Gestão de Negócios (8)

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1 Gestão de Negócios (8) Modelo: BALANCED SCORECARD Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday

2 A grande idéia O Balanced Scorecard (painel balanceado de controle) usa, essencialmente, a medição integral de desempenho para acompanhar e ajustar a estratégia de negócios. Além da habitual perspectiva financeira, ela obriga o gerente a incorporar a perspectiva do cliente, as operações e a capacidade de inovação e aprendizado da organização. O Balanced Scorecard torna visível as conseqüências financeiras agregadas de medidas não-financeiras que geram sucesso financeiro de longo prazo:

3 O que é importante para nossos acionistas? Como os clientes nos percebem? Quais processos internos podem agregar valor? Somos inovadores e estamos prontos para o futuro?

4 Quando deve ser usado As medições reais do balanced scorecard dependem da natureza da empresa. Para cada perspectiva, existe uma série de indicadores.

5 Balanced Scorecard - BSC É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.

6 O que é BSC? BSC ou Balanced Scorecard, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégica, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos.

7 O que é BSC? O BSC é um poderoso conceito para ajudar organizações a cumprir rapidamente a estratégia traduzindo a visão e estratégia em conjuntos operacionais que podem dirigir comportamento, e então, performance.

8 O que é BSC? É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, aprendizado).

9 O que é BSC? Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo balanceados faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

10 BSC Para KAPLAN & NORTON (1997), o Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do aprendizado e crescimento interno, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.

11 Balanced Scorecard ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO Processos Financeiros Objetivos Financeiros de Longo Prazo Processos dos Clientes Processos Internos Desempenho Econômico Desejado Processo de Aprendizado

12 As 4 perspectivas do BSC Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Processos Internos Objetivos Imagem da Empresa Serviço Preço/custo Indicadores Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes Visão e Estratégia Processos do Cliente Objetivos Tempo pedido Qualidade Produtividade. Indicadores.. Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender Aprendizado e Crescimento:Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc.

13 Implementação do BSC Antes de iniciar o processo de criação do scorecard em si, a empresa deve tomar duas providências: 1ª) Obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa ferramenta. 2ª) Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandará. Geralmente um alto executivo. Depois selecionar a equipe responsável.

14 Implementação do BSC 4 etapas do processo: I Arquitetura do programa de medição II Definição dos objetivos estratégicos III Escolha dos indicadores estratégicos IV Elaboração do plano de implementação

15 Benefícios do BSC Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

16 Benefícios do BSC (cont.) Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

17 Importância do BSC? Harvard Business Review selecionou o conceito BSC como uma das maiores idéias influenciadoras de negócio dos últimos 75 anos.

18 Sistema Gerencial

19 BSC pode ajudar a empresa Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: a) Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; b) Desenvolver capacidades de lideranças; c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio d) Facilitar a comunicação da estratégia; e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia

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21 Perspectiva financeira A escolha de estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos? renda de operação ROI, ROCE, EVA (ou qualquer outro índice de retorno) crescimento de vendas e receita vendas repetidas como porcentagem do volume total de vendas rentabilidade de produto/cliente/canal renda por unidade/tonelada/cliente/funcionário custo por unidade custos de vendas como porcentagem dos custo totais ou receitas

22 Perspectiva do cliente Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto? participação no mercado em segmento(s)-alvo desenvolvimento de negócios com clientes existentes lucratividade do cliente entrega em tempo hábil e sem danos política de devoluções tratamento de queixas e reclamações tratamento de chamadas de serviço

23 Perspectiva do processo interno Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços? novas vendas como porcentagem do total de vendas alcançar os objetivos de lançamento de produtos ciclo de desenvolvimento de produtos tempo do ponto de equilíbrio realizado

24 Perspectiva de aprendizado e crescimento Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas? satisfação e retenção do funcionário ou o oposto (índice de rotatividade) renda e/ou valor agregado por funcionário cobertura estratégica dos cargos em todos os níveis tempo do ciclo de retreinamento de funcionários novas idéias (por funcionário, implementadas) disponibilidade de informações em relação à necessidade

25 Análise final Não há nada de novo sobre a exigência da mensuração de índices não financeiros, mas Kaplan e Norton (1993) podem receber o crédito por serem defensores de um impacto mais equilibrado desses índices. Um CEO é relativamente mais propenso a ser influenciado por índices financeiros do que, digamos, um assistente de marketing. Em posição inferior na organização, as pessoas são mais propensas a usar medidas não-financeiras.

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BSC. deve contar a história da estratégia, começando. relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos BSC Para KAPLAN & NORTON (1997), o Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas

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