ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Atualizado em 22/10/2015

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS As competências não são estáticas, tendo em vista a necessidade de adquirir agregar novas competências individuais ou organizacionais visando ao sucesso da organização. Em resumo, podemos definir competências como: Capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. Capacidade de um indivíduo executar determinada tarefa. Características das pessoas que são necessárias para a obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva. Agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam parte considerável da atividade de alguém. Conhecimentos Habilidades Atitudes Saber Saber fazer Querer fazer Formação educacional Experiência profissional Atributos pessoais Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. CLASSIFICAÇÕES DAS COMPETÊNCIAS Quanto ao tipo, as competências podem ser definidas como: 1) Essenciais são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor. É a chamada core competence. 2) Funcionais são aquelas que cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade especializada. 3) De gestão competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. 4) Organizacionais corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. 5) Individuais são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. Também chamadas de pessoais, humanas ou profissionais. Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências podem ser:

3 1) Emergentes serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho. 2) Declinantes estão relacionadas às mudanças de tecnologia ou do modo de operacionalização das atividades da organização. 3) Estáveis são aquelas que permanecem relevantes ao longo do tempo. 4) Transitórias embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por determinado momento. MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA Para Brandão e Bahry (2005) a gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações, tendo a capacidade de ser utilizado de forma estratégica pelas organizações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de competências, que se refere à diferença entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e às competências já disponíveis na organização. Para identificação e eliminação das lacunas de competências, é necessário realizar o mapeamento de competências. O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função. Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando a orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução dos objetivos. Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências, quase todos segue as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Segundo Brandão e Guimarães, a gestão por competência refere-se a um processo contínuo, que se divide nas etapas apresentadas a seguir: 1. Definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos referindo-se a missão ao propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe. A visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro próximo. Os objetivos estratégicos, por sua vez, representam os

4 desígnios a atingir, isto é, a situação a ser buscada pela organização em dado período de tempo. 2. Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas. 3. Identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. 4. Realização do diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e humanas, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Identificar o gap é fundamental. 5. Realização do planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam à organização minimizar essa lacuna. É fundamental, portanto, realizado periodicamente, o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências. 6. Acompanhamento e avaliação, que funcionam como mecanismos de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos: 1. Competências conceituais: conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas. 2. Competências técnicas: domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho. 3. Competências interpessoais: permitir que as pessoas comuniquem-se e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais. No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as que terá que desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização. A avaliação de desempenho por competências é importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações

5 dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO No caso da Administração Pública Federal, o Decreto nº 5.707/2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, adota a gestão por competências. A gestão por competências, apesar de reunirá várias qualidades, apresenta dificuldades para sua implementação na totalidade, no setor público. O gestor público atém-se a várias limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para contratação de novos talentos. Alguma dificuldades para a implantação da gestão por competências no setor público: As limitações tecnológicas e estruturais; O atual processo seletivo (concurso público) avalia a capacidade em termos de conteúdo, entretanto, a avaliação dos aspectos comportamentais dos servidores para o seu ingresso, fica prejudicada; A implementação da gestão por competência ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos e não para entregas; As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados; Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionados judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado; Existem restrições legais que devem ser obedecidas para os desligamentos dos servidores. Apesar de a legislação prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Aos autores não referenciados, todos os direitos reservados.

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