Implementação de indicadores estratégicos: proposta de uma ferramenta simples e eficiente

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1 Implementação de indicadores estratégicos: proposta de uma ferramenta simples e eficiente Mariana Donangelo (UFRJ) mdonangel@uol.com.br Gisela Luiza Costa de Macedo (UFRJ) giselalcm@yahoo.com.br Daniel da Silva Moreto (VisagioGroup) daniel.moreto@visagio.com.br Resumo Este artigo trata da criação de uma ferramenta gráfica que tem por objetivo aplicar, da forma mais simples possível, os conceitos de um sistema complexo, porém inovador, de gestão estratégica: o Balanced Scorecard. Percebe-se que, cada vez mais, empresas de todo o mundo estão pondo em prática os conceitos ditados por essa metodologia. No entanto, as dúvidas são freqüentes quando o assunto é encontrar uma ferramenta existente no mercado que una simplicidade e eficiência. Assim, através deste exemplo de aplicação, se tentará incentivar o desenvolvimento de ferramentas que tenham como foco uma visualização imediata dos resultados dessa metodologia de gestão tão poderosa. Palavras chave: Balanced Scorecard, Gestão Estratégica, Ferramenta. 1. Introdução A preocupação com uma gestão estratégica torna-se cada vez mais comum dentro das empresas atuais. Foi neste ambiente que surgiu uma nova metodologia, o Balanced Scorecard (BSC) (Fernandes, 2003). De acordo com Paul Niven (2003), o BSC pode ser visto sob três perspectivas distintas: como um sistema de medição, um sistema de gerenciamento estratégico ou como uma ferramenta de comunicação. A última atribuição se deve ao fato de o BSC auxiliar na elaboração e na difusão da estratégia da organização ao longo de todos os níveis da empresa. A possibilidade de se criar um software que possa trazer todo este conceito de forma simplificada e direta aliado a uma interface amigável, moveu o estudo deste artigo que por ora será apresentado. A primeira parte deste artigo é composta por uma abordagem dos conceitos básicos da metodologia do Balanced Scorecard. A parte final apresenta uma descrição detalhada do funcionamento e das principais aplicabilidades do software desenvolvido. Ao longo de todo o detalhamento, é apresentado um exemplo com dados fictícios. 2. Conceituação básica do Balanced Scorecard O Balanced Scorecard surgiu da necessidade de empresas, tanto do setor privado como do setor público, de executar suas estratégias de forma clara e objetiva. Antes do surgimento desta metodologia (e até mesmo nos dias de hoje), a maior parte das organizações trabalhava somente com indicadores financeiros que, apesar de muito importantes, não eram muito eficazes para a construção de cenários futuros (Kaplan & Norton, 1993; Olve, Roy & Wetter, 1997). Esta vasta utilização de indicadores de caráter puramente financeiro se dá pelo fato de o processo de gestão mais comumente utilizado estar diretamente ligado a um modelo contábil ultrapassado, uma vez que foi desenvolvido para um ambiente de transações isoladas entre ENEGEP 2004 ABEPRO 3375

2 entidades independentes. O ideal seria se este modelo se ampliasse de modo a incorporar a avaliação de ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa (Kaplan & Norton, 1997). Uma das grandes dificuldades encontradas pelas organizações é a de transmitir a visão e estratégia da empresa aos empregados (Kaplan & Norton, 1992). As barreiras são inúmeras: funcionários que não compreendem a estratégia e seu papel para alcançá-la, iniciativas raramente ligadas à estratégia, pouco tempo gasto pelas equipes empresariais discutindo a estratégia e orçamentos geralmente não associados a ela (Niven, 2003). Percebeu-se, portanto, diante disto, a necessidade de um sistema que permitisse uma maior percepção das operações da organização, podendo, além de equilibrar a acurácia histórica de dados financeiros com os direcionadores da performance futura, auxiliar na implementação da estratégia (Niven, 2003). O Balanced Scorecard se coloca assim como uma ferramenta que responde a todos estes desafios. Conforme pode ser observado na Figura 1, a metodologia do BSC é baseada em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que podem (e devem) ser construídos sob quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Através destas análises, objetiva-se responder os seguintes questionamentos da empresa (Kaplan & Norton, 1997): 1. Para ser bem-sucedida financeiramente, como a empresa deve ser vista por seus acionistas? 2. Para alcançar sua visão, como ser vista pelos clientes? 3. Para satisfazer acionistas e clientes, em que processo de negócios a empresa deve alcançar excelência? 4. Para alcançar sua visão, como sustentar a capacidade de mudar e melhorar? Visão e Estratégia Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos? Financeira Objetivos Perspectiva Financeira Indicadores Metas Clientes Iniciativas Para atingir nossos Objetivos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender? Perspectiva do Cliente Indicadores Metas Para satisfazer Perspectiva Interna nossos clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas e acionistas, em quais processos internos devemos ser Iniciativas Perspectiva de Aprendizado excelentes?" Objetivos Indicadores Metas Iniciativas " Para atingir. nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar? Processos Internos Aprendizado e Crescimento Figura 1: Estrutura do Balanced Scorecard Entende-se por estratégia o conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. Os sistemas de medição têm como finalidade tornar claras essas relações (hipóteses) entre os objetivos (e ENEGEP 2004 ABEPRO 3376

3 medidas) nas diferentes perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito do Balanced Scorecard, denominada, a partir de agora, Mapa Estratégico, deve, portanto, permear as quatro perspectivas descritas anteriormente (Kaplan & Norton, 1997 e 2000). É importante ressaltar que a estrutura de indicadores do BSC deve ser implantada visando desenvolver um novo sistema gerencial, tarefa esta que exige bastante cuidado (Kaplan & Norton, 1996). Para que este desenvolvimento seja feito de forma mais clara e precisa, tornase útil o emprego de uma ferramenta que una os conceitos desenvolvidos por Kaplan e Norton a uma interface amigável, de fácil utilização. Neste sentido, estaremos descrevendo a seguir um esboço de uma ferramenta desenvolvida pelos presentes autores com o intuito de facilitar a visualização e a aplicação dos conceitos do BSC. Apresentaremos, portanto, a aplicação desta em um caso específico estudado. 3. Ferramenta de aplicação da metodologia Balanced Scorecard A solução em questão é simples e baseia-se na integração entre a interface, desenvolvida em MSExcel e uma base de dados em MSAccess. As tabelas que compõem o MSAccess foram criadas de forma que cada tabela contenha os dados necessários para calcular um indicador diferente. A alimentação das tabelas pode ser feita manual ou automaticamente, caso a empresa já possua os dados relevantes em uma base de dados própria. O cálculo dos indicadores foi realizado via macro, em linguagem Visual Basic for Application (VBA), por meio de consultas desenvolvidas em SQL. A interface em MSExcel é constituída de três telas principais, sendo cada uma delas descrita a seguir. A tela inicial é composta pelo mapa estratégico da organização conforme pode ser observada na Figura 2. Cada um dos retângulos indica um objetivo a ser alcançado, sendo que para cada perspectiva existe um determinado conjunto de objetivos. Para visualizar o grau de atingimento dos objetivos foi estabelecido um código de cores. A cor verde sinaliza que o objetivo está sendo atingido de forma satisfatória, a amarela indica a ocorrência de pequenas falhas no alcance do objetivo e a vermelha que o objetivo está longe de ser alcançado. Os retângulos são todos coloridos via macro. ENEGEP 2004 ABEPRO 3377

4 Figura 2: Tela inicial da ferramenta - Mapa Estratégico Caso o usuário queira visualizar o mapa estratégico de forma mais detalhada, ele tem a opção de acessar a segunda tela da interface (Figura 3). Nela encontram-se todos os indicadores relativos a cada um dos objetivos. Associados a cada indicador observam-se seu status, meta, alerta e peso (contribuição para atendimento do objetivo). As caixas de texto contendo o nome dos indicadores são coloridas da mesma forma que os objetivos no mapa estratégico: se o status estiver acima da meta, o indicador estará verde. Se estiver abaixo do alerta, vermelho. Entre meta e alerta, amarelo. Figura 3: Visão Detalhada (segunda tela da ferramenta) ENEGEP 2004 ABEPRO 3378

5 A terceira e última tela principal corresponde à visualização detalhada de cada indicador (Figura 4). Nela podem ser observadas, além do que já foi descrito na segunda tela, as zonas que determinam a cor do indicador. Porém, o que há de mais interessante nesta tela é a possibilidade de visualizar o indicador sob diferentes perspectivas (período de tempo, pessoa, equipe), além de uma combinação delas. Um gráfico de acompanhamento do indicador é gerado automaticamente a partir da seleção das perspectivas que se quer observar (ver Figura 5). Existe também um link que leva à uma tela mostrando as iniciativas relativas ao indicador, ou seja, ações que devem ser tomadas por um determinado setor e que influenciam positivamente no status do indicador. Esta tela pode ser visualizada na Figura 6. Figura 4: Tela referente ao detalhamento do indicador Figuras 5 e 6: Telas referentes ao gráfico de evolução do indicador e às ações associadas ao indicador, respectivamente A partir do momento em que o mapa estratégico é definido e os indicadores são criados (de forma a saber quais os dados que devem ser coletados para calculá-los), quase nenhum esforço é exigido para utilizar a ferramenta em questão. Todos os cálculos necessários são realizados via macro, sendo que estes não são vistos por quem está utilizando a interface. A solução tem como diferencial, portanto, facilitar a visualização da estratégia da organização ENEGEP 2004 ABEPRO 3379

6 desde sua forma mais agregada (mapa estratégico) até sua forma mais simples (desdobramento de ações diante de cada indicador). 4. Conclusão Ao longo deste artigo tentou-se mostrar, além dos conceitos mundiais do Balanced Scorecard, a facilidade de aplicação de uma metodologia a princípio complexa. Muitos são os softwares existentes no mercado. No entanto, poucos são aqueles que conseguem corresponder à realidade das empresas, já que estas necessitam de uma ferramenta altamente customizada para atender suas necessidades. Isto apenas comprova que metodologia e disciplina são condições mais essenciais que um software caro de última geração. Cabe aqui ressaltar a simplicidade com que a ferramenta permitiu permear todos os conceitos do BSC. Utilizando aplicativos simples, como o MSExcel e o MSAccess, foi possível criar uma interface amigável e utilizar-se de uma saída gráfica de fácil compreensão. Desta maneira, fica clara a importância de uma ferramenta que, apesar de simples, pode trazer benefícios para a organização como um todo. Uma visualização precisa e automatizada dos indicadores de desempenho elimina possíveis distorções que possam vir a ocorrer quando a metodologia é aplicada manualmente. Desta forma, é possível a criação de cenários mais precisos e extremamente úteis para a gestão estratégica. 5. Referências FERNANDES, A. C. (2003). Scorecard Dinâmico Em Direção à Integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese D.Sc. Programa de Engenharia de Produção COPPE/UFRJ. KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (1992). The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. January February, KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. September October, KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. January February, KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (1997). A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Editora Campos. KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (2000). Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business. Review, September October, NIVEN, P. (2003). Balanced Scorecard step-by-step for government and nonprofit agencies. Johen Wiley & Sons, Inc. WETTER, M. & ROY, J. & OLVE, N. (1999). Performance Drivers A Practical Guide to using the Balanced Scorecard. Johen Wiley & Sons, Inc. ENEGEP 2004 ABEPRO 3380

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