Engenharia de Processos E m presariais. Eduardo Pito mbo Machado eduardo.pitom celera.inf.br

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1 Engenharia de Processos E m presariais Eduardo Pito mbo Machado eduardo.pitom celera.inf.br

2 Conteúdo Introdução Características dos Processos Balanced Scorecard Medições

3 Traduzir a Missão em Resultados Almejados Missão - Porque Existimos? Valores Essenciais - Em que Acreditamos? Visão - O que queremos ser (longo/médio prazo)? Estratégia - Onde queremos chegar (Médio/curto prazo)? Processo - Como vamos fazer?

4 Cadeia de Valor CADEIA DE VALOR $ Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade RECEBIMENTO RECEBIMENTO PRODUÇÃO PRODUÇÃO VENDAS VENDAS EXPEDIÇÃO EXPEDIÇÃO Fornecedor PROCESSO INFORMAÇÃO Cliente

5 Cadeia de Valor Atividade de Apoio Infra-Estrutura da Companhia Gerência, planejamento, finanças, contabilidade, questões jurídicas, governamentais e gerência de qualidade Logística Interna Gerenciamento dos Recursos Humanos Recrutamento, contratação, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Apoio às atividades primárias e toda cadeia de valor Desenvolvimento de tecnologia Know how, procedimentos e a tecnologia envolvida no esforço para para aperfeiçoar o produto e o processo. Operações Aquisição Função de compra de insumos (matéria prima, suprimentos, ativos como máquinas e equipamentos, supervisão e gestão de fornecedores Armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio, de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frota de veículo e devolução de mercadorias Transformação dos insumos em produto final; trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes, impressão e operação de produção. Logística Externa Coleta e a distribuição física do produto para compradores; armazenagem de produto acabado, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega, processamento de pedidos e programação Marketing e Vendas Propaganda, promoção, fixação de preços; suporte à força de vendas; planejamento, seleção do canal e relacionamento com o canal Serviço Pós-marketing. Associado ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, assistência técnica, suporte M A R G E M Diferença entre o valor total entregue e o custo coletivo de cada operação Atividades Primárias

6 Reorganização por Processo Visão Funcional 100% Hierárquica Foco_Produtos e Atividades Processos não Integrados FONTE: IDS-Scheer South America - The Process Specialists O foco está nas áreas da empresa

7 Reorganização por Processo Visão por Processo O foco está nos processos empresariais Processos Estratégicos Process Owners Redesenham a Estrutura Organizacional Sistema de Avaliação de Desempenho_Foco no Processo FONTE: IDS-Scheer South America - The Process Specialists

8 Processos são um incentivo à qualidade Você pode dizer aos outros que façam as coisas com seu toque pessoal, desde que o processo seja respeitado... Se as pessoas não compreenderem, elas tenderão a resistir a uma abordagem baseada em processos porque elas pensarão que isto tolherá sua criatividade. Mas o resultado será exatamente o oposto. Paul Allaire Harvard Business Review September-October, 1995

9 Tipos de Processos Processos corporativos são aqueles que devem ser executados de forma completa e consistente, exatamente como foram definidos. Gestão para Resultados Infra-estrutura Serviços a Clientes C L I E N T E S Processos empowered são aqueles nos quais as pessoas que o executam têm autonomia para redefinir ou alterar, dentro de determinados limites, partes de um processo básico ou ainda, definir subprocessos para este mesmo processo básico.

10 Por quê Processos? Porque... A integração dos processos é um elemento chave para a obtenção de sinergia numa dimensão organizacional. São estruturados para atender aos atributos de satisfação do cliente (valor) e aos objetivos de negócio. Permite o gerenciamento dos processos corporativos que são multifuncionais e multiorganizacionais. A estrutura de papéis e de responsabilidades dirige todas as atividades relacionadas ao processo.

11 Co m ponentes da Gestão de Processos Avaliação do Processo Definição de Processos Controle do Processo Documentação do Processo Desempenho do Processo Integração do Processo Dono do Processo Melhorias do Processo Gerenciamento do Processo Medidas do Processo

12 Co m ponentes da Gestão de Processos Definição de Processos Nunca perder de foco o cliente Monitoração dos Resultados Não esquecer os Princípios de Qualidade Definição de Processos Tecnologia como agente facilitador Redução do ciclo de solução Racionalização das etapas

13 Todo Processo deve ter um Dono Dono do Processo... e este dono é responsável: Pela compreensão Pela visão Pela divulgação Pelas medições Pelo alcance dos objetivos Pelo Benchmark e Pela melhoria contínua do processo. Esta responsabilidade é uma tarefa contínua do dono do processo.

14 Gerenciamento de Processos Gerenciamento do Processo O gerenciamento de processos permite manter os processos atualizados de acordo com os objetivos de negócio da empresa. Isto requer a integração de todas as etapas e o envolvimento de todas as pessoas.... muda o foco da estrutura interna para o atendimento das necessidades do cliente.

15 Todo Processo deve estar documentado Documentação do Processo Os processos só podem ser seguidos se estiverem corretamente documentados. A documentação de processos possibilita a geração de resultados previsíveis que podem ser repetidos ou melhorados. Processos de trabalho documentados e seguidos permitem consistência no sistema de medição de resultados, além de serem um grande facilitador para o exercício do empowerment.

16 Deve haver uma Integração Integração do Processo... que leve em conta: Pessoas Recursos Metas e objetivos... e que aconteça: Dentro e entre processos corporativos Dentro e entre processos empowered Entre processos corporativos e empowered

17 As m edidas devem Medidas do Processo Refletir e atender a Voz do Cliente Possibilitar acompanhamento durante e ao final do processo Definir um conjunto uniforme de indicadores Permitir Benchmark internos e externos Possibilitar a avaliação contínua do processo

18 Para se avaliar um processo deve-se Avaliação do Processo Identificar os gaps entre o estado atual e o desejado Identificar e descrever as oportunidades Considerar as melhores práticas atuais Dar prioridade ao planejamento e à implementação

19 Desempenho Desempenho do Processo Medições de desempenho do processo devem ser feitas: Durante e ao final do processo De forma contínua Obedecendo-se ao processo de medição estabelecido Levando-se em conta as metas e objetivos Considerando-se o Benchmark O processo deve ser monitorado pelo seu dono, que deve estar atento às oportunidades de melhoria.

20 Melhoria de Processos Melhorias do Processo Corporativos Operacional Estruturada Cenário amplo e integral Multifuncional De cima para baixo Mudanças na infra-estrutura Investimentos significativos Espontânea Cenário atual e limitado Originada no próprio grupo De baixo para cima Domínio da prática Otimização do tempo Os resultados são a base para se priorizar iniciativas de melhorias.

21 Melhoria de Processos Definir processos- alvo Desenvolver modelos tal como é Questionar premissas subjacentes Desenvolver modelos como deve ser Implementar, desenvolver, vender Medir o impacto empresarial

22 Gestão do Desempenho dos Processos... A variabilidadeé o grau de dispersão dos dados numéricos em torno de um valor médio Carta de Controle É a ferramenta de controle de processos adequada para análise da extensão da variabilidade do processo ao longo do tempo. Medições Limite Superior de Controle - LSC Média - X Limite Inferior de Controle - LIC Tempo

23 Balanced Scorecard -BSC O BS C é um sistem a de gestão estratégica que busca o equilíbrio entre: objetivos estratégicos de curto e longo prazos; medidas financeiras e não-financeiras; indicadores de tendências e ocorrências; perspectivas interna e externa de desempenho.

24 Balanced Scorecard -BSC O BSC é uma boa ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe; remuneração; alocação de recursos; planejamento e orçam ento; feedback e aprendizado estratégico.

25 O BS C fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais Finanças Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Cliente Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Visão e estratégia Processos internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Aprendizado e crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

26 Balanced Scorecard -BSC Perspectiva Financeira Do cliente Processos internos Aprendizado e crescimento Medidas Genéricas Retorno sobre o investimento e valor econômico agregado Satisfação, captação, retenção, participação de mercado e lucratividade Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos Capacidades dos funcionários e dos sistemas de informação, motivação, empowerment e alinhamento

27 M edição Definições Indicador é uma função que per mite obter inform ações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Índice é o valor nu mérico do indicador nu m determinado momento.

28 M edição Definições R eferencial Com parativo é índice arbitrado ou convencionado para o indicador. Meta é o índice arbitrado para o indicador, a ser alcançado em um determinado período de tempo.

29 M edição Definições Correlação de Indicadores relação de causa-e-efeito existente entre u m indicador ou grupo de indicadores co m outros indicadores ou grupos, visando predizer as variações nos resultados de indicadores com base em variações de outros indicadores.

30 Medições de Resultado São dados reais, baseados em fatos, que indicam se o output de um processo está atendendo de forma consistente os requerimentos do cliente. Exemplos: Tempo Total de Solução do Pedido Percentual de Broken Call Ruptura de Estoque

31 Medições de Processo São dados reais, baseados em fatos, que nos informam sobre os passos do processo que produzem o output de uma medição de resultado final. Uma Medição de Processo avalia a variação, os defeitos e as melhorias no processo que contribuem para o desempenho geral da medição de resultado. Exemplos: Tempo de entrega do produto Tempo de ressuprimento de estoque