Sistema RH1000. Gestão de Pessoas por Competências. Foco em Resultados. Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial desde Atualizado em 01Mar2016 1

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1 Sistema RH1000 Gestão de Pessoas por Competências Foco em Resultados Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial desde 1987 Atualizado em 01Mar2016 1

2 Implantação do RH de Resultados (RHR ) Solução Completa Metodologia + Consultores + Sistema RH1000 Ø Domínio completo dos processos de Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho Ø Leitura de processo de grupo Ø Sensibilização dos gestores e profissionais Ø Criação de comitês Ø Feedback aos gestores durante processo Ø Foco no negócio do cliente Ø Transferência da tecnologia ao cliente Ø Pool de consultores Ø Especialistas nas diversas áreas de RH Ø Alto padrão de serviços Ø Custo competitivo Ø Gestão de Pessoas por Competências Ø Acesso via Internet (não existe instalação) Ø Senhas e permissões de acesso individuais Ø Manual completo (conceitos, o que fazer, o que evitar, exemplos, parâmetros de mercado) Ø Configuração da avaliação de competências Ø Atende a normas: ISO-9000, ISO-14000, TS Aprimoramento Contínuo do sistema a partir de sugestões dos clientes. Novas versões a cada duas semanas em média. 2

3 Sistema RH1000 de Gestão por Competências RH Sistema on-line para RH Cadastros Gerais - Organograma - Perfil dos Cargos Banco de Profissionais Treinamento Seleção Relatórios Gerenciais Avaliação de Qualificações Avaliação de Desempenho PDI (ações de desenvolvimento) Avaliação de Competências Avaliação de Metas Planejamento Estratégico Origem do RH Estratégico focado em atingir os Resultados da organização. 3

4 MANUAL ON LINE Apresenta conceitos, como fazer, o que evitar, exemplos, padrões de mercado,... 4

5 São todas as informações relativas ao cargo necessárias para exercício das suas atribuições: Descrição do cargo (atividades esperadas) Qualificações requeridas Competências (comportamentais) requeridas Trilha de Desenvolvimento (ações e treinamentos) Descrição do Cargo (estilo Hay) é armazenada nas pastas: Descrição sumária Principais atribuições Dimensão do cargo Principais desafios PERFIL DO CARGO 5

6 PERFIL DO CARGO O Perfil dos Cargos, um dos pilares da Gestão por Competências, é utilizado: Na contratação de novos profissionais, no processos seletivos; Na movimentação interna (promoção ou lateral) de profissionais, nos processos seletivos; Pelos profissionais da empresa, na construção do próprio Plano de Carreira; Pelo RH na construção do Plano de Sucessão dos cargos críticos e/ou estratégicos da empresa; Pelo Gestor do profissional, na análise de seu desempenho e capacitação, para determinar as Ações do seu PDI. 6

7 PERFIL DO CARGO descrição, qualificações e competências requeridas, trilha 7

8 Qualificações São os pré-requisitos necessários para o desempenho do cargo. Tipos de Qualificações: Formação Conhecimento Certificação Habilidade Experiência Perfil pessoal Idioma 8

9 Organograma Gestor da área 9

10 Entregas (competências comportamentais) GESTÃO POR COMPETÊNCIAS CONDUZ AO REAL DESEMPENHO como Resultados (metas) o que Case: indústria de iogurtes x mercearia de bairro 10

11 Diagrama da Gestão por Competências 11

12 Competência Estratégica Aquela que diferencia a empresa dos seus concorrentes, representa o DNA da empresa. Está relacionada: à compreensão do negócio à estratégia da empresa aos seus objetivos aos seus diferenciais à sua relação com mercado, clientes e competidores Cases: Sadia: Laboratórios Fleury: Qualidade Foco no cliente Diferencial leva à Sustentabilidade 12

13 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS E ENTREGAS A PARTIR DO CARGO DO TALENTO Cargo Talento Eixo Competências Nível Entregas Visão dos avaliadores 13

14 Ciclos de Avaliação (ou de Desenvolvimento) É possível ter um Ciclo de Avaliação de Desempenho (Competências e/ou Metas), com revisão de Qualificações e de PDI, ou; Somente um Ciclo de Desenvolvimento (revendo apenas Qualificações e PDI). 14

15 Realizando a Avaliação por Competências 15

16 Avaliação é possível comparar com as demais avaliações Essa é uma vantagem para o gestor, no momento de preparar e realizar a entrevista devolutiva. Ele pode comparar avaliações e conversar com seu subordinado de forma aberta, visando um feedback mais assertivo. Possibilita ainda ajustar ou ratificar suas avaliações. 16

17 Alinhamento de Metas Visão > Macro-Objetivos > Metas Visão 4 anos 3º ano 2º ano Hoje Plano plurianual (3 a 5 anos) Hoje 1º ano 1º plano anual MO (Macro Objetivos) MO Metas principais (principais gestores / Áreas) Metas individuais Responsabilidade: Board da organização / RH Responsabilidade: gestores Metas AD AD Janeiro 2012 Consolida as metas do período avaliado Janeiro

18 Metas definição (1) As metas podem ser definidas como Principais ou Individuais, mas sempre aparecerão na ficha de cada talento. As metas podem ser definidas uma a uma ou coletivamente

19 Validação da meta deverá ser feita somente pelo Gestor do talento. Metas definição (2) As metas possibilitam dois padrões de mensuração -qualitativo (QQP) e meramente quantitativo (PLR)

20 Metas Coletivas As Metas Coletivas podem ser definidas como: Centralizada: após ser definida, alterações somente poderão ser feitas neste local, e afetarão a todos os talentos envolvidos. A avaliação da meta, única, será feita neste local. Distribuída: após lançadas, estas metas podem ser alteradas individualmente para cada talento. A avaliação deverá ser feita individualmente para cada talento. 20

21 Análise Individual de Qualificações Capacitação para o cargo atual Plano de Carreira Plano de Sucessão 21 21

22 Ficha Individual / Qualificações 22

23 Avaliando as Qualificações Possibilita ao gestor atual avaliar todas as Qualificações requeridas pelo cargo do talento, determinando sua Capacitação (grau de preparação) para o cargo. Possibilita ainda levantar e priorizar as ações de desenvolvimento necessárias para melhor preparar o talento para o exercício da função. 23

24 PDI registro de Ações de Treinamento Ações disponíveis: Treinamento Benchmarking Coaching Curso de formação Desenvolvimento pessoal Estágio em outras áreas Job rotation Leitura especializada Mentoring O PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) do talento são as Ações indicadas em conjunto pelo gestor e pelo talento. Um dos tipos de ação que pode ser escolhido é Treinamento. Registre a importância do treinamento para o talento no campo Detalhes da Ação e o trimestre limite para ser realizada e o Responsável (RH para os treinamentos). As Ações que forem registradas pelo próprio talento deverão ser Validadas pelo gestor. 24

25 Relatório Individual do Histórico de Treinamentos 25

26 Quadrante da Eficácia do Desempenho 26

27 Quadrante de Desenvolvimento 27

28 Turmas de Treinamento O controle das Turmas de Treinamento inclui: Emissão de Lista de Presença; Avaliação de Eficácia do treinamento (pelos gestores); Avaliação de Reação do treinamento (pelos participantes); Emissão do Certificado para os participantes (pelo RH ou participantes); Controle de Presença; Controle de Custos (rateados ou individuais); Relatório Gerencial de Treinamentos (ISO-9000). 28

29 Relatório Individual da Turma Avaliação de Reação Após a média das Avaliações de Eficácia, temos a média das Avaliações de Reação (abaixo). 29

30 Controle de Vagas Controles que efetua no processo da Vaga: Cadastro das vagas diretamente pelos gestores requisitantes Workflow eletrônico da Aprovação da vaga Qualificações requeridas a partir do Perfil do Cargo Padronização das Etapas a serem realizadas por tipo de vaga Participantes internos (Talentos) e/ou externos (Candidatos da internet) Controle de Custos Parecer do Selecionador e do Requisitante (evita conflitos) 30

31 Divulgação da Vaga no RH1000 (consulta) O botão Enviar possibilita comunicar o interesse em participar da vaga, ou indicar alguém (outro talento ou um candidato externo) para a vaga. 31

32 Relatório Gerencial de Vagas (listagem e gráficos) O cálculo do Turnover considera somente as vagas na condição Substituição. Calcula o percentual destas vagas sobre o quadro ativo de talentos atual; O cálculo do Período médio que as vagas estão (ou ficaram) em aberto considera a quantidade de dias da aprovação de cada vaga até o seu fechamento (ou suspensão ou cancelamento), ou para as vagas em aberto até a data da emissão do relatório. 32

33 Banco de Candidatos externos (para uso interno) Os candidatos cadastrados podem ser pesquisados, consultados e terem seus dados atualizados a qualquer momento; Altere ou complemente os dados quando o candidato participar de um processo seletivo; O sistema controla automaticamente se o candidato é um talento ativo a partir do CPF; Caso marque que o candidato foi Indicado, é possível indicar o talento que o indicou; Análise da empresa - permite registrar: (1) se é candidato a uma Posição Estratégica, (2) se Não deve ser contratado devido a problemas descobertos, e (3) se já foi Contratado Anteriormente pela própria empresa. 33

34 Importação de Talentos O arquivo (Excel ou Txt) já deverá estar preparado e salvo em uma pasta. Escolha o tipo de arquivo mais favorável conforme o sistema que irá fornecer os dados. Selecione o arquivo usando o botão Escolher arquivo, e acione Importar. 34

35 Relatório Gerencial do Plano de Sucessão 35

36 Alertas automáticos emitidos por 36

37 Relatório Gerencial de Entrevistas de Desligamento 37

38 Relatório Gerencial Indicadores de RH 38 38

39 Avaliações Médias por Faixa Etária / Tempo de Empresa / Escolaridade permite análises por área da empresa / cargo 39

40 Relatório Gerencial de Remuneração Analisa a distribuição dos talentos na Faixa Salarial e relaciona a posição de cada um para tratamento dos desvios. 40

41 Ohl Braga Sistema RH desde