Avaliação de Desempenho Organizacional

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Vitorino Prada Bernardes
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1 Avaliação de Desempenho Organizacional

2 O que é avaliar? Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio de informações quantitativas de ordem física, econômica e financeira.

3 Por que avaliar? q Para se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível; q Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados.

4 Missão, Crenças e Valores Modelo de Gestão Processo de Gestão Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Execução Controle e Feedback Avaliação de Desempenho Organizacional

5 Princípios da Avaliação de Desempenho q Critérios de avaliação; q Entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados; q Medidas justas de mensuração; q Comportamento dos gestores; q Prestação de contas; q Disponibilização de recursos; q Recompensas e punições; q Interação entre as áreas; e q Coerência da avaliação.

7 Avaliação de Desempenho Organizacional Avaliação de Desempenho Operacional Avaliação de Desempenho dos Gestores

8 Avaliação de Desempenho Operacional Diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-financeiros como nãofinanceiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.

9 Avaliação de Desempenho dos Gestores O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da empresa

10 Teorias Motivacionais q Teoria dos Dois Fatores Motivacionais (psicólogo Frederick Herzberg) q Teoria da Hierarquia das Necessidades (Abraham Maslow) n n n n n Fatores de higiene: no contexto afetam a insatisfação no trabalho Políticas organizacionais Qualidade da supervisão Condições de trabalho Base salarial ou salário Relacionamento com os pares Relacionamento com os subordinados Fisiológicas: sede, fome, abrigo, sexo e outras necessidades corporais; Segurança: proteção contra danos físicos e emocionais; Fatores de motivação: no contexto afetam a satisfação no trabalho Realização Reconhecimento O trabalho em si Encargo Progresso Crescimento Sociais: afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo; Estima: fatores internos, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção; e Auto-realização: crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

11 Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor) Teoria X Teoria Y Concepção tradicional de direção e controle. Integração entre objetivos individuais e organizacionais. O ser humano tem aversão natural ao trabalho. A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe. O homem é um ser carente que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades. O ser humano não consegue assumir responsabilidades. A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos membros. O líder adota um estilo autocrático. O ser humano vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto querer descansar. A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propuseram alcançar. O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com sua consecução. O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las. A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, como: imaginação, criatividade e engenhosidade. O líder adota um estilo participativo.

12 q Teoria das Expectativas (Victor Vroom) Acredita-se que o funcionário estará motivado para desempenhar bem suas atividades, se perceber que esse seu esforço proporcionar-lhe-á uma boa avaliação de desempenho e que será recompensado por isso, por meio de aumento de salário, bônus, promoção ou qualquer outra forma de recompensa

13 Recompensas e Punições q Programas de reconhecimento dos funcionários; q Programas de envolvimento dos funcionários; q Programas de remuneração variável; e q Programas de remuneração por habilidades.

14 Visão Geral da Avaliação de Desempenho Organizacional

15 Controle Organizacional Ø quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está? Ø quanto ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram?

16 Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão q Econômico-Financeiros - Indicadores de Liquidez - Indicadores de Atividade - Indicadores de Endividamento - Indicadores de Lucratividade q Não-Financeiros

17 Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Dados e Informações DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

18 Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controles e Procedimentos Internos DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

19 Algumas práticas de mercado n Avaliação de desempenho do funcionário por escala gráfica: tabela com 6 colunas (1 com qualidade no trabalho, empenho, conhecimento, pontualidade, trabalho em equipe, atingimento de metas, criatividade e outros que sejam relevantes para a empresa; e 5 com alternativas de Ótimo, bom, regular, sofrível e fraco).

20 Algumas práticas de mercado n Avaliação de desempenho do funcionário por escolha forçada avaliador deve marcar apenas duas frases em cada bloco de quatro, sendo que usará um sinal de mais (+) para a frase que melhor caracteriza o avaliado e um sinal de menos (-) para a que menos tem a ver com ele. Ex.: ( ) Tem produção elevada ( ) Tem bastante iniciativa ( ) Não tolera pressão ( ) Se atrapalha com números

21 Algumas práticas de mercado n Avaliação de desempenho do funcionário por pesquisa de campo Entrevista com cada gestor para avaliar o desempenho de sua equipe. q Avaliação de desempenho do funcionário por incidentes críticos Gestor avalia quais são os pontos fortes e fracos de cada funcionário (O que está fora da normalidade).

22 Algumas práticas de mercado n Avaliação de desempenho do funcionário por objetivos Conversa/acordo/reuniões entre líder e liderado. q Avaliação de desempenho do funcionário por competências O Próprio funcionário pode identificar seus pontos fortes e fracos; identificação de 3 pilares (conhecimentos, habilidades e atitudes)

23 Algumas práticas de mercado n Avaliação de desempenho do funcionário 360 graus Leva ao conhecimento do funcionário as avaliações de todos os seus colegas, subordinados, superiores e até mesmo fornecedores e clientes. Os nomes dos autores dos feedbacks não são divulgados.

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