OBTENDO RESULTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 OBTENDO RESULTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Delmer Aguiar Cesário, MBA, PMP Gerente de Engenharia / Produto & Processos COMAU LATAM

2 Conceito de Engenharia Conceito de Gestão Gestão: É uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins (obtenção do resultado esperado). Engenharia: A engenharia é a ciência e a profissão de adquirir e de aplicar os conhecimentos matemáticos, técnicos e científicos na criação, aperfeiçoamento e implementação de utilidades, que realizem uma determinada função ou objetivo. Metodologia: É uma palavra derivada de método, do Latim methodus cujo significado é caminho ou a via para a realização de algo. Fonte: Wikipedia.org 2

3 O que é um PROJETO? Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo * Tem início, meio e fim; É desenvolvido progressivamente; Seus objetivos são claros, realistas e constantemente avaliados; As partes interessadas precisam ser gerenciadas; As responsabilidades devem ser muito bem definidas; O escopo, prazo e custo devem ser gerenciados corretamente; Os Riscos devem ser Gerenciados. PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008).

4 O que é GERENCIAMENTO DE PROJETOS? É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos * a) É acima de tudo uma profissão; b) Profissão que cresceu muito rápido; c) É uma ciência e uma arte, e segue um processo sistemático. PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008).

5 Por que GERENCIAR PROJETOS? Para uma correta aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas; Para se definir como um método/disciplina; Para uma garantia de performance; Para que não hajam surpresas; Para que os riscos sejam gerenciados; Para transformar restrições e dificuldades em resultados positivos; Para diminuir incertezas e atingir o resultados esperados; Para sair ILESO ao fim do Empreendimento (Projeto)!!!! A Qualidade da tropa é fundamental nas batalhas, mas é com estratégia que se ganha uma GUERRA Sun Tzu 5

6 6

7 Segundo Estatísticas Oficiais: 23% dos Projetos não são concluídos; 45% extrapolam o orçamento inicial; 63% extrapolam o prazo; Apenas 28% são encerrados dentro do Prazo, Custo e Escopo acordados; Algum tipo de conflito é observado em 94% dos casos estudados; Em 83% dos casos, nenhuma registro de LA foram realizados; 78% dos Executivos de grandes corporações acreditam que GP é uma prática desejável. Fonte: PMI Brasil Estatísticas 2012 Site Prof. Luiz Verri, set

8 Segundo Estatísticas Oficiais: A cada 100 Projetos Iniciados nos EUA em 2011: 94 recomeços Projetos de Software: Extrapolam o orçamento inicial: 189% Extrapolam o prazo inicial: 222% Perfis de Projetos de Sucesso: Projetos bem sucedidos possuem envolvimento com o usuário: 15,9% Projetos bem sucedidos possuem suporte da Gerência executiva: 13,9% Projetos bem sucedidos possuem clareza dos requisitos: 13,0% Projetos bem sucedidos possuem planejamento apropriado: 9,6% Projetos bem sucedidos possuem expectativas realistas: 8,2% * Relatório do CAOS / Artigo The CHAOS REPORT Standish Group (2012) 8

9 Segundo Estatísticas Oficiais: Perfis de Projetos mal sucedidos: Projetos mal sucedidos que excedem custo por falta de dados adequados: 12,8% Projetos mal sucedidos que possuem requsitos e especificações insuficientes: 12,3% Projetos mal sucedidos que mudaram requsitos e especificações: 11,8% Projetos mal sucedidos que não possuiam competência tecnológica: 7,0% Projetos mal sucedidos que não gerenciaram corretamente os Stakeholers: 85,5% * Relatório do CAOS / Artigo The CHAOS REPORT Standish Group (2012)

10 Gerenciando PROJETOS... 10

11 Principais causas de insucesso: Metas e objetivos mal estabelecidos; Estimativas financeiras incompletas e mal detalhadas; Sistemas de controle inadequados; Gestores e Equipes mal capacitadas; Distintas expectativas entre Clientes e o Projeto; Falta de liderança do Dono do Projeto (GP); Não avaliação de Projetos similares. Fonte: PMI Brasil Estatísticas 2012

12 E o GERENTE de PROJETOS? É a pessoa designada pela Organização para atingir os objetivos do Projeto * O GP (PM) é acima de um INTEGRADOR!!!! Habilidades Humanas: Liderança; Negociação (gestão de stakeholders); Motivação; Pensamento Sistêmico e Objetivo; Pensamento Sistêmico e Objetivo. A maior parte dos problemas NÃO está relacionada a problemas técnicos. PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008).

13 O que é um STAKEHOLDER? Pessoa ou organização (por exemplo, cliente, patrocinador, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. * Uma parte interessada pode ser normalmente reconhecida por ter uma ou mais das seguintes características: Trabalha no projeto; Investe recursos no projeto; Obtem ganhos se o projeto é bem sucedido; Tem perdas se o projeto falha; Garante fundos para o projeto; É afetada pelas saídas do projeto; É afetada pelo resultado do projeto. PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008).

14 Credibilidade do Gerenciamento de Projetos: Empresas que aplicam largamente GP em suas práticas: Petrobras Shell Siemens Xerox Michelin Embratel Banco do Brasil Queiroz Galvão Vale COMAU Camargo Correa Samarco Banco Central Volkswagen CNH CEMIG Promon Santander 14

15 PROCESSOS de Gerenciamento de Projetos: PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008). 15

16 PROCESSOS de Gerenciamento de Projetos: Enquanto o Ciclo de Vida do Projeto descreve o que você precisa para fazer o trabalho, o Processo de Gerenciamento de Projetos descreve o que você precisa fazer para gerenciar o Projeto. Iniciação; Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; Encerramento. PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008). 16

17 ÁREAS DE CONHECIMENTO em Gerenciamento de Projetos: Integração; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicação; Riscos; Aquisições. PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008). 17

18 Para se obter sucesso em GP... Risco em um Projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do Projeto. * A finalidade do gerenciamento de riscos é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no Projeto. RISCOS = Ameaças & Oportunidades PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição(2008). 18

19 Para se obter sucesso em GP... Conheça bem o que você se propõe a fazer (gestão do ESCOPO); Seja 200% um comunicador; Não tenha vaidades e não as suporte; Gerencie corretamente os Stakeholders do seu Projeto; Tenha visão sistêmica dos processos do seu Projeto; Conheça bem a sua Organização; Gerencie os RISCOS do seu Projeto; Comemore os resultados positivos; Elucide os resultados negativos; Registre as lições aprendidas; Compartilhe conhecimento; Seja SIMPLES. 19

20 2009 Projeto: Linhas de Montagem Motores FIRE Cliente: FIAT Automóveis 2012 Projeto: Configuração de uma Metodologia de Gestão de Processos para uma Empresa prestadora de Serviços 20

21 Obrigado! Delmer Aguiar Cesário, PMP Gerente de Engenharia Produto & Processos COMAU 55 (31) (31)

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