Balanced Scorecard. Sistemas de Informação. Baseado em material do Prof. Dr. Adilson de Oliveira

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1 Balanced Scorecard Sistemas de Informação Baseado em material do Prof. Dr. Adilson de Oliveira 1

2 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE 2

3 Gestão Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas) Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho 3

4 Estratégico - > Tático - > Planejamento Financeiro Operacional Plano de investimentos Plano de aplicações Planejamento Estratégico Planejamento da produção Plano de produção Plano de manutenção Plano de abastecimento RESULTADOS Planejamento de marketing Plano de vendas Plano de propaganda Planejamento de RH Plano de treinamento 4

5 Gestão Estratégica e Balanced Scorecard Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Processos Eficazes Clientes Encantados Colaboradores Motivados 5

6 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia AÇÃO. 6

7 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO. 7

8 PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 8

9 VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Para meus acionistas? Perspectiva Financeira Para meus clientes Perspectiva do Cliente Para meus Processos internos? Perspectiva dos Processos Internos Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Quadro de Indicadores Quais são as Medidas Críticas? 9

10 Perspectiva Financeira Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? 10

11 Perspectiva dos Clientes Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? 11

12 Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes 12

13 Perspectiva dos Processos Internos Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? 13

14 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? 14

15 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Retenção dos funcionários Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários 15

16 Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho 16

17 (+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) Relação Causa-Efeito (-) Satisfação dos clientes (+) Clientes retrabalho Processos Internos (+) (-) Sugestão dos empregados Aprendizado e crescimento Moral dos empregados (+) 17

18 Mapas estratégicos São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores 18

19 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado %Lucro operacional %Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal %Produtividad e do pessoal %Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento 19

20 Interface 20

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25 Estudo de Caso Gerdau Mapas Estratégicos e Resultados 25

26 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Manter Liderança de Mercado Crescer Perspectiva incrementalmente Financeira Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho 26

27 Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Objetivo Estratégico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Perspectiva de Clientes Indicador Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade 27

28 Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operação de atendimento da demanda Melhorar eficiência de processos produtivos % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes 28

29 Detalhamento dos Indicadores Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanhamento Frequência de Mensuração Responsáve l pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH 29

30 Metas Corporativas Indicador Financeira Lucro operacional líquido Participação de mercado Faturamento Custo total Produtividade Clientes Satisfação de clientes Número de reclamações de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência Imagem junto à Comunidade Metas (% em relação a 2001) % +23% +30% +3% +5% +6% +4% +12% +16% -1,5% -2,9% -2,4% +4% +10% +12% % +20% +30% -30% -47% -58% +12% +15% +20% +5% +12% +18% 30

31 Metas Corporativas Indicador Processos Internos Índice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores Nível de atendimento ao perfil de Total competências de Acidentes Metas (% em relação a 2001) % +67% +73% +7% +21% +26% +15% +20% +30% -30% -47% -58% +12% +50% +50% +45% +45% +45% -17% -24% -27% -25% -50% -75% +4% +4% +8% % +8% +10% +2,5% +5% +8% -25% -50% -90% 31

32 Estudo de Caso Vale do Rio Doce Mapas Estratégicos e Indicadores 32

33 Painel de Controle Integrado... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas? Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência? Visão Estratégica Perspectiva Comercial Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes? Perspectiva de Desenvolvimento Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor? 33

34 Indicador Comercial DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível 34

35 Indicador Comercial DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04 Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos Forma de DQ1 + DQ [US$] Cálculo: DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível 35

36 Indicador de Desenvolvimento DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01 Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta Forma de Acidentes x 106 Cálculo: [106 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP) Fonte: Relatório de qualidade Disponibilidade: Disponível 36

37 Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação LIDERANÇA Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança 37