GESTÃO DE DESEMPENHO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

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1 GESTÃO DE DESEMPENHO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA Como implantar e consolidar Modelos de Gestão de Desempenho e Desenvolvimento de forma a agregar valor às organizações 07 e 08 de Abril de 015 Alinhamento de Expectativas O que você espera do curso?

2 Agenda 1. Desafios em Gestão de Pessoas. Instrumentos de Gestão do Desempenho 3. Interface com Processos de RH 4. Educação Corporativa 5. Pontos de Atenção 3 Introdução e Contexto: Importância e Desafios da Gestão de Desempenho 4

3 Melhores Empresas para Trabalhar (013) Assertivas - Carreira 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas A empresa utiliza critérios justos para promoção e carreira Sei o que devo fazer para crescer profissionalmente nesta empresa 80% 66% 53% 90% 80% 69% As informações sobre a empresa são transmitidas aos funcionários com clareza e agilidade 9% 81% 65% Assertivas- Liderança 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas Meu chefe ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais Meu chefe sempre deixa claro o que espera do meu trabalho Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sinceras sobre meu desempenho 87% 76% 64% 91% 8% 7% 86 % 8% 7% 5 Melhores Empresas para Trabalhar Setor Público 6

4 Melhores Empresas para Trabalhar Setor Público 7 Melhores Empresas para Trabalhar Setor Público 8

5 Profissionais Modelo Integrado de Gestão de Pessoas ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Área de RH Recrutamento e Seleção Carreira, movimentação e Sucessão Treinamento e Desenvolvimento Gestão e Planejamento do Quadro Remuneração Processo de Avaliação 9 Fases da Gestão de Desempenho Registro de evidências (fatos/dados) e feedbacks no dia-a-dia Estratégia e Objetivos Organizacionais 1 Planejamento das Metas e Pactuação das Entregas / Competências Acompanhamento 3 Avaliação PACTUAÇÃO Alinhamento de expectativas Desempenho ATUAL: diagnóstico do desenvolvimento dos profissionais no período 10

6 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Tipos de Instrumentos de Avaliação de Desempenho e sua Aplicação 11 Tipos de Instrumentos de Avaliação METAS POTENCIAL DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Avaliadores especializados Testes Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 360º) Base para Remuneração Variável Alocação/ composição de equipes PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas,

7 Conceitos balizadores Eixos de Competências Carreira + + Níveis de Complexidade 13 Eixos de Carreira São grupos de funções de natureza de trabalho semelhantes. Eixo 1. Devem refletir as funções fundamentais existentes na organização, mas não necessariamente a estrutura organizacional.. Representam um caminho provável de desenvolvimento e carreira. 3. Demandam competências similares. 14

8 Eixos de Carreira Exemplo Gerencial Administrativo Técnico Comercial Atuação voltada à obtenção de resultados e construção do futuro Olhar sistêmico/organizacional Autonomia para tomada de decisão Orientação/ desenvolvimento de pessoas Suporte às demais áreas e gestão Registro, sistematização e documentação de informações Melhoria dos processos internos Desenvolvimento e viabilização de produtos e serviços Acompanhamento do mercado e tendências Consolidação da imagem Institucional Construção e manutenção do relacionamento Oferta de produtos e serviços Qualidade e presteza no atendimento Geração de negócios 15 Eixos de Carreira de Organização Pública Exemplo Cargos em Comissão ou Funções Gratificadas GERENCIAL ASSESSORAMENTO Profissional de Nível Superior CONSULTORIA TÉCNICA SUPORTE E GESTÃO INSTITUCIONAL PLANEJAMENTO DE PROJETOS PRODUÇÃO E GESTÃO TÉCNICA ATENDIMENTO Profissional de Nível Médio SUPORTE Profissional de Nível Médio Técnico TÉCNICO Profissional de Nível Fundamental APOIO 16

9 Conceitos balizadores Eixos de Competências Carreira + + Níveis de Complexidade 17 Competências Formação Conhecimentos Habilidades Atitudes inputs outputs Contribuição e Agregação de Valor CAPACIDADES/ QUALIFICAÇÕES MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES (ENTREGA) Mensagens importantes para balizar a atuação dos profissionais e propiciar a efetiva contribuição e agregação de valor 18

10 Eixos de Carreira e Competências Exemplo Eixo Gerencial Eixos Profissionais Administrativo Técnico Comercial Foco nos Resultados Melhoria Contínua Trabalho em Equipe Liderança Orientação Estratégica Tomada de Decisão Atuação Sistêmica Foco no Cliente Interno Solução de Problemas Foco no Cliente Negociação 19 Conceitos balizadores Eixos de Competências Carreira + + Níveis de Complexidade 0

11 Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade Exemplo Eixo Gerencial Eixos Profissionais Administrativo Técnico Comercial Variáveis de Níveis de Complexidade Nível de Atuação Tomada de Decisão Nível de Estruturação das Atividades Escopo de Responsabilidade Estratégico Tático Decide / Responde por Participa ou Influencia decisões Analisa informações e dá recomendações Alto grau de abstração e interpretação Semi-estruturadas apoiadas em procedimentos Organização Processos/ Áreas Processos/ Projetos Operacional Coleta e organiza informações Estruturadas e rotineiras Conj. Atividades Tarefas Aspectos observáveis da atuação dos profissionais que clarificam seu nível de desenvolvimento e maturidade e permitem diferenciar a entrega e agregação de valor de cada profissional.

12 Níveis de Complexidade Matriz de Complexidade Níveis de Complexidade Exemplo 3 EIXO: ADMINISTRATIVO Contribui para a definição dos objetivos da área e acompanha o andamento do plano de ação bem como metas e indicadores. Analisa cenário externo à organização visando à identificação e internalização de melhores práticas para a área. Coordena tecnicamente processos e ou projetos que possam envolver diversas áreas da Empresa considerando a integração e interface entre os diversos processos e áreas da Organização. Propõe soluções técnicas com foco na melhoria contínua dos processos da área considerando seus impactos e reflexos para a organização como um todo. Executa atividades seguindo procedimentos e padrões préestabelecidos, solicitando orientação quando necessário. Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bom andamento de suas atividades. Está em fase de aprendizado sobre a Organização e seus processos. Necessita de orientação de profissional mais experiente e recorre à ajuda quando necessário. Integração dos Conceitos balizadores Competências Eixo de Carreira Competência I Competência II Competência III Competência IV... Competência V Atribuições e responsabilidades 4

13 Matriz de Complexidade Descritivo de Competências Exemplo Competências Desenvolvimento Contínuo Orientação para Resultados EIXO: ADMINISTRATIVO Introduz novos conhecimentos para a Área, a partir da observação das tendências do mercado e de sua aplicação no contexto Organizacional... Registra, sistematiza e dissemina conhecimentos relacionados às atividades sob sua responsabilidade. Atua como agente facilitador da transmissão e disseminação de conhecimentos. Incentiva a troca de experiências na área em que atua. Troca informações com outros colaboradores relacionadas às suas atividades. Influencia o estabelecimento de objetivos operacionais da área, contribuindo na otimização e organização dos recursos. Realiza suas atividades de suporte geral à área com qualidade, evitando retrabalhos e o desperdício de recursos. Define prazos, demandas e prioridades e monitora indicadores de resultados e recursos da área, contribuindo na coordenação das atividades/ projetos e processos da área. Cumpre os prazos de suas atividades conforme acordado com os superiores. 5 Como Avaliar as Competências Competência Foco em Resultados Nome Não Atende (NA) Trajetória Mercadológica (Nível 3 - Pleno) Avaliação Descrição da Competência NA D A S 1) Executa os processos da área de forma autônoma, alcançando os resultados pretendidos. ) Atende clientes e parceiros, fornecendo orientações/ soluções com base em diretrizes técnicas. Definição O colaborador deve iniciar o desenvolvimento na competência, pois não atende aos critérios estabelecidos OU está mais próximo da atuação esperada do nível anterior de complexidade. X X Em Desenvolvimento (D) Atende (A) O colaborador encontra-se em processo de desenvolvimento na competência, ou seja, atende parcialmente o requerido para o nível OU seu grau de atendimento oscila com relação à complexidade requerida. O colaborador demonstra pleno atendimento dos critérios definidos para seu nível de complexidade, de forma constante e consistente. 6 Supera (S) O colaborador supera os critérios requeridos para seu nível de complexidade, pois apresenta as características descritas com padrão diferenciado (vai além do que lhe é requerido) OU além de atender todas as exigências atuais de seu nível, já atende ou está próximo de atender as atribuições do nível posterior.

14 Simulação de Avaliação OBJETIVO DA ATIVIDADE: Simular uma avaliação por competências. Todos os participantes assistirão a um trecho do filme Vida de Inseto. Em seguida, deverão utilizar o material de apoio para realizar, individualmente, uma avaliação por competências do personagem: Flik. Observem que há um campo destinado ao registro das evidências fatos e dados/ situações reais observadas na cena. Ao final, em plenária, serão discutidas as conclusões e analisados exemplos de evidências registradas. 7 Análise de Resultados Exemplo Negociação Resiliência Colaborador 1 Aprendizagem Articulação de Relacionamentos e Trabalho em Equipe Assumir responsabilidade e tomada de decisão Resultado Individual (por profissional) Colaborador Inovação Foco no Cliente Resultado colab Foco em Resultados Desempenho esperado Atuação Sistêmica e Conhecimento do Negócio Negociação Resiliência Aprendizagem Articulação de Relacionamentos e Trabalho em Equipe Assumir responsabilidade e tomada de decisão Inovação Foco no Cliente Foco em Resultados Atuação Sistêmica e Conhecimento do Negócio 8

15 frequência Análise de Resultados Exemplo Resultado Individual (ex: um profissional) Não Atende Em Atende Desenvolvimento Parcialm. Atende Supera 0 1, Análise de Resultados Exemplo Resultado Coletivo (uma equipe) 100% 75% 50% 5% 0% 56% 8% 31% 0% 0% 0% 0% 1% 76% 67% 56% 33% 11% 6% 13% 1% Não Atende Atende Em desenvolvimento Desenvolvimento Parcialmente Atende Supera Gestor 1 Gestor Gestor 3 Gestor 4 30

16 Distribuição das Avaliações Referência Levantamento realizado em 010 referente aos resultados obtidos em processos de avaliação de desempenho (média geral das organizações pesquisadas), obteve-se a seguinte distribuição: 31 Análise de Resultados Exemplo Resultado Coletivo (uma equipe) 3

17 Análise dos Resultados da Avaliação III II I o ooo o o oo Resultados da Avaliação 0 3 oooo NA D A S 0 0,75 Resultados da 1,5 Avaliação,5 3 ooooo NA D A S NA D A S Resultados da Avaliação Outros Instrumento de Análise de Desempenho 34

18 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Tipos de Instrumentos de Avaliação METAS POTENCIAL DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Avaliadores especializados Testes Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 360º) Base para Remuneração Variável Alocação/ composição de equipes PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, Desdobramento da Estratégia Fonte: adaptado por Flávio Hourneaux de Kaplan, Norton (004) 36

19 Objetivos SMART S M específicos Mensuráveis A descrição da meta indica claramente e com especificidade o que deve ser realizado? A descrição prevê quanto e como os resultados serão medidos? Cada objetivo deve ter pelo menos uma medida para que se saiba exatamente como o seu desempenho será avaliado. (Normalmente há mais de uma maneira de medir o desempenho). A Atingíveis As metas a serem atingidas são realistas em termos de número e alcance? 37 R T Relevantes limitados no Tempo Este objetivo se enquadra nos objetivos estratégicos da Empresa ou é relevante frente às prioridades e expectativas de trabalho definidas? A e R exigem julgamento, capacidade de previsão. Indica claramente quando o objetivo poderá ser verificado? O que não é SMART EXEMPLOS DE METAS POR QUE NÃO É SMART Cumprir adequadamente a jornada de trabalho. A ação apresenta um conteúdo relacionado às atividades do cotidiano. Otimizar produtos e serviços oferecidos Não foram mencionados quais produtos e serviços nem qual será o foco da otimização. Zelar para que a comunicação do Projeto seja a melhor possível. Não foi especificado qual o sentido de zelar e como isso deveria acontecer, assim como não foi mencionado o projeto a que se refere a contribuição. Além disso, o melhor possível não especifica como será medido. Auxiliar o aperfeiçoamento dos processos da coordenação. Não foi detalhado o papel que o funcionário deverá desempenhar para auxiliar nessa contribuição nem quais processos deverão ser aperfeiçoados. 38

20 Como tornar mais SMART EXEMPLOS DE METAS METAS SMART Cumprir adequadamente a jornada de trabalho. - Otimizar produtos e serviços oferecidos Otimizar a produção do produto X no que tange ao custo de fabricação, reduzindo em 10% o custo até dezembro. Zelar para que a comunicação do Projeto seja a melhor possível. Realizar as atividades previstas no plano de comunicação do Projeto Z, bem como reuniões quinzenais com a equipe para acompanhamento. 39 Auxiliar o aperfeiçoamento dos processos da coordenação. Implantar melhoria no processo de logística por meio da implantação da ferramenta XYZ Como decorrência, reduzir o tempo médio de expedição em 10% até janeiro. Dimensão Qualitativa da Avaliação Definições FATOR DESCRIÇÃO Qualidade Comporta mento QUALIDADE O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua Entrega Produtividade PRODUTIVI- DADE O avaliado realiza os trabalhos a ele atribuídos com tempestividade, sem prejuízo da qualidade, contribuindo para a obtenção dos resultados da unidade com eficiência e eficácia. 40

21 Planejamento de atividades Área e Indivíduo EC Realização de ações educacionais ATIVIDADES DA ÁREA Levantamento de necessidades; Análises de possibilidades de programas e fornecedores; Desenvolvimento de conteúdo junto com parceiros; Avaliação de efetividade do programa. Indivíduo Parâmetros Descrição Evidências Avaliação de efetividade do programa: Aplicar formulário de reação para cada programa; Sistematizar e analisar os resultados do programa; Avaliar a qualidade dos fornecedores e propor ações de melhoria; Atualizar cadastro de fornecedores. 41 Qualidade O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua. Banco de dados atualizado - semanalmente; pareceres sobre a atuação dos fornecedores sistematizadosmensalmente. Planejamento de atividades Área e Indivíduo Análise de Processos ATIVIDADES DA ÁREA Apreciação e acompanhamento de processos; exame e julgamento de contas Indivíduo Parâmetros Descrição Evidências Apreciação e acompanhamento de processos Qualidade Produtividade O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua. O avaliado realiza os trabalhos a ele atribuídos com tempestividade, sem prejuízo da qualidade, contribuindo para a obtenção dos resultados da unidade com eficiência e eficácia. Relatório contendo todas as análises relevantes; sintético; redação clara. Entrega dos relatórios no prazo definido. 4

22 Gestão de Desempenho - Acompanhamento desafios esforço dificuldades complexidade 43 Contratação de Planos de Trabalho Planos de Trabalho Finalidades Contribuição do profissional para alcance de resultados da área Melhoria de processos / correção de desvios Desenvolvimento do profissional Características Ações relevantes / que agregam valor Representam desafios (considerar grau de desenvolvimento do profissional) Ações podem ser relacionadas ao cotidiano mas que estimulem um desempenho superior Ações objetivas com foco no curto prazo Algumas fontes para construção Metas e Desafios das Áreas Atividades inerentes à atuação/contribuição do profissional Valores, competência, nível de complexidade 44

23 Exemplo Analista de RH Recrutamento e Seleção É Entregável? Conduzir recrutamento para as áreas clientes de acordo com padrão praticado X Não é Entregável! Representa atividade de rotina do profissional e não um desafio ao seu desenvolvimento Não representa melhoria de processo Agora visualize este cenário: Padrão de atendimento de 5 dias para vagas em aberto É Entregável? Preencher vagas em aberto com tempo menor ou igual a 0 dias Sim! Ação relacionada ao cotidiano mas que trará um desempenho superior Representa melhoria de processo É um desafio A relevância depende do contexto e da condição de realização do profissional 45 Exemplo Analista de RH Recrutamento e Seleção Agora visualize este cenário: profissional em início de carreira, nunca fez recrutamento e seleção É Entregável? Conduzir recrutamento para as áreas clientes de acordo com padrão praticado Sim! É um desafio Desenvolvimento do profissional A relevância depende do contexto e da condição de realização do profissional Por que pode não ser um Entregável? Por que pode ser um Entregável? 46 Conduzir reuniões É uma ação representa dia a dia do profissional Se o profissional nunca conduziu reuniões, isso pode ser estabelecido como um desafio. Neste caso, é preciso especificar melhor! Ex: preparar e conduzir com autonomia reuniões de alinhamento da área até dezembro de 014.

24 Check-list para verificação de adequação da meta Perguntas Orientadoras A Meta desenhada: 1.Representa uma melhoria de processos / correção de desvios / desafio?.foca no desenvolvimento do profissional? 3.Ajuda a área a atingir seus resultados? 4.Pode ser relacionada ao cotidiano mas de forma a trazer um desempenho superior? 5.É SMART? 6.É passível de mensuração quantitativa ou qualitativa? 47 Exemplo de Apuração dos Resultados Plano de Trabalho Contratado (Plano de Trabalho 1): Alvo - Redução de 10% do custo. Conceito Abaixo do Esperado Meta Redução abaixo de 7,5% no custo Meta Peso Resultado Obtido Resultado Final Ponderado Atendeu Parcialmente Redução entre 7,5% e 9,5% Plano de Trabalho 1 1 1x= Atendeu Redução entre 9,5% e 11,5% Superou Redução acima de 11,5% Plano de Trabalho 3 x3=6 Plano de Trabalho x3=9 Plano de 1 19/8x1= =,375 TOTAL 8 Trabalho 4 48

25 CONSEQUÊNCIAS PRINCIPAIS AVALIADOR TIPO DE AVALIAÇÃO Planos de Trabalho Resultados Esperados Direcionamento da equipe Permite uma orientação específica do desafio a ser trabalhado, de acordo com o estágio de desenvolvimento de cada profissional Oferece sentido senso de propósito e contribuição aos profissionais Possibilita motivação e desenvolvimento Feedback assertivo Permite a realização de feedbacks claros e diretivos Reforça o papel do gestor na mobilização da equipe para o alcance dos resultados da área sob sua responsabilidade Benefícios Mecanismo de gestão Permite ao gestor estabelecer uma disciplina de monitoramento ao longo do período, e não apenas em um momento isolado de avaliação Incentiva o alcance de resultados coletivos e reforça o espírito de colaboração e trabalho em grupo Avaliação objetiva Oferece uma visão concreta do desempenho do profissional Permite um processo simples de acompanhamento e constante adequação dos critérios aos desafios e realidade da Organização 49 Tipos de Instrumentos de Avaliação METAS POTENCIAL DESENVOLVIMENTO ATITUDE / COMPORTAMENTO Sistema de Informação/ acompanhamento de metas Avaliadores especializados Testes Gestor + Avaliado Múltiplas Fontes (até 360º) Base para Remuneração Variável Alocação/ composição de equipes PDI Carreira Sucessão Seleção Remuneração Fixa Autoconhecimento Plano Desenvolvimento Individual Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas,

26 Método Quantum MBTI Exemplos de avaliações de perfil 51 Referente à solução de problemas, o estilo de liderança e o enfrentamento de desafios Referente ao estilo de comunicação, argumentação e relacionamento interpessoal Referente ao ritmo, estabilidade e forma de conduzir processos Referente a como responde às regras e referenciais externos Integração entre os instrumentos de Gestão do Desempenho Administração do Desempenho/Feedback Carreira e Sucessão Mobilidade e Alocação Treinamento, Desenvolvimento e Alocação Remuneração Desligamento 5

27 Interface do Modelo com Processos de RH e Consequências Avaliação Treinamento e Desenvolvimento Gestão e Planejamento do Quadro Modelo de Gestão de Pessoas por Competências Remuneração Carreira, Movimentação e Sucessão Recrutamento e Seleção 53 Recrutamento e Seleção Solicitação do Gestor Análise e Aprovação RH e Diretoria Recrutamento interno e/ou externo Seleção do profissional Perfil da vaga: Competências exigidas, conforme Trajetória e Nível; Padrões/Níveis de Complexidades; Descrição dos cargos; Necessidades da área/ contexto. 1 54

28 Desenvolvimento Profissional Carreira e Movimentação Entre Eixos Profissionais e posições de Gestão Entre Eixos Profissionais Sucessão Trajetória de Carreira Insumos para o processo de sucessão: Resultados da avaliação de competências; Critérios de carreira (níveis e responsabilidades); Análise do histórico do profissional: realizações, velocidade de aprendizado, entre outros. Outros aspectos a considerar: Avaliação de potencial e desempenho; Mapeamento de sucessores; Construção de plano de ação de desenvolvimento para demandas técnicas - específicas e comportamentais. 1 56

29 Níveis de Complexidade Remuneração Pontos a serem observados Orçamento específico, seguir Política Salarial da Organização; Existência de um tempo mínimo após a última movimentação salarial (1 ano); Requisitos de movimentação - tempo; Considere mérito e tempo; Existência de vaga (no caso de promoção). Integração com Modelo de Gestão de Pessoas por Competências Orientado pelo resultado da análise de Competências: Conjunto de Competências; Olhar detalhado sobre cada competência (pontos fortes e espaços para melhoria); Ritmo de evolução; Histórico /consistência na entrega; Domínio de competências técnicas; Realização das ações de desenvolvimento. Informações adicionais sobre o profissional Cumprimento de objetivos desempenho diferenciado; Potencial de desenvolvimento; Comprometimento (participação em grupos de trabalho, projetos de DO, comissões, etc). 57 Remuneração

30 Gestão e Planejamento do Quadro 4 Oportunidades de Desenvolvimento/ Crescimento da Organização Expansão; Aumento de Complexidade; Turnover (natural ou forçado). 3 1 Aplicabilidade Possibilidade de preparação antecipada de profissionais para as oportunidades; Maximização do aproveitamento de oportunidades de desenvolvimento/reconhecimento; Ajudar na conciliação entre interesses e pontos fortes dos profissionais e oportunidades da organização (aumento na satisfação e na capacidade de retenção de talentos); 59 Otimização do investimento em remuneração (gestão do posicionamento remuneratório). Exemplos de Organizações Públicas 60

31 PRINCÍPIOS Cargos e Eixos de Carreira Eixos de Carreira Caminhos de desenvolvimento naturais do ocupante de um cargo. A atuação demanda conhecimentos e habilidades específicas, daí a relação entre as trajetórias e as competências técnicas -definidas para os macroprocessos da organização. O agrupamento feito pelas trajetórias não reproduz, necessariamente, a estrutura organizacional vigente. COMPETÊNCIAS (ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES) NÍVEIS DE COMPLEXIDADE CONHECIMENTOS/ CAPACIDADES 61 Cargo Amplo ESPAÇOS OCUPACIONAIS Corresponde ao conjunto de eixos de carreira que podem ser ocupados pelos profissionais de um mesmo cargo. Sistema de Administração de Carreiras Conjunto de políticas e procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e da empresa. (Leibowitz, 1986) Horizontes de Carreira Estrutura de Carreira Mobilidade e Ascensão Estrutura de Remuneração Instrumentos de Gestão 6

32 Promoção Classes Horizonte de Carreira NÍVEL SUPERIOR 4 classes Incremento salarial das classes: Exemplo: 15% NÍVEL MÉDIO 3 classes NÍVEL SUPERIOR Incremento salarial das classes: Exemplo: 15% IV III II I Referências NÍVEL MÉDIO Incremento salarial entre referências: entre % e 3%. 63 Mobilidade e Ascensão Promoção: é a passagem do servidor de uma classe para outra na estrutura de uma carreira; Progressão: passagem do servidor de uma referência para outra na estrutura de uma carreira; Critérios para mobilidade: princípio da meritocracia; restrições orçamentárias e responsabilidade fiscal; ciclos de ocorrência (anuais) e interstícios de movimentações; critérios de acesso e de elegibilidade. IV III II I Progressão 64

33 Mobilidade e Ascensão PROGRESSÃO: Temporal + Mérito PROMOÇÃO: Mérito (COMPLEXIDADE) Interstício mínimo: 0 anos. *Exceto Estágio Probatório de 3 anos O critério para a progressão é o tempo de serviço. Aplicação, até duas vezes ao longo da carreira, acelerador de progressão que permitirá o avanço de mais de uma referência. Três modalidades de processo promocional para a promoção dos seus servidores: I - Promoção por Seleção; Avaliação de Desempenho Anual (ou outro) Até referências II - Promoção por Senioridade; III - Promoção por Titulação. Escolaridade Até 3 referências 65 Utilização para Decisões em G. Pessoas Reconhecer a contínua atualização de conhecimentos pelo servidor, através de cursos oferecidos pela Instituição e outros que venham a ser validados por ela. Capacitação 30% 40% Desenvolvimento 30% Comprometimento Valorizar os servidores que assumem atribuições adicionais e/ou de maiores responsabilidades em relação ao seu cargo de origem. Avaliação por Competências (após balanceamento / tratamento) Serão computados ao final da composição da pontuação advinda das demais categorias. - FALTA DE ASSIDUIDADE + INOVAÇÃO Reconhecer as realizações que conduzam ao aprimoramento da Organização, bem como a implantação de inovações. Serão reconhecidas as premiações e/ou os projetos direcionados ao aprimoramento da gestão pública, da governança ou de áreas de interesse estratégico para a Organização. 66

34 Alternativas para reduzir viés de Avaliação no Setor Público 67 Formulário de Avaliação de Org. Pública Exemplo EIXO Obtenção de resultados FOCO EM RESULTADO Planejamento e controle Realização de análises RELACIONAMENTO Trabalho em equipe Obtém resultados com excelência na condução de projetos de baixa e média complexidade e impacto D P I Contribui no planejamento dos projetos e atividades da área junto aos superiores. D P I Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas necessidades corporativas. D P I Trabalha bem em equipe e atua para a manutenção de um ambiente positivo nos projetos sob sua responsabilidade, mesmo diante de situações de divergência e conflito Obtém resultados com excelência ao responder, com autonomia, pela execução de processos ou de um conjunto de atividades da área. D P I Cumpre suas responsabilida des, negociando prazos com a liderança quando necessário. D P I Realiza análises e propõe ações com autonomia, a partir da compreensão do impacto das atividades que executa no processo e área em que atua. D P I Trabalha bem em equipe adotando postura flexível, profissional e conciliadora em situações de divergência e conflito Obtém resultados com excelência no exercício das atividades de análise da área. D P I Cumpre suas responsabilida des conforme os prazos acordados com a liderança. D P I Realiza análises e propõe ações de acordo com as diretrizes e orientações recebidas de profissionais mais experientes. D P I Trabalha bem em equipe, adotando postura flexível e profissional em situações de divergência e conflito

35 Educação Corporativa como um Modelo de Gestão do Desenvolvimento 69 Integração entre EC e outros processos de GP Pesquisa Nacional de Educação Corporativa Pesquisa Nacional de Educação Corporativa 01

36 Mudança de Paradigma T&D TRADICIONAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA Desenvolver habilidades Aprendizado Individual Tático OBJETIVO FOCO ESCOPO Desenvolver competências críticas Aprendizado Organizacional Estratégico Necessidades Individuais ÊNFASE Estratégias de Negócios Interno PÚBLICO Interno e Externo Espaço Real LOCAL Espaço Real e Virtual 71 Aumento das habilidades Adaptado de Meister (1999); Eboli (1999). RESULTADO Aumento da competitividade Educação Corporativa Estrutura (Desenho) Estratégias de negócio vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. um sistema de formação de pessoas com base em competências Gestão do Desenvolvimento (Processo) instalar e desenvolver as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente 7

37 Componentes da Educação Corporativa ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Estrutura (Desenho) Competências Comportamentais alinhadas aos Valores e Cultura da organização Conhecimentos/ Competências Fundamentais (do Negócio e do Setor) EIXOS TEMÁTICOS Objetivos e resultados esperados relacionados a Indicadores de monitoramento (curto, médio e longo prazo). Públicos abrangidos. Premissas pedagógicas (de desenvolvimento das pessoas). Eixos Temáticos (ou Escolas). Soluções de aprendizagem ou educacionais. Fornecedores e parceiros. Governança: papéis e responsabilidades dos envolvidos. 73 Componentes da Educação Corporativa Gestão do Desenvolvimento (Processo) Definição do PDI Apropriação das soluções que a organização oferece Necessidades estratégicas da área/ negócio Pontos fortes e pontos a desenvolver Necessidades desenvolvimento técnico e comportamental Expectativas individuais 74 PERSPECTIVA INDIVIDUAL PERSPECTIVA COLETIVA Análise dos PDIs para estruturação de soluções coletivas Oferta de soluções educacionais (ou de aprendizagem): Treinamentos presenciais/ à distância/ blended (mistos) Metodologias, mídias mais adequadas Trilhas de Aprendizagem Programas de Desenvolvimento (de Liderança, por exemplo) Redes sociais corporativas Estímulo a ações no ambiente de trabalho Utilização de Instrumentos de apoio: roteiro de aprendizagem, avaliações etc.

38 Premissas do Desenvolvimento ANDRAGOGIA Proximidade com as situações de vida e de trabalho (diversidade do conjunto de experiências) Experimentação ativa (aplicação imediata) Entendimento do porquê de aprender e seus benefícios (mostrar como pode atender necessidades atuais) Respeito às diferenças de estilo e ritmo de aprendizagem (diferenças aumentam com a idade) 75 Premissas do Desenvolvimento APRENDIZAGEM VIVENCIAL PALESTRAS LEITURA AUDIOVISUAL DEMONSTRAÇÕES GRUPOS DE DISCUSSÃO PRATICAR FAZENDO ENSINAR OS OUTROS/ USO IMEDIATO 5% 10% 0% Taxa média de retenção 30% 50% 75% 80% Fonte: NTL Institute for Applied Behavioral Sciences 76

39 Premissas do Desenvolvimento REFLEXÃO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS Antes da ação O indivíduo e sua história/ repertório Conjunto de experiências anteriores Durante a ação Ações de Desenvolvimento Reflexão Após a ação Aplicação no ambiente de trabalho Conjunto de experiências anteriores Fonte: adaptado de Kolb, D. e Irizawa, J. Aprendizado e desenvolvimento a partir da reflexão e análise das experiências: utilização e fortalecimento do repertório individual para a aplicação de competências de forma contextualizada no ambiente organizacional. 77 Construção de Plano de Desenvolvimento OBJETIVO DA ATIVIDADE: Exercitar a Elaboração de Plano de Desenvolvimento. Você será responsável pela construção do Plano de Desenvolvimento para o personagem Flik. Recorde os pontos fortes do personagem e os pontos de melhoria. Procure refletir sobre aspectos que, se desenvolvidos, tendem a provocar grande melhoria no desempenho. Em seguida, sugira ações de desenvolvimento ( a 3 ações) para o personagem. Privilegie ações no ambiente de trabalho. Não se esqueça de apontar quem será responsável pela viabilização das ações, o prazo em que ela deve ser executada e que aspectos a ação deverá desenvolver. Ao final, em plenária, serão discutidas as conclusões. 78

40 Categorias de Soluções de Aprendizagem AÇÕES TRADICIONAIS OU FORMAIS Cursos e Programas de Treinamento AÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO Receber Orientação no Local de Trabalho OUTRAS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Leitura Programas de Formação Atuar como Orientador de outro Funcionário Filmes Congressos, Palestras e Seminários Benchmarking/ Visita Externa Visita Interna Atuar como Multiplicador de Desempenho Comunidade de Prática/ Grupo de Trabalho Fóruns Setoriais/ Comunidades Externas Outras 79 Leitura Dirigida Dicas para Elaboração de PDI Definir prioridades para o desenvolvimento: é preciso estabelecer foco na causa raiz das lacunas (gaps) e não em cada competência individualmente. Confirmar os pontos fortes: este é um aspecto negligenciado nos planos de desenvolvimento, mas é importante explorá-los. Estabelecer objetivos desafiadores e executáveis. Os melhores PDIs são: Específicos: devem conter ações específicas, concretas e mensuráveis. Realizáveis: devem ser possíveis de serem implantados. Relevantes: devem se concentrar nos aspectos prioritários e passíveis de serem desenvolvidos. Combinar a aquisição de conhecimentos (ação formal) com oportunidades de aplicação (ação vivencial) e de iniciativas de autodesenvolvimento. 80

41 Pontos importantes do PDI Pontos a serem observados para a construção do PDI Checklist Ações de desenvolvimento focadas na correção da causa raiz do problema e não em cada uma das competências Priorização das necessidades de desenvolvimento (evitar excesso de ações de desenvolvimento) Ações de desenvolvimento definidas de forma SMART (objetivos desafiadores e executáveis) Uso dos pontos fortes do profissional no desenvolvimento dos gaps Definição do responsável por viabilizar a execução da ação Priorização de ações de desenvolvimento vivenciais e de autodesenvolvimento, que combinem a aquisição de conhecimentos com a aplicação. 81 Possibilidade de se buscar novas formas de realizar as coisas Compartilhando experiências organizações públicas Estrutura da Educação Corporativa 83

42 Compartilhando experiências organizações públicas Ações de Desenvolvimento (PDI) 84 Compartilhando experiências organizações públicas Ações de Desenvolvimento (PDI) 85

43 Fechamento: Pontos de Atenção e Dicas sobre Gestão de Desempenho e Desenvolvimento 86 Fluxo de Avaliação Auto avaliação Avaliação do Gestor ª ETAPA Calibração Comunicação/ Alinhamento de Expectativas 5ª ETAPA Acompanhamento com Ações no dia a dia Reunião de Feedback + PDI 87

44 Papel do Gestor Atuar na conciliação entre as expectativas das pessoas e necessidades da empresa: Ajudar os profissionais a compreenderem o papel de cada um (pessoa e organização) quanto às responsabilidades de desenvolvimento e carreira; Planejar o seu quadro de pessoal e, sempre que possível, procurar conciliar interesses das pessoas com as necessidades da organização; Dar feedbacks; Manter seus subordinados informados sobre as políticas da organização, seu negócio e oportunidades; Demonstrar compromisso com o desenvolvimento de seus subordinados, definindo, em conjunto, planos de desenvolvimento para as competências necessárias; CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O GESTOR DESEMPENHAR SEU PAPEL: Segurança quanto aos objetivos e expectativas da organização e ao exercício do seu papel; Estar devidamente informado; Receber o mesmo tratamento de seus superiores; Ser estimulado a se desenvolver continuamente; Ter acesso a ferramentas e instrumentos que o apoiem no exercício desse papel. 88 Cuidados na Gestão de Desempenho ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DEFICIÊNCIA DE CRITÉRIOS: elementos do desempenho real que não são mensurados PONTOS DE ATENÇÃO CONTAMINAÇÃO DE CRITÉRIOS: itens que afetam as medidas mas não fazem parte do desempenho real CONFIABILIDADE e consistência dos resultados Inúmeras fontes de viés 89

45 Possíveis dificuldades na Avaliação 90 Principais Erros de Avaliação Efeito halo X efeito horn. Distribuição: Tendência central, complacência ou excesso de exigência. Erro de imediatismo X de primeira impressão. Erro de comparação. Erro de semelhança. Estereótipos e vieses (idade, sexo etc.). Foco excessivo no número/ nota e não na pessoa/ conceito. Força do hábito: insensibilidade para apontar variações do avaliado em relação a períodos anteriores. Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff 91

46 Como evitar/reduzir estes problemas... RH Formulário: importante, mas apenas parte. É um erro crer que existe formulário ideal. Buscar envolvimento da alta administração com o processo gerenciamento pelo exemplo. Treinamento (habilidade e atitude), conectado ao desenvolvimento gerencial. Auto-avaliação como parte do processo Aplicação dos resultados para subsidiar decisões (análise consistência) Melhoria contínua dos critérios/do processo GERENTE Levar a sério (senão pode criar problemas, não resolver). Reservar tempo para comunicar e reforçar expectativas. Conduzir mini avaliações regulares. Reservar tempo para a avaliação e feedback (registros, preparação). Pesquisas indicam que as pessoas querem a verdade. Melhoria e desenvolvimento devem ser o foco da conversa. Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff 9 Algumas questões orientadoras: Quais etapas devem ser consideradas no processo de Avaliação/Gestão do Desempenho para sua Organização? Quais rituais devem ser considerados para consolidar o modelo? Quais papéis e responsabilidades nesse processo? O que será feito para que a avaliação não fique na gaveta? O sistema de informação vigente é adequado para suportar esse processo? Quais melhorias são necessárias? Como o processo deverá ser comunicado? O que será feito para evitar erros comuns de avaliação? Como serão trabalhadas situações nas quais não houver consenso? PDI é uma consequência? Então, como evitar viés típico de processos avaliativos no Setor Público? Como saberão se o processo está ocorrendo de forma adequada? Qual comprometimento (apoio político) da liderança em relação ao processo? 93

47 Compartilhando Experiência Simplificar as frases: Uma frase por mensagem principal Verificar se as frases estão se diferenciando na complexidade Evitar diferenciar estrutura da redação de frases semelhantes em níveis diferentes Manter a mesma ordem das frases semelhantes a cada nível (facilita a análise) 94 Compartilhando Experiência Simplificar as frases: Verificar clareza e português Fazer frases enxutas Excluir informações extras / perfumarias que não fazem diferença para a mensagem principal Diminuir a subjetividade das mensagens Facilitar a comunicação: Utilizar mensagens claras, que o gestor/avaliador e o avaliado possam diferenciar com facilidade Semântica: cuidado com o uso de termos que possam ser compreendidos de forma diferente (ex: macroprocessos, processos, área, unidade etc.) Verificar se a definição de um glossário pode ser importante 95

48 Compartilhando Experiência Simplificar as frases: Evitar: Verbos que reflitam intenção (ex: buscar, procurar, tentar etc.) Dois verbos, dois sujeitos Mensagens com boas ações (ex: visando a, para alguma coisa... ) Cuidado com o uso de adjetivos e advérbios Procurar estruturar as mensagens com graus de grandeza em ordem crescente ou decrescente (ex: planeja e executa e alcança resultados/metas ) 96 Mais questões!!! (quanto aos itens de avaliação) São relevantes? Estão comunicando o que deve ser comunicado? (derivam da estratégia, valores, etc)? Estão aderentes ao público para o qual a avaliação será aplicada? Os respondentes conseguem observar esses aspectos no avaliado? As frases são construídas de forma clara, com linguagem facilmente compreendida? Não há redundância entre os itens de avaliação? Focam em entregas (aspectos diretamente observados como consequência da atuação do avaliado?) Cada frase mede apenas um ponto (ou um conjunto de pontos interconectados) Quanto a escala de avaliação: Os pontos da escala estão bem definidos? Quanto ao peso dos itens: é necessário especificá-lo? 97

49 Dúvidas, reflexões, comentários finais??? 98