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1 Gestão de Talentos e Mapeamento por Aula 4 Prof a Cláudia Patrícia Garcia Aula 4 - Gestão por MBA em Gestão de Recursos Humanos Lembrando... A gestão por competências não é, e jamais poderá ser um modelo enlatado e aplicado de qualquer modo Deve ser adequada a cada instituição, sempre respeitando cada identidade organizacional Então... A adoção de um modelo de gestão por competências torna-se um recurso estratégico nas empresas, e bem conduzida, facilita o gerenciamento dos negócios A área de gestão de pessoas deve ter clareza sobre sua visão empresarial e dos resultados que pretende alcançar, para que possa definir quais as competências técnicas e comportamentais serão necessárias de seus colaboradores para agregar valor ao negócio Assim... A gestão promove um direcionamento para o desenvolvimento das competências dos colaboradores Porque são as pessoas que desenvolvem as tecnologias e as fazem funcionar 1

2 que constroem relacionamentos e que transformam metas em uma ação realizada com sucesso que desafiam e buscam novos desafios Desdobramento de Knapik (2006) faz uma alusão à metáfora da árvore de competências idealizada pelo Dr. Kellner Gramigna, comparando o desenvolvimento de competências de um indivíduo ao crescimento de uma árvore Quando as três partes da árvore: raízes, tronco e copa crescem de forma natural e sadia, contribuem juntas para a geração de bons frutos A raíz corresponde às atitudes: valores, princípios e crenças formadas ao longo da nossa vida O tronco corresponde ao conhecimento: um conjunto de informações armazenadas, que se pode lançar mão quando necessário A copa corresponde às habilidades: agir com talento, capacidade e técnica C SABER SABER FAZER QUERER FAZER O QUE SABEMOS, MAS NÃO NECESSARIAMENTE COLOCAMOS EM PRÁTICA. CHA DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES H O QUE PRATICAMOS, TEMOS EXPERIÊNCIA E DOMÍNIO SOBRE. A AS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS, QUE NOS LEVAM A PRATICAR, OU NÃO, O QUE CONHECEMOS E SABEMOS. E o que é? Isto é Gestão por : identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes e os comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores, para que todos, de forma orientada e organizada, possam alcançar os objetivos traçados 2

3 Com o CHA é possível identificar os conhecimentos, as habilidades e atitudes desejadas e valorizadas pela organização E como implantar? Para nivelar conceitos, visando à implantação da gestão por competência, é importante ressaltar que a gestão de competências segue algumas etapas: Passos É importante identificar as competências que uma função exige, como por exemplo, se a função precisa que o colaborador tenha foco em resultados, seja criativo ou tenha flexibilidade. Determinam-se todas as características desejadas na função O passo seguinte é identificar as competências que o colaborador já possui. Tais como: relacionamento interpessoal, boa oratória, dinamismo... Com as informações sobre as competências da função em questão e as competências que o colaborador já possui, faz-se o cruzamento das informações apuradas e daí identifica-se o gap de treinamento A partir disso elabora-se o plano de desenvolvimento e treinamento específico Então... Em gestão por competências, o primeiro passo é saber quais os requisitos da função que podem ser técnicos ou comportamentais O segundo passo é saber o que o colaborador, que desempenha a função, tem a oferecer nessas competências Mapear quais competências e quanto de cada uma delas o colaborador possui 3

4 Atente Para: se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisar Aqui o mais importante é o plano de desenvolvimento e treinamento para o colaborador atingir as competências exigidas pela função Sendo agora, este plano, o mais específico para o colaborador alcançar as competências necessárias Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisar Neste caso, é necessária uma atenção especial do gestor de Recurso Humanos (RH), pois isso é um sinal de que o colaborador oferece mais do que a função necessita Vale a pena refletir: não é hora de mudar o colaborador de função ou delegar mais atividades para ele se sentir desafiado, valorizando as competências que ele já possui? Assim, ele poderá se sentir motivado, desafiado e com boas perspectivas de crescimento Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função precisar Este caso é parecido com o anterior, quanto ao aspecto da atenção e do gestor apresentar novos desafios ao colaborador No entanto, é importante mostrar o horizonte para o profissional, a fim de que ele não se sinta acomodado e satisfeito por estar neste nível 4

5 Portanto O conjunto de todas estas ações é o que podemos chamar de gestão por competências, pois ela possibilita que haja foco na ação Permite também que você trace o desenvolvimento da organização através de seus colaboradores Aqui entra também a gestão do conhecimento nas empresas As pessoas passam pelo RH e os gestores de pessoas precisam saber onde estão os conhecimentos e competências a serem aplicados na organização Mais Motivos para Implantar As exigências da Norma ISO, que a partir da atualização da versão 2000, iniciou a especificação deste processo, trazendo alguns requisitos e exigências, tais como: determinar as competências necessárias Fornecer treinamento ou tomar outras ações Avaliar a eficácia das ações executadas Manter registro de educação, treinamento, habilidade e experiência Na Norma ISO também há a descrição do que deve ser considerado no planejamento: sucessão de gerentes e da força de trabalho avaliação da competência individual estágio do desenvolvimento das pessoas Habilidades de liderança e gestão Trabalho em equipe Habilidades de comunicação Para finalizar, ter um plano de treinamento que inclua: avaliação do aumento de competência das pessoas medição da eficácia e da influencia na organização 5

6 Assim, resulta em Um plano de treinamento que inclua: avaliação do aumento de competência das pessoas medição da eficácia e da influência na organização Considerações A conclusão que podemos tirar é que os sistemas tradicionais de gestão de pessoas, treinamentos, avaliação, seleção e remuneração já não servem mais. Estamos na Era das, portanto, precisamos identificar isso em nossos colaboradores e candidatos (Leme, 2006) Deste modo, torna-se preciso implantar nas empresas: Gestão de Pessoas com Foco em Treinamento com Foco em Avaliação com Foco em Seleção por Remuneração por 6

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