Gestão por Competências

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1 Gestão por Competências É uma alternativa aos modelos tradicionais: Modelo tradicional de GP: foco no controle, na qualificação do Cargo. Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira de longo prazo. Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho. 1

2 Gestão por Competências Busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários. Duas perspectivas conceituais: 1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da organização que sustentam de vantagem competitiva. 2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais atributos das pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos. Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

3 Gestão por Competências Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. - Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis 3

4 Tipos de Competências Chiavenato: 4 grandes categorias 1.Competências organizacionais: relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi, à sua cultura corporativa, sua estruturação para realizar o trabalho. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra. 2.Competências essenciais: básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corresponde àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. 3.Competências de Gestão: gestão de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. 4.Competências pessoais: aquelas que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais, estas, às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais.

5 Competências Organizacionais Prahalad & Hamel: o Competências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. Oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil de imitar e provê acesso a diferentes mercados. Sparrow e Bognanno: o Emergentes, Estáveis, Declinantes e Transitórias. 5

6 Competências Pessoais Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão. 6

7 Competências Individuais CHA + V + E/R Conhecimentos (Saber) Habilidades (Saber fazer) Atitudes (Querer fazer) É a formação, o saber que a pessoa acumulou Aplicação produtiva do conhecimento Comportamento diante das situações V = Valor = conjunto de crenças da pessoa E = Entrega = Resultados alcançados 7

8 Processo de Gestão por Competências Etapa 1: Formulação da Estratégia Definir Missão, Visão e Objetivos Estratégicos Estabelecer Indicadores e Metas Etapa 2: Mapeamento de Competências Identificar Competências Necessárias Identificar as Competências Existentes Mapear o GAP de Competências e Planejar a Captação ou o Desenvolvimento Etapa 3a: Captação de Competências Selecionar Competências Externas: admitir, alocar e integrar Definir mecanismos: orientar o aproveitamento Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências Etapa 5: Retribuição Premiar o bom desempenho e remunerar por competências Etapa 4: Acompanhamento e Avaliação Acompanhar e apurar os resultados alcançados Comparar com o resultado esperado

9 Mapeamento de Competências Organizacional: tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre as competências necessárias para concretizar a estratégia e as competências internas existentes na organização. Individual: identificar as competências profissionais (técnicas e comportamentais) necessárias ao desempenho de cada cargo ou função. Competências Existentes GAP 9

10 Mapeamento de Competências Competências Atuais Competências Necessárias Técnicas Análise documental (1º passo - análise do conteúdo da missão, visão, objetivos e outros documentos relativos à estratégia) Entrevista com pessoas-chave (2º passo) Grupo focal Questionário estruturado Observação Simulação

11 FCC - TRT-6 - Analista Judiciário - Área Administrativa Suponha que determinada entidade integrante da Administração indireta do Estado, com personalidade jurídica de direito privado, pretenda aplicar preceitos de gestão por competências para obter melhorias na qualidade dos serviços desempenhados. Para tanto, iniciou processo de mapeamento de competências, com base nos referidos preceitos, o que significa que está a) buscando, no mercado, os profissionais mais adequados e capacitados para o desempenho de suas atividades. b) identificando as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das posições da referida entidade. c) avaliando o desempenho dos seus empregados, para identificar os mais preparados e aptos para posições gerenciais e de comando. d) implementando processo de promoção ou progressão por mérito, com base na pontuação atribuída em função das competências detidas pelos empregados. e) construindo uma matriz de forças e fraquezas da organização, em função das competências disponíveis, e dos desafios e oportunidades que demandam aquelas ainda não disponíveis. 11

12 FCC - TRT-15 - Analista Judiciário - Área Judiciária A aplicação da metodologia de gestão por competências no âmbito de uma organização contempla, em sua fase inicial, uma etapa de mapeamento, na qual devem ser identificados(as) a) os principais processos de trabalho envolvidos na atuação da organização e as medidas para otimizá-los. b) os melhores profissionais existentes em seus quadros, os quais deverão ser alçados a posições de gestão. c) as competências individuais de todos os colaboradores, de forma a melhor alocá-los nos diferentes postos de trabalho. d) os profissionais de destaque no mercado, para formação de um benckmarking para os seus colaboradores. e) as habilidades não só técnicas, mas também comportamentais, para cada posição funcional da organização. 12

13 FCC - SABESP - Analista de Gestão Considere que determinada sociedade de economia mista pretenda adotar, como metodologia para melhorar a qualidade dos serviços prestados, a gestão estratégica de pessoas por competências. A aplicação desse método de gestão pressupõe, em sua fase inicial, a) a adequação da atribuição de cada emprego ou função da empresa às competências efetivamente nele disponíveis. b) o mapeamento das competências necessárias para os cargos (posições) da organização, incluindo as técnicas e comportamentais. c) a prospecção, no mercado em que atua a empresa, dos paradigmas de competência para cada atividade executada. d) a identificação da lacuna (gap) entre as competências em sentido abstrato (conceituais) e aquelas em sentido concreto (materiais). e) o mapeamento dos principais objetivos estratégicos da organização e a identificação das competências necessárias à sua consecução. 13

14 2018 FCC ALESE Analista Legislativo - Administração Um dos modelos de gestão, também aplicáveis à área pública, é o de gestão por competências. De acordo com tal modelo, é necessário realizar um diagnóstico ou mapeamento para a) identificar as competências técnicas e comportamentais para cada uma das atividades. b) estabelecer a missão e visão de futuro da organização e identificar as competências necessárias ao atingimento de ambas. c) avaliar individualmente cada um dos funcionários e identificar as competências que precisam ser aprimoradas. d) verificar a posição da organização em relação a outras consideradas como referências em boas práticas no setor público. e) selecionar e premiar os melhores funcionários, bem como promover a correta alocação de cada um em função de suas competências individuais. 14

15 FCC - TRT-2 - Analista Judiciário Quando o treinamento é baseado em competências, ele se baseia na lacuna existente entre as competências disponíveis e existentes e as competências necessárias a) à direção da empresa, à área de recursos humanos ou à liderança. b) à sociedade, ao grupo social ou à pessoa. c) ao mercado, aos clientes em potencial ou ao cliente da empresa. d) à organização, à unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa. e) ao mundo globalizado, ao mercado de trabalho, ao segmento de atuação da empresa. 15

16 FCC - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário Suponha que determinada entidade integrante da Administração pretenda implementar mecanismos de gestão por competências, utilizando-se dos conceitos e práticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou identificando, a partir dos conhecimentos e habilidades requeridos para cada cargo, as competências necessárias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que aponta as lacunas a serem preenchidas. b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a fase final da metodologia. c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das competências disponíveis no mercado. d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina o desenho dos cargos. e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identificando as deficiências a serem superadas. 16

17 FCC - TRE-SP - Analista Judiciário Uma determinada entidade integrante da Administração pública pretende aplicar conceitos de gestão por competências, para recrutamento, avaliação, movimentação e remuneração de seus integrantes. Nesse contexto, uma das principais etapas a serem percorridas consiste no denominado mapeamento de competências, que corresponde a) à prospecção dos melhores profissionais disponíveis no mercado e ao recrutamento e seleção para atuar na organização. b) ao desenho de cargos e funções de acordo com os desafios e oportunidades identificadas com base nos cenários apresentados. c) à identificação da missão e da visão da organização, bem como de suas forças e fraquezas. d) à identificação dos melhores profissionais disponíveis na organização e à alocação dos mesmos em postos estratégicos. e) à identificação das competências técnicas e comportamentais necessárias para o desempenho de cada cargo ou função da organização. 17

18 FCC - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário Considere que determinada organização pretenda adotar o modelo de gestão por competências e tenha iniciado o referido processo com a seleção dos melhores profissionais disponíveis no mercado para ocuparem posições estratégicas. Com isso, objetiva a disseminação das competências individuais desses profissionais por toda a organização. A abordagem adotada a) corresponde ao denominado mapeamento de competências, por meio do qual a organização pode também melhor definir as atribuições de cada cargo. b) não se coaduna com o modelo de gestão por competências, cuja primeira etapa consiste em identificar as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das atividades. c) mostra-se equivocada, pois a gestão por competências não se aplica ao alto escalão das organizações, mas apenas aos cargos que requerem competências técnicas. d) encontra-se superada, eis que atualmente são adotados instrumentos mais modernos de seleção de competências, como o grupo focal. e) é pertinente, desde que adotada, na etapa seguinte, o mapeamento das lacunas existentes na organização entre as competências adquiridas na seleção e aquelas anteriormente disponíveis na organização. 18

19 FCC - TRT - 11ª Região (AM e RR) - Analista Judiciário Uma das etapas relevantes para implementação da gestão por competências consiste no mapeamento de competências. Entre o rol de instrumentos preconizados pela literatura para a realização desse mapeamento se inclui o grupo focal, utilizado a) como sucedâneo das entrevistas individuais, na forma de uma entrevista coletiva onde o entrevistador atua como moderador. b) para substituir a análise documental, tornando mais dinâmico o processo de identificação dos objetivos institucionais. c) como técnica de pesquisa, voltada à identificação das competências relevantes dentro de determinado contexto. d) para identificação das atribuições de cada cargo ou função, constituindo insumo fundamental para identificação das competências propriamente ditas. e) na forma de questionário, para segregar as competências técnicas, apartando-as das comportamentais e situacionais. 19

20 FCC - AL-MS - Analista em Recursos Humanos A gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial alternativo a alguns outros instrumentos tradicionais usados pelas organizações, objetivando o gerenciamento das lacunas entre as competências estratégicas para a consecução dos objetivos organizacionais e aquelas efetivamente disponíveis na organização. Para identificação dessas lacunas, ou gaps, faz-se o mapeamento de competências, utilizando, entre outras ferramentas, a) o Ciclo PDCA. b) a matriz SWOT. c) o Diagrama de Ishikawa. d) o grupo focal. e) a pesquisa de mercado. 20

21 FCC - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos: I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas. II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas. III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários da entidade. Está correto o que consta APENAS em a) II. b) I e II. c) II e III. d) I e III. e) III. 21

22 FCC - TRE-SE - Analista Judiciário A dificuldade na identificação das competências da organização é um dos desafios da gestão por competências no setor público. Sobre as categorias de competências organizacionais, é correto afirmar que as competências a) essenciais estão relacionadas à vida íntima da organização, características fundamentais da estrutura da empresa. b) pessoais envolvem a mobilização dos processos visando a estruturação de cada departamento. c) de gestão referem-se ao aproveitamento dos recursos organizacionais para obter os melhores resultados. d) organizacionais são a base para o sucesso da empresa, corresponde àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. e) estratégicas simplificam as operações, enfatizando as habilidades técnicas essenciais à cada processo. 22

23 FCC - CNMP - Técnico do CNMP - Administração Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo é chamado de a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas. 23