Administração. Aula Interdisciplinar 07. Tipos de Controle. Administração. Interdisciplinar. Tipos Aula 07 de Controle. Profa. Cristina Espinheira

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1 Administração Interdisciplinar Administração Aula Interdisciplinar 07 Tipos Aula 07 de Controle Tipos de Controle Profa. Cristina Espinheira Profa. Cristina Espinheira

2 Controle Planejamento, controle e decisão são atividadesintegradas. O planejamento fornece o padrão.

3 Controle O controle verifica o padrão. A decisão começa com as informações geradas pelo controle. O controle possibilita ao gestor certificar-se de que as metas e os objetivos estão sendo alcançados pela organização, orientando as decisões. I. Controle simultâneo II. Controle preventivo III. Controle posterior

4 I. Controlesimultâneo Controle simultâneo são aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma atividade, é através da observação direta do supervisor no momento que as atividades são executadas em pode corrigir situações problemáticas no momento que aparecerem. Esta atividade em alguns processos pode ser executada por sistemas informatizados ou automatizados. É neste ponto que o responsável de cada setor usa o seu conhecimento e os apoios tecnológicos para realizar uma boa supervisão.

5 II. Controlepreventivo Controle preventivo é o conjunto de mecanismo e procedimentos utilizados para analisar as operações que são projetadas para atingir, mesmo antes de sua autorização, ou antes, de seu começo. É também parte do processo avaliativo inicial que irá indicar as ações que serão necessárias para a execução das atividades pertencente a um projeto.

6 III. Controleposterior Controle posterior é realizado após os feitos, após a fabricação de produtos ou realização de um projeto. Neste ponto podem avaliar se o projeto ou planejamento inicial foi atendido e o resultado pode ser usado como referencia nas ações futuras semelhantes, por exemplo, nas auditorias contábeis, estatísticas, contabilidade etc. O controle posterior também é considerado como controle de qualidade em processos produtivos.

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8 Instrumentos de controledo desempenho organizacional 1. Controle financeiro 2. Sistemas de informação gerencial 3. Auditoria 4. Benchmarking 5. Relatório das três gerações 6. Balanced scorecard (Parte anterior)

9 1. Controlefinanceiro -Liquidez: capacidade de conversão de ativos em dinheiro. - Situação Financeira: equilíbrio financeiro. - Rentabilidade: capacidade em gerar lucros.

10 2- Sistemas de informaçãogerencial -Dados. - Informações. - SIG Sistema de Informação Gerencial.

11 3.1- Auditoria Interna Consiste em um processo de verificação e avaliação dos sistemas e procedimentos realizada pela própria organização. Especificamente, a auditoria interna tem como objetivos: Avaliar a funcionalidade e a eficácia dos sistemas de controle internos, bem como contribuir para seu aperfeiçoamento. Verificar se as normas internas estão sendo seguidas e se existe necessidade de melhoramento. Garantir que os ativos organizacionais estejam sendo utilizados adequadamente e protegidos de qualquer uso indevido. Garantir a confiabilidade e a segurança dos registros financeiros de forma que os demonstrativos possam ser preparados de maneira eficaz e ágil.

12 3.2 - AuditoriaExterna É caracterizada por ser realizada por auditores externos contratados especificamente para desempenhar essa função. Nesse caso, os auditores são mais isentos e têm menos conflitos de interesse, uma vez que não são funcionários da empresa auditada.

13 Processo de Análise Crítica: ciclo demelhoria Dia-a-dia Coletar indicadores Comparar com metas Analisar causas Mensal Planos de Melhoria Trimestral ou semestral Integrar informações Analisar correlações Revisar metas Revisar planos estratégicos

14 4- Benchmarking O Benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas. Tem como propósito promover aperfeiçoamento de processos organizacionais por meio de comparações de desempenho com outras organizações consideradas excelentes na execução de suas atividades. Há diversas modalidades de Benchmarking, os tipos mais encontrados são; Benchmarking organizacional: compara uma organização com outras similares, na busca pela identificação das melhores práticas gerenciais. Benchmarking de desempenho: compara o desempenho da organização com outras similares, utilizando indicadores de desempenho. Benchmarking de processo: compara os processos e atividades organizacionais, interna ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos de desempenho.

15 4- Benchmarking Benchmarking interno: é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da mesma organização. Benchmarking competitivo: é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos da organização. Benchmarking genérico: acontece com as empresas participantes que tem função ou processos empresariais distintos, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.

16 4- Benchmarking Benchmarking de cooperação: resultante da cooperação entre empresas, com troca de informação de processos entre empresas que possuem pontos fortes diferentes. Benchmarking estratégico: gera a possibilidade de grandes inovações. Ele promove uma análise de processos que cercam várias funções de setores não relacionados. Por causa desse caráter mais interdisciplinar, ele tem chances de trazer coisas novas para o setor que o promoveu, o que compensa o custo e complexidade mais elevados. Benchmarking funcional: é a forma mais utilizada da ferramenta, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

17 4- Benchmarking O Benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas. Tem como propósito promover aperfeiçoamento de processos organizacionais por meio de comparações de desempenho com outras organizações consideradas excelentes na execução de suas atividades.

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20 5- Relatório das trêsgerações -Planejado. -Executado. - Resultado

21 Administração Interdisciplinar Parte 08 Balanced Scorecard Profa. Cristina Espinheira

22 Balanced scorecard O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido no início da década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton. -Ferramenta de controle de desempenho - Alinha as estratégias e as atividades operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

23 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS

24 Balanced Scorecard É uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização em um conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

25 Balanced Scorecard Seus objetivos são: 1.Esclarecer a Visão e a Estratégia; 2.Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3.Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

26 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard tem como foco atuar para que a Visão da empresa seja concretizada. Com ele, é possível gerenciar os objetivos, mantendo a atenção ao que colabora para a realização da visão e monitorando por meio de indicadores se os planos traçados pela empresa estão ou não saindo do papel.

27 Balanced Scorecard O sucesso do BSC está em seguir uma ordem que realmente direcione a empresa para a estratégia. Criando uma espécie de cascata que vai, aos poucos, materializando a estratégia em um caminho a ser seguido.

28 Mapa Estratégico simples de criação de valor Perspectiva financeira Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes? Perspectiva interna Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes? Perspectiva de aprendizado e crescimento Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar? Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

29 Relação Causa- Efeito Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Maximização de valor Melhorar o atendimento aos clientes Aumentar o desempenho financeiro Implantar sistema de relacionamento com clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

30 PERSPECTIVAS FINANCEIRA MAPA DA ESTRATÉGIA - Ampliar a venda de produtos para todo o território nacional OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Atender organizadores de grandes eventos. Garantir recebimento das vendas INDICADORES METAS AÇÕES Lucro Carteira de clientes - Aumento de 30% do faturamento bruto em 24 meses Estabelecer representantes em todos os Estados. Implantar uma campanha de marketing CLIENTES Cadastrar clientes em potenciais (organizadores de eventos) -Atrair clientes através da exclusividade de produtos -Aproveitar a importância dada ao meio ambiente - Índice de satisfação dos clientes - Aumento de 10% de clientes no ano. Contatar agências que fazem serviços de publicidade de eventos Divulgar a empresa e produtos em sites e outros meios de comunicação PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO -Eficiência na produção para que não haja devoluções -Capacitação dos colaboradores em cursos voltados para a qualidade do serviço Visita ao cliente para demonstração dos produtos Desenvolver produtos de acordo com a necessidade do cliente -Capacitação de mão de obra, deixando mais qualificado -Novas compras -Indicação da nossa empresa para outros possíveis clientes - Ampliar o grau de especialização dos colaboradores (multi-funcionais) Atender os clientes dentro do prazo estipulado Reduzir as perdas -Participação nos principais cursos para cada funcionário. (silkscreen / off-set / atendimento aocliente / telemarketing) -Elaborar instruções de trabalho -Estipular prazos para cada processo - Implantar programa de capacitação do capital intelectual

31 Empresa de e-commerce Qual é a estratégia? OBJETIVOS MAPA DA ESTRATÉGIA OBJETIVOS METAS INDICADORES Ações Perspectiva Financeira Aumentar vendas; Divulgação em Redes Sociais Aumentar vendas; aumentar a visibilidade da empresa Aumentar em 15% as vendas líquidas e aumentar em 40% o nº de pessoas que conhecem a marca Lucro Líquido; ROI Negociar com fornecedores para vender mais barato; Contratar equipe especializada em marketing digital Perspectiva do Cliente Prospectar e cadastrar novos clientes; Desenvolvimento e P&D Ser número 1 em seu nicho de mercado Ser referência em produtos inovadores Adquirir banco de dados com perfil de possíveis clientes Aumentar em 15% o lançamento de novos produtos a cada trimestre 30% de clientes conquistados; Número de novos produtos lançados por trimestre Criar força tarefa equipe para operacionalizar; Criar comitê de inovação e desenvolvimento Perspectiva de processos internos Automação; Criar processos simplificados Aumentar a capacidade da empresa; Ser capaz de desenvolvernovos produtos constantemente Automatizar todos os processos de divulgação em 1 ano; Iniciar ao menos 5 projetos de desenvolvimento denovos produtos a cada mês Número de processos automatizados por trimestre; Relatórios de projetos de inovação Adquirir software específico; Contratar especialistas Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Capacitação de funcionários em inovação e criação de produtos Ter equipe extremamente capacitada no desenvolvimentode Ter profissionais com mestrado na área; Ter toda a equipe reciclada em 1 semestre Número de profissionais de empresas com diploma de mestradona área; Quantidade de funcionários treinados Pagar 50% do valor da mensalidade do mestrado dos funcionários; Contratar empresa especializada para dar

32 PERSPECTIVAS MAPA DA ESTRATÉGIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS AÇÕES FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO