Balanced ScoreCard Professor Flávio Toledo

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Airton Rosa
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1 Balanced ScoreCard Professor Flávio Toledo

2 Origem do BSC Os primeiros estudos que deram origem ao Balanced Scorecard remontam a 1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David Norton, em conjunto com o consultor acadêmico Robert Kaplan. Esse estudo tinha como motivação a idéia de que os métodos de avaliação de desempenho existentes eram apoiados apenas nos indicadores financeiros, o que prejudicava a capacidade da organização de criar valor econômico para o futuro. Em dezembro de 1990, a conclusão do estudo mostrou a viabilidade e os benefícios de um sistema equilibrado de medição estratégica.

3 Origem do BSC O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e nãofinanceiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) entre as perspectivas internas e externas de desempenho (...) O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho (SI). O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações.

4 Contexto Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização: Habilidades, competências e motivação dos empregados Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes Inovação de produtos e serviços Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)

5 CONCEITO: Trata-se de um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Também identifica investimentos em recursos humanos, sistema e capacitação que poderão influir positivamente nas atividades daempresa.

6 CONCEITO: O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

7 CONCEITO: As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos, divididos em quatro perspectivas de avaliação: 1. Financeira 2. Clientes/Mercado 3. Processos Internos 4. Aprendizado e Crescimento

8 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

9 Financeira Finalidade das Quatro Perspectivas estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista Cliente estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente Processos de negócio internos prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas Aprendizado e crescimento prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento

10 BSC: Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

11 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Retenção dos funcionários Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários

12 PERSPECTIVA FINANCEIRA TEMAS ESTRATÉGICOS: CRESCIMENTO ESTÁVEL / MIX DE RECEITAS Novos produtos Novas aplicações Novos clientes e mercados Nova estratégia de preços REDUÇÃO DOS CUSTOS/ MELHORIA DA PRODUTIVIDADE Aumento da receita Redução dos custos unitários Melhoria do Mix de canais Redução das despesas operacionais UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS Fluxo de caixa Otimização da utilização dos ativos

13 TEMAS ESTRATÉGICOS: PROCESSOS INTERNOS INOVAÇÃO Onda longa da geração de valor IDENTIFICAR O MERCADO IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS OPERAÇÕES Onda curta da geração de valor GERAR PRODUTOS E SERVIÇOS ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIÇO SERVIÇO PÓS-VENDA ASSISTÊNCIA AO CLIENTE Garantia, consertos, devoluções, processamento de pagamentos.

14 Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo balanceados faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

15 CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD 1 Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 3 Definição e Detalhamento dos Indicadores 5 Definição e Priorização de Iniciativas 2 Mapeamento da Estratégia 4 Definição de Metas 6 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado

16 IMPLEMENTAÇÃO DO BSC 4 etapas do processo: I Arquitetura do programa de medição II Definição dos objetivos estratégicos III Escolha dos indicadores estratégicos IV Elaboração do plano de implementação

17 Lógica Natural de Causa e Efeito E atingir a Visão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Interna Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

18 VISÃO E ESTRATÉGIA Perspectiva Financeira Relações de Causa e Efeito Se formos bem sucedidos, como cuidaremos De nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para realizar a visão, como Como devo Cuidar dos clientes? Perspectiva Interna Para satisfazer os clientes, em processos devo ser excelente? Aprendizado e Crescimento Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar? Kaplan & Norton, 2001

19 COMO OBTER ESTE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA? Visão e Estratégia Traduzidas em Ações Desdobradas em Objetivos Estratégicos Iniciativas Monitorados por Alavancadas por Indicadores Associados a Metas

20 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Satisfação do cliente % de retenção de clientes Aumento de 50% na retenção Intensificação da propaganda Clientes Qualidade do Produto Fidelização do cliente % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

21 MAPA ESTRATÉGICO Financeira VISÃO: Tornar-se líder do mercado Rentabilidade Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Cliente Interno Aprendizado Satisfação dos clientes Otimizar eficiência administrativa Serviços com preços competitivos Buscar excelência operacional Objetivo estratégico Relação Causa e efeito Desenvolver a liderança e os talentos Recrutar e reter colaboradores qualificados

22 Prof. Flávio Toledo OBRIGADO Facebook.com/profflaviotoledo Instagram.com/profflaviotoledo

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