A Mongeral Aegon é a seguradora mais antiga do Brasil em atividade contínua;

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2 QUEM SOMOS A Mongeral Aegon é a seguradora mais antiga do Brasil em atividade contínua; Especializada em Vida e Previdência, possui portfólio completo para assegurar nossos clientes e seus familiares dos 3 riscos sociais: Ter a vida interrompida Perder Viver a além capacidade possibilidade laborativa prematuramente deixando ou desejo e de gerar trabalhar. renda. dependentes. Sua expertize em previdência e gestão de recursos lhe permitiu expandir sua atuação, consolidando o grupo Mongeral Aegon, composto pela Seguradora, Fundo de Pensão, Investimentos e Gestão Previdenciária.

3 NOSSO COMPROMISSO Auxiliar as pessoas a construírem seu futuro, sejam elas clientes individuais ou grupos de pessoas.

4 MARCOS DE NOSSA TRAJETÓRIA 1835 Fundação da empresa Mongeral com o objetivo de assegurar os servidores públicos civis e militares Lançamento da previdência com correção monetária para enfrentar a inflação, antes do Governo instituí-la oficialmente Reconhecida pelo governo federal como precursora da Previdência Social no Brasil Início da reestruturação organizacional e plano de expansão com incorporação da Coifa Pecúlios e Pensões Início da atuação como sociedade anônima e da oferta de produtos para toda sociedade.

5 MARCOS DE NOSSA TRAJETÓRIA 2005 Criação do programa Vida Toda, que cobre todas as necessidades de proteção dos brasileiros Passamos a fazer parte do Grupo Aegon, com 47 milhões de clientes em mais de 20 países A empresa se torna líder no segmento de Fundos de Pensão Instituídos Consolidação do grupo Mongeral Aegon com mais de 700 mil clientes assegurados.

6 MONGERAL AEGON EM NÚMEROS Mais de 178 anos de experiência e tradição. 55 unidades de produção e mais de funcionários. 4 mil consultores de benefícios, sendo 2 mil deles formados pela Mongeral Aegon, em parceria com a Escola Nacional de Seguros Funenseg autorizações para comercialização pelo sistema de desconto em folha em repartições públicas, privadas, civis e militares. Mais de 700 mil clientes. Mais de R$ 135 milhões em benefícios pagos em R$ 104 Bilhões em capital segurado.

7 GRUPO AEGON Está entre os 10 maiores grupos de seguros e previdência do mundo. Presente em mais de 20 países, onde possui 47 milhões de clientes. Possui mais de 24 mil funcionários em todo o mundo. Possui ativos de mais de 458 bilhões (equivalente a mais de R$ 1,35 trilhão).

8 MONGERAL AEGON Confie na nossa experiência e viva seguro.

9 Gestão por Competências como diferencial para o Desenvolvimento de Pessoas Case MONGERAL AEGON

10 CONTEXTO Empresa em forte ritmo de expansão, com diversificação de sua atuação e plano de crescimento audacioso; Igualdade e competitividade do mercado; Necessidade de um Modelo que permita o gerenciamento Diferenciação pela estratégico prestação de serviços; de nossas competências, a fim de sustentar os objetivos Modelo de negócio intensivo em conhecimento e relacionamento; de crescimento da cia. Pessoas como força motriz do nosso modelo de negócios; Desafio de ter processos de gestão de pessoas associados às necessidades da organização.

11 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Conceito de Modelo de Gestão por Competências Sinérgica combinação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregue valor a pessoas e organizações. Gestão por Competências, FGV, 2005 Onde: Conhecimento é o saber; Habilidade é o saber fazer, ouseja, a aplicação do conhecimento; Atitude é o ser, ou seja, a conduta em relação aos outros, ao trabalho e as situações.

12 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Conceito de Modelo de Gestão por Competências Propõe-se a alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização. Visa orientar os esforços da organização para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução dos seus objetivos. Gestão por Competências, FGV, 2005

13 PREMISSAS PARA CONSTRUÇÃO DO MODELO Mapear as competências Organizacionais Identificar os GAPs e diferenciais de competências Competências Organizacionais Mapear as competências Profissionais Investigar as competências (avaliação) Competências Profissionais Detalhar CHA requeridas pelos processos de trabalho e os níveis para cada função Considerar os processos te trabalhos executados Retroalimentação constante dos Subsistemas de RH, a fim de gerenciar as competências e implantar o Modelo de Gestão por Competências.

14 PASSO A PASSO DO PROJETO - O MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS 1) Organizacionais Objetivo estratégico Descrição das diretrizes e objetivos desejados Missão Competência Quais os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à organização Descrição do desempenho Estudo pela empresa dos parâmetros e objetivos estratégicos da cia Garantir um futuro tranqüilo para nossos clientes e seus familiares por meio de produtos flexíveis e inovadores. para realização desses objetivos? Roteiro de entrevista Diferenciais Pontos fortes : Que diferencial existe hj na empresa que assegura Como sabemos, na prática, que foram alcançados? essa conquista? Entrevistas com o board para mapeamento das competências organizacionais Gaps Pontos a desenvolver: Quais os déficits existentes na companhia? Visão Produtos / Serviços Empresa de distribuição de serviços financeiros como canal de vendas de produtos próprios e de parceiros, atuando com competência, flexibilidade e agilidade. Reunião de validação com o board Definição da relevância e avaliação das competências organizacionais Aumentar o volume das vendas através: * do portfólio de produtos atual para clientes da carteira e novos clientes; * de novos produtos e serviços. Identificação e classificação dos Gaps e diferenciais de competências organizacionais Aumentar o faturamento da companhia através da venda dos produtos existentes para atuais e novos clientes e por meio da vendas de novos produtos e serviços. Plano de Ação Corporativo

15 EXEMPLO DE MODELO DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Competências DESCRIÇÃO Relevância Avaliação Classificação GAP Eficiência Operacional Possui sistemas flexíveis e integrados que permitam em curto prazo a implantação de novos produtos ou serviços e a comunicação rápida e eficaz com nossos parceiros de negócio, favorecendo a manutenção da companhia em um cenário de constantes mudanças. Alta Baixa Alto Inovação Diferencia-se pela inovação que imprime às suas atividades e à prestação de serviços. Alta Baixa Alto Foco no Cliente Foca o cliente como centro das atenções, fornecendo respostas claras e rápidas às suas demandas, com baixos índices de reclamação. Alta Média Médio Excelência em Gestão de Pessoas Excelência em Gestão de Pessoas Possui colaboradores que assumem para si a responsabilidade de atingir desempenho de excelência, atuando com foco em resultados e aderência aos valores corporativos. Capacita contínua e adequadamente seus corretores para que dominem a prática de suas atividades, favorecendo a eficiência e a qualidade do processo da venda. Alta Média Médio Alta Alta Baixo

16 EXEMPLO DE MODELO DE MAPEAMENTO PASSO CLASSIFICAÇÃO AVALIAÇÃO A PASSO PROFISSIONAL DAS DO PROJETO COMPETÊNCIAS E -IDENTIFICAÇÃO O MAPEAMENTO DOS DAS GAPS COMPETÊNCIAS DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS 2 ) Profissionais Níveis Avaliação Diferencial: de Desdobramento tão Competências superior das competências que destaca, organizacionais Competências diferencia requerida o profissional, pelo processo tornando-o Avaliação multiplicador. de Conhecimento: provas, testes e entrevistas para Alto: aferição acima Descrição dos da geral conteúdos expectativa necessários da empresa. Dimensão a cada função, Descrição em da competência função das Processo Competência competências Estudo processo da base exigidas de processos pelo processo da Competência companhia de trabalho. para MA Satisfatório: dentro expectativa da empresa. Baixo: Avaliações necessita de de Habilidades: desenvolvimento. observação em campo, teatro, Muito simulações, Abrange baixo: Definição a participação compromete estudos processos de caso, o desempenho. chaves dinâmicas de grupo. Conhecer a política e os procedimentos de Avaliação elaboração de do Atitudes: perfil avaliação Conhecimento de competências já realizada na Necessária Satisfatório recrutamento e seleção de profissional Detalhamento necessário, empresa composta por das autoavaliação necessidades de e C avaliação H A pessoas, extraídas praticados gestor. das na MA competências requeridas a validação dos Tipos pelos processos. currículos, a participação Indispensáveis: e/ou Selecão são de aquelas que o colaborador deve apresentar para condução Classificação das etapas de das Competências pessoas por níveis e tipo de exigência Identificação seleção ingressar para na dos empresa, Gaps e diferenciais tornando-se, Ser de assim, capaz competências de executar pré-requisitos o de seleção. conhecimento e processo de seleção por Avaliação Necessárias: de conhecimento, são as competências habilidade mínimas e atitude necessárias referente para a cada que o avaliação Avaliação do candidato de nossos profissionais para identificação competências e da mensuração MA, Habilidade Necessária dos gaps e dos Alto até a escolha diferenciais competência profissional final do de competências assuma requerida uma pelo determinada processo aplicando de função. as trabalho técnicas, de candidato em parceria instrumentos e ferramentas determinado Desejadas: são profissional as competências comparados que elevam ao nível o de nível exigência de desempenho com o RH. de apoio. para Plano de ação a profissional, sua para função. Retroalimentação proporcionando dos sistemas melhor de performance RH a fim de assegurar em uma a gestão dessas competências determinada função. Realizar seleção profissional do gestor desde a a Tipo Nível de competência

17 RETROALIMENTAÇÃO E IMPACTO DO MODELO NOS SUBSISTEMAS DE RH Carreira, Sucessão e Retenção de talentos - Atualização dos perfis de contribuição do plano de carreira e sucessão; - Redefinição do conceito de talento. Recrutamento e Seleção - Redesenho dos perfis das vagas; - Restruturação dos processos seletivos com foco nas competências indispensáveis; - Reavaliação de headcount e construção de Plano de captação de competências estruturado. Avaliação de Competências - Redefinição das competências a serem avaliadas em cada profissional; - Atualização e diversificação das dimensões avaliativas e dos instrumentos de avaliação. Treinamento e Desenvolvimento

18 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Criação de Itinerários Formativos: FORMAÇÃO Ações de aprendizagem para desenvolvimento das competências necessárias, mínimas para o exercício da função. CAPACITAÇÃO Ações de aprendizagem para desenvolvimento das competências desejáveis, que proporcionarão melhoria da performance. DESENVOLVIMENTO Etapa formação do cargo acima do atual ocupado pelo profissional; favorecendo a execução do plano de carreira e a educação continuada.

19 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Relação de consequência entre indicador de performance e ação de aprendizagem. Atualização do plano anual de capacitação corporativa com redefinição das prioridades; Atualização e redefinição de prioridades dos PDIs dos profissionais; Atualização e diversificação do portfólio de ações de aprendizagem em atendimento ao CHA; Identificação e capacitação de Multiplicadores aptos; Evolução da política de treinamento e desenvolvimento da cia para uma política de educação continuada; Redefinição do escopo do projeto de implantação da UC, com vinculação estratégica aos objetivos da organização.

20 RESULTADOS E VANTAGENS DO MODELO Aumento dos índices de produtividade comprovados pelos indicadores de desempenho corporativos; Vinculação estratégica dos subsistemas de RH às necessidades profissionais e da organização; RH valorizado como parceiro estratégico, sendo demandado pelas áreas de negócio; Maior satisfação dos colaboradores nos itens apontados pela Pesquisa de Clima: imparcialidade e investimento em capacitação; Maior responsabilidades dos colaboradores com o autodesenvolvimento, comprovados pelo aumento da adesão às ações de aprendizagem; Maior rapidez na sucessão e reposição das posições profissionais, facilitando o plano de carreira e sucessão da cia; Clareza das prioridades de treinamento e desenvolvimento; Educação continuada e construção da Universidade Corporativa Mongeral Aegon.

21 PONTOS DE ATENÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DO MODELO Necessidade de atualização constante da base de processos da companhia e dependência dos profissionais das áreas de processo. Projeto trabalhoso, estruturado em fases, não abrangendo todos os colaboradores. Priorização dos processos chaves. Necessidade de equipe multidisciplinar 100% dedicada ao projeto e à estruturação das ações e recursos de aprendizagem. Necessidade de sistema específico para gerenciamento das competências e das ações de aprendizagem.

22 Obrigada! Luciana Rosa

23

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