desenvolvimento Processo seletivo interno Escolha Feedback DICAS, ENCERRAMENTO E CONTATO 6

17 Dicas Recompensar é reconhecer uma contribuição portanto, utilize a TÉCNICA ADEQUADA para apontar a contribuição esperada (só assim é possível a meritocracia) Recompensa envolve DECISÃO: diga não à matematização entre avaliação e remuneração (exceto para RV)!!! Recompensa envolve ESTRATÉGIA. Então, responda: qual a proposta de valor da sua Organização?. Transparência na Gestão da Remuneração Comunicação aos empregados sobre os assuntos de remuneração Informações sobre remuneração Diretores Gerentes e Supervisores Administrativos, Técnicos de º e º grau Operacionais Vendedores Estratégia de remuneração adotada pela empresa 7% 68% 8% % 7% Tabela Salarial integralmente 5% % 7% 5% % Tabela Salarial - somente até o cargo do funcionário 0% 8% 9% 5% % O posicionamento do empregado na sua faixa salarial 5% 58% 7% % % Critérios de promoção 7% 75% 59% 5% 8% Critérios de remuneração variável 67% 70% 5% 8% % Pacote de benefícos que recebe e seu valor 7% 7% 68% 6% 6% Custo total do empregado para a empresa (salário, benefícios, encargos, etc) 6% 56% % % 8% Tempo médio de adoção das práticas mencionadas 0 Melhores 50 Melhores Demais empresas Todas Há anos ou menos 0% % 6% % Entre mais de e menos de 5 anos 0% % 7% 5% Mais de 5 anos 80% 7% % 9% Fonte: Relatório de Benchmarking das Melhores Empresas para Você Trabalhar (Edição 0-0) 7

18 José Hipólito (0) Palestrante 8