Gestão por Competências

Transcrição

1 Gestão por Competências 1 Conceitos de competência e gestão por competências. 2 Competências individuais e organizacionais. 3 Mapeamento e mensuração de competências. 4 Avaliação de desempenho por competências. 1

2 Gestão por Competências - contexto Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc. Dutra: no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo. *Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. 2

3 Gestão por Competências - contexto Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. - Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis: 3

4 Gestão por Competências É uma alternativa aos modelos tradicionais; Modelo tradicional de GP: foco no controle, na qualificação do Cargo. Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira de longo prazo. Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho. 4

5 Competências Duas perspectivas conceituais: 1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da organização que sustentam de vantagem competitiva. 2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais atributos das pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos. Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos. Gestão por Competências: busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários. 5

6 Competências Organizacionais Coletivas, relacionadas às estratégias, cultura, estrutura, etc. Articulação de recursos que geram vantagem competitiva. o Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmente imitada ou adquirida pelos concorrentes. 6

7 Competências Organizacionais Prahalad & Hamel: o Competências básicas: como os recursos organizacionais são utilizados para obter os melhores resultados. Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva. o Competências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil de imitar e provê acesso a diferentes mercados. Outras: o Funcionais, Transversais, de Suporte, Distintivas, etc. o Sparrow & Bognanno: Emergentes, Estáveis, Transitórias, Declinantes. 7

8 Competências Pessoais Relativas às pessoas, individuais, humanas, profissionais. o Técnica o Humana o Gerencial o Interpessoal o Fundamental - comportamentos desejados em todos os servidores. (obs: definições não são excludentes entre si) 8

9 Competências Pessoais Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão. 9

10 Competências Individuais Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

11 Competências Pessoais CHA + (e,r,v) Conhecimentos (Saber) Habilidades (Saber fazer) Atitudes (Querer fazer) É a formação, o saber que a pessoa acumulou Aplicação produtiva do conhecimento Comportamento diante das situações E = Entrega = Resultados alcançados V = Valores 11

12 Gestão por Competências Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias; mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das pessoas. Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos; A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de entrega para a empresa.

13 Processo de Gestão por Competências Etapa 1: Formulação da Estratégia Definir Missão, Visão e Objetivos Estratégicos Estabelecer Indicadores e Metas Etapa 2: Mapeamento de Competências Identificar Competências Necessárias Identificar as Competências Existentes Mapear o GAP de Competências e Planejar a Captação ou o Desenvolvimento Etapa 3a: Captação de Competências Selecionar Competências Externas: admitir, alocar e integrar Definir mecanismos: orientar o aproveitamento Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências Etapa 5: Retribuição Premiar o bom desempenho e remunerar por competências Etapa 4: Acompanhamento e Avaliação Acompanhar e apurar os resultados alcançados Comparar com o resultado esperado

14 Mapeamento de Competências Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização. Objetivos Estratégicos Competências Existentes GAP 14

15 Mapeamento de Competências Técnicas Competências Atuais Competências Necessárias Análise documental Entrevista com pessoas-chave Grupo focal Questionário estruturado Observação Simulação

16 Descrição de Competências Cuidados metodológicos: Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição). Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular); Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização; Realizar a validação semântica das competências descritas. Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades; obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar). 16

17 Avaliação por Competências Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o desempenho das pessoas e da organização. Possibilita identificar problemas de: supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos etc. Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação, benefícios, carreira, promoções, punições etc. Geralmente usa-se o tipo 360 ou a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 17

18 FCC 2015 CNMP Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo é chamado de a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas. 18

19 FCC 2014 TRT A análise de competências organizacionais atende a três propósitos: identificar capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos estratégicos existentes e capacidades ou recursos a) operacionais em uso. b) operacionais latentes. c) estratégicos desenvolvidos. d) mapeados para o segmento. e) estratégicos potenciais. 19

20 FCC 2015 TRT Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências consiste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis. b) o grupo focal, como alternativa a entrevistas individuais. c) o estudo de mercado e de competências disponíveis para captação. d) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais disponíveis. e) consultorias especializadas para identificação dos colaboradores mais alinhados com as necessidades da organização. 20

21 CESPE 2011 AL-ES Técnico Legislativo - Assinale a opção correta com referência à gestão por competência. a) As competências técnicas representam as competências estabelecidas de acordo com a amplitude e complexidade dos relacionamentos. b) Na gestão por competências, as políticas e práticas de gestão de pessoas são baseadas nos princípios de controle e estabilidade. c) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar para os erros de descrição de competências, tais como ambiguidade, duplicidade e validação semântica. d) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos de ação facilitam a representação das atividades e responsabilidades dos cargos das organizações. e) Um dos objetivos da gestão por competências é a identificação de lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução dos objetivos organizacionais, conforme as formulações estratégicas das organizações. 21

22 CESPE 2015 STJ A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizálas. CESPE 2015 DEPEN O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. CESPE 2012 TJ-AL A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação profissional, constituída de diferentes trajetórias. 22

23 CESPE 2015 FUB As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. CESPE 2015 FUB Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. CESPE 2015 FUB Gestão por Competências Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. 23

24 2011 CESPE PREVIC Técnico Administrativo A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados organizacionais CESPE TRT-21 Técnico Judiciário A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. CESPE 2011 Analista Judiciário O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. 24

25 Comportamento Organizacional Investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização. 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional. Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendizagem e motivação. Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; liderança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política. Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança. 25

26 Desempenho No contexto do Comportamento Organizacional: DESEMPENHO = Capacidade pessoal + Motivação + Suporte Organizacional 26

27 Comportamento Organizacional 5 principais ciências que contribuem para o estudo do CO: Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições Psicologia Psicologia Social Sociologia Antropologia Indivíduo Grupo Grupo e Sistema Organizacional Grupo e Sistema Organizacional Ciência Política Sistema Organizacional Personalidade, satisfação, motivação, emoções, treinamento, aprendizagem, avaliação, decisões individuais, seleção. Mudança comportamental, comunicação, processos grupais. Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura, poder, comunicação, conflito, mudança. Cultura, ambiente organizacional, análises comparativas: valores/atitudes. Conflito, poder, políticas intraorganizacionais. 27

28 Comportamento Organizacional Variáveis independentes causas Organizacionais: desenho, cultura, políticas, etc. Grupais: comunicação, liderança, poder, conflitos, etc. Individuais: idade, gênero, personalidade, valores, motivação, etc. Variáveis dependentes consequências: fatores que são afetados. Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação, cidadania organizacional. 28

29 Comportamento organizacional Equilíbrio Organizacional: reciprocidade Consequência da interação psicológica entre a pessoa e a organização - ambos oferecem algo e esperam algo em troca. o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece Utilidade: valor que a pessoa dá ao incentivo. o Contribuições: aquilo que cada pessoa dá à organização Utilidade: valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização. 29

30 CESPE 2015 DEPEN O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido. CESPE 2012 ANAC A heterogeneidade das organizações decorrente da inclusão de diferentes grupos sociais é um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional. CESPE 2014 PF As relações de reciprocidade entre pessoas e organizações ocorrem quando as pessoas tomam consciência de seus deveres para com as organizações e quando estas percebem suas obrigações para com as pessoas.