Perspectivas da Gestão Estratégica de Pessoas para as Organizações Públicas

Transcrição

1 Perspectivas da Gestão Estratégica de Pessoas para as Organizações Públicas Aleksandra Pereira dos Santos Doutora em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações UnB Coordenadora-Geral de RH Previc

2 Objetivo Geral Discutir elementos teóricos e ferramentas práticas que servirão de suporte para gestão estratégica de pessoas nas organizações Objetivos Específicos Apresentar e discutir a noção de gestão estratégica de pessoas Apresentar as contribuições teóricas administração e psicologia para a área de gestão de pessoas Identificar o conceito de gestão por competências e sua aplicação no setor público, entendendo-a como ferramenta de gestão estratégica

3 Modelo estratégico Concepção de estratégia em duas abordagens: processo estratégico racional, formal, deliberado e planejado versus processo emergente, dinâmico, iterativo, informal e incremental

4 Modelo estratégico em Gestão de Pessoas

5 Contexto: um modelo estratégico? Reformas na Administração Pública e adoção de uma perspectiva gerencialista Implicação da transposição de modelos do setor privado para o setor público Harmonização de interesses de vários atores políticos e sociais, resultando de múltiplos objetivos A abordagem estratégica de pessoas tem como pressuposto a existência de certa margem de decisão organizacional e autonomia (Horwitz, 1999) Fatores internos e externos à organização estabelecem restrições à margem de decisão e autonomia gerencial

6 Implementação da Gestão Estratégica de Pessoas Noção de pensamento de topo e orientado para longo prazo função de RH próxima a alta administração Agentes públicos no centro da organização Gestão de pessoas como compromisso dos dirigentes Adoção de uma perspectiva sistêmica e contextualizada Reconhecimento das pessoas como elementos para continuidade da organização (BERGUE, 2010)

7 Contexto: um modelo estratégico? Modelo de gestão de pessoas na APF: centralizado fiscal e gerencialmente Função tradicional de controle, coordenação e planejamento Autonomia limitada, condicionada aos alinhamento entre as necessidades da organização e as práticas em gestão de pessoas Organização compartilhe em termos ação e não apenas de discurso a ideia de que tudo o que seja afeto à gestão de pessoas seja considerado efetivamente pela alta administração Compromisso de todos os gestores e sistema social e interação com o contexto.

8 Contexto: um modelo estratégico? Gestão de recursos ou gestão de pessoas? Evolução do campo no setor privado: flexibilidades, concorrência, alta aprendizagem e mercado Limitações de evolução no setor público: desempenho, estabilidade e comprometimento Desempenho e resultados são conceitos muito complexos no setor público Novos elementos para a gestão de pessoas: participação e análise de modelos viáveis no setor privado

9 Contexto: um modelo estratégico? Substituição de um modelo focado no controle por um modelo que busque conciliar os interesses da organização e do indivíduo Grandes transformações do mundo do trabalho: trabalhos dinâmicos e cognitivos Processos decisórios ágeis e descentralizados Autonomia relativa do trabalho Pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais Encarar cada pessoa considerando sua individualidade e gerenciá-la dentro dessa diversidade: o que motiva um servidor/empregado pode desmotivar outro

10 Contexto: um modelo estratégico? Substituição de um modelo focado na unidade de RH como responsável pelo desenvolvimento profissional de empregados/servidores Compreensão do gerente/gestor como gestor de pessoas Entendimento, aquisição (desenvolvimento) e expressão de competências comuns à qualquer gerente seja do setor privado ou do setor público Meta avaliação em estudos já publicados sobre competências gerenciais (Brandão et. al, 2010; Santos, 2014)

11 Administração e Psicologia Modelo focado na organização e de nível de análise macro Modelo focado no individuo e nas equipes, com nível de nível de análise micro e meso Administração de Recursos Humanos e Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações Grandes modelos e soluções mais genéricas versus análise de modelos e soluções individualizadas, construídas a partir das percepções individuais Comportamento Organizacional: campo de estudo da psicologia

12 Administração e Psicologia Estudo de categorias: afetos e emoções no trabalho, interações nas organizações, atitudes frente às mudanças organizações, aprendizagem humana, gerentes e equipes de trabalho, estresse e significado do trabalho, tomada de decisão, motivação, criatividade e competências Desempenho no Trabalho e Competências no Trabalho e nas organizações, com metodologias distintas das comumente utilizadas na administração. Campo em evolução

13 Gestão por Competências Um dos conceitos mais discutidos atualmente por acadêmicos e profissionais; Está relacionado às grandes transformações ocorridas no mundo do trabalho nas últimas décadas; Conceito complexo e multifacetado; Inexistência de uma única definição amplamente aceita. Diferentes correntes teóricas e áreas do conhecimento têm investido na busca de definições e no estudo das competências com diferentes enfoques, interpretações, classificações e finalidades práticas.

14 Gestão por Competências 1) Gestão estratégica de pessoas = integração de todos seus subsistemas. O objetivo é apoiar as políticas de capacitação, buscando o desenvolvimento de competências individuais, consideradas fundamentais à consecução da estratégia da organização e ao desenvolvimento profissional do indivíduo. Critério no processo de Recrutamento e Seleção de colaboradores; Indicador para Remunerar e Recompensar; Norteador da gestão de talentos, trilhas de aprendizagem e desenvolvimento de carreiras profissionais; Parâmetro para se determinar o que as pessoas irão fazer e como avaliar seu desempenho.

15 Gestão por Competências 2) Treinamento, Desenvolvimento e Educação = integração da LNT, Desenho Instrucional e Avaliação. Competências redigidas como Objetivos Instrucionais indicam os comportamentos que se deseja desenvolver nos aprendizes por meio de instrução, treinamento ou programas educacionais; Indica-se ações humanas no trabalho, voltadas para metas identificáveis, observáveis e passíveis de julgamento. 3) Avaliação de Desempenho Critério de julgamento humano dos Comportamentos Observáveis; Indicador objetivo dos Resultados do Desempenho Individual.

16 Competências Gerenciais: você possui? 1. Formula planos e estratégias, estabelecendo objetivos, ações, atribuições, prazos e prioridades; 2. Orienta a atuação dos integrantes de sua equipe, comunicando claramente suas expectativas sobre o desempenho deles; 3. Distribui adequadamente as tarefas entre os integrantes de sua equipe, de acordo com as capacidades e preferências de cada um; 4. Promove o desenvolvimento profissional dos integrantes de sua equipe, oferecendo a eles oportunidades de capacitação; 5. Aprimora continuamente processos de trabalho, para otimizar a utilização dos recursos disponíveis (materiais, tecnológicos e humanos, por exemplo);

17 Competências Gerenciais: você possui? 6. Organiza suas atividades e tarefas diárias para realizá-las dentro do prazo previsto; 7. Organiza equipes cooperativas visando ao alcance de objetivos comuns; 8. Avalia o desempenho da sua equipe e da sua unidade, a partir do estabelecimento de metas claras e resultados plausíveis de execução; 9. Remove causas de conflitos e resistências; 10. Medeia conflitos, buscando o consenso em cenários de interesses distintos e complexos; 11. Avalia capacidades e necessidades de indivíduos e grupos, fornecendo orientação profissional e oportunidades de desenvolvimento profissional;

18 Competências Gerenciais: você possui? 12. Participa ativamente de um grupo ou rede de colaboradores e parceiros, com foco no alcance de resultados; 13. Relaciona-se com pessoas de diferentes características e em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma atitude facilitadora do relacionamento; 14. Prepara e conduz reuniões com objetividade, administrando o tempo disponível; 15. Conduz processos de negociação em cenários de interesses distintos e complexos, de forma a alcançar os objetivos pretendidos. Faça sua avaliação nessas competências? Qual você domina? Qual você precisa desenvolver? Qual a mais importante em seu contexto de atuação? Que tal usar essas competências para avaliar os dirigentes da instituição?

19 Obrigada!