Prof. Charles Pantoja Esteves. Administrador de Empresas Analista de Sistemas Msc. PNL e Inteligência Emocional

Transcrição

1 Prof. Charles Pantoja Esteves Administrador de Empresas Analista de Sistemas Msc. PNL e Inteligência Emocional

2 Planejamento Estratégico Idalberto Chiaventao Arão Sapiro Editora Campus Manual do Planejamento Estratégico Martinho Isnard R. de Almeida Editora Atlas

3 A Estratégia em Ação David Norton e Robert Kaplan Editora Campus Kaplan e Norton na Prática David Norton e Robert Kaplan Editora Campus + Site na Web:

4 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE

5 Sopinha de SIGLAS CRM SWOT 6-sigma Just-in-Time BSC ABC ISO 9001:2000

6 Gestão Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas) Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho

7 Estratégico Tático Operacional Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da produção Planejamento de marketing Planejamento de RH Plano de investimentos Plano de aplicações Plano de produção Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas Plano de propaganda Plano de treinamento RESULTADOS

8 Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação BALANCED SCORECARD Planos de Ação Indicadores Ferramenta de Gestão Planejamento Estratégico BSC Balanced Scoredcard Fonte: Pesquisa Anual Bain & Company 2004 BSC Significado Literal BALANCED Equilibrado SCORECARD Cartão de Marcação

9 Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Processos Eficazes Clientes Encantados Colaboradores Motivados

10 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia AÇÃO.

11 Balanced Scorecard ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

12 PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)

13 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS 1. Esclarecer a Visão e a Estratégia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

14 BSC: Quadro de Indicadores VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Para meus acionistas? Perspectiva Financeira Para meus clientes Perspectiva do Cliente Para meus Processos internos? Perspectiva dos Processos Internos Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?

15 BSC: Perspectiva Financeira Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

16 BSC: Perspectiva dos Clientes Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

17 BSC: Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

18 BSC: Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

19 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

20 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Retenção dos funcionários Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários

21 BSC: Relação Causa-Efeito Perspectiva Financeira Lucro Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

22 BSC: Relação Causa-Efeito (+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) (-) Clientes Satisfação dos clientes (+) retrabalho Processos Internos (+) Moral dos empregados (-) Sugestão dos empregados (+) Aprendizado e crescimento

23 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

24 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

25 Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

26 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

27 BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Objetivo estratégico Maximizar o resultado Crescer incrementalmente Reduzir custos Objetivo Estratégico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Perspectiva Financeira Indicador Lucro Operacional Líquido Participação de Mercado Faturamento Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Indicador Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade

28 BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operação de atendimento da demanda Melhorar eficiência de processos produtivos Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

29 Detalhamento dos Indicadores Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanha mento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

30 Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% +16% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +4% +10% +12% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência METAS CORPORATIVAS +12% +15% +20% Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

31 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8% Total de Acidentes -25% -50% -90%

32 Caso Real VALE DO RIODOCE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

33 Painel de Controle Integrado... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas? Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência? Visão Estratégica Perspectiva Comercial Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes? Perspectiva de Desenvolvimento Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?

34 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

35 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04 Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos Forma de DQ 1 + DQ [US$] Cálculo: DQ 1 : despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

36 VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01 Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta Forma de Acidentes x 10 6 Cálculo: [10 6 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP) Fonte: Relatório de qualidade Disponibilidade: Disponível

37 Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação LIDERANÇA Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança

38 REFLEXÃO FINAL O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário Caminhemos sempre com o objetivo do bem!