Gestão da Produção. Análise SWOT Balanced Scorecard Mapa Estratégico. Prof. Dr. Marco Antonio Pereira Empresas Classe Mundial

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1 Gestão da Produção Análise SWOT Balanced Scorecard Mapa Estratégico Prof. Dr. Marco Antonio Pereira Empresas Classe Mundial ESTRATÉGIA PRODUTIVIDADE QUALIDADE Balanced ScoreCard Lean Manufacturing 6-Sigma Produtividade X Competitividade 1

2 Diagnóstico Se conhecemos o inimigo (Ambiente Externo) e a nós mesmos (Ambiente Interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas Sun Tsu Parte 1: Análise SWOT Ambiente Externo Ambiente Interno 2

3 DIAGNÓSTICO EXTERNO MACROAMBIENTE SETOR DE NEGÓCIOS Mercado Clientes Produtos e/ou Serviços Concorrentes Fornecedores Demográfico Econômico Sócio/Cultural Político/Legal Tecnológico Recursos Naturais (Ecológico) DIAGNÓSTICO EXTERNO Macroambiente É o ambiente mais amplo e genérico no qual todas as organizações estão envolvidas direta ou indiretamente E que exerce influência de maneira similar sobre a maioria das organizações. Setor de Negócios É o setor especifico de negócios da organização. É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e/ou serviços. 3

4 Produtos do Diagnóstico Estratégico Externo Ameaças (Threat)... são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo a realização de sua missão e objetivos e/ou o alcance de um bom desempenho. Oportunidades (Opportunity)... são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo a realização de sua missão e objetivos e/ou o alcance de um bom desempenho. DIAGNÓSTICO INTERNO Marketing Finanças Recursos Humanos Produção Logística (TI) Demais (P&D,...) 4

5 Produtos do Diagnóstico Estratégico Interno Pontos Fortes São fatos ou condições internas capazes de auxiliar o desempenho ou o cumprimento da Missão Pontos Fracos São fatos ou condições internas, que podem dificultar a realização da Missão PRODUTO FINAL: Diagnóstico Estratégico OPORTUNITIES THREATS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO STRENGTHS WEAKNESSES 5

6 Diagnóstico Estratégico de uma Organização Complexa Parte 2 Indicadores, Metas Não existe Gerenciamento sem medidas. Peter Drucker 6

7 Indicadores, Metas O que são Indicadores? O que são Metas? Qual a diferença entre Objetivo e Meta? Alguns Exemplos... Indicadores, Metas O que são Indicadores? Ferramentas, Instrumentos de Medida O que são Metas? Resultados Numéricos Qual a diferença entre Objetivo e Meta? Objetivo : Qualitativo (verbo ação) Meta: Quantitativo) 7

8 Indicadores, Metas Objetivo: Analisar a saúde de um paciente Indicador Temperatura Pressão Colesterol Total HDL Meta graus Celsius mmhg 150 a 200 mg/dl H: 33 a 55 mg/dl M: mg/dl Indicadores, Metas Objetivo: Analisar a saúde de uma ORGANIZAÇÃO Indicador Lucro Índice de satisfação dos Clientes Meta >4% do faturamento bruto Índice de Não Conformida des Índice de Motivação dos Funcionários > 90% <0,1% >90% 8

9 Parte 3: Balanced ScoreCard PAINEL DE CONTROLE O que não é medido não é gerenciado. Também não se pode medir o que não se descreve. Kaplan & Norton BSC: As 4 Dimensões Metáfora da Árvore Financeira Cliente Processos Internos Colaboradores 9

10 BSC: Painel de Indicadores Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas? Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para realizar a visão, como devemos parecer aos olhos dos clientes? Clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão e estratégia Para satisfazer aos acionistas e clientes, em que processos organizacionais devemos ser excelentes? Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para realizar a visão, como promovere mos nossa capacidade de mudar e melhorar? Aprendizado e Crescimento BSC: Das ESTRATÉGIAS a AÇÃO Visão e Estratégia São traduzidas em Objetivos Estratégicos Que são monitorados por Indicadores que são Associados a Metas Que são Alavancadas por Iniciativas Estratégicas Que são Desdobradas em Planos de Ação 10

11 Exemplo: Perspectiva Financeira Objetivo Estratégico Visão Ser uma empresa de classe mundial Lucro Indicador Meta Iniciativa Estratégica Plano de Ação Participação no Mercado Aumento 12% no Faturamento Aumento de Pontos de Venda 5w2h (What, Why, Where, When, Who,, How, How Much) Exemplo: SENAI SC BSC: Painel de Desempenho O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Objetivo Indicadores Metas Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Buscar excelência operacional Iniciativa Estratégica Programa de Desenvolvimento de Fornecedores Índice de Qualidade do Prestador % satisfação dos recursos credenciados Responsável Gerência da Qualidade 50 70% Prazo Dez./ % 90 85% Orçamento R$

12 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Objetivo Estratégico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Perspectiva de Clientes Indicador Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade 12

13 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% +16% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +4% +10% +12% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12% +15% +20% Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18% INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes Plano de ação da Equipe A Indicador: n de reclamações PLANO DE AÇÃO 5W1H Meta: -10% Equipe A N Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que 1 Utilizar roletes p/ bitolas finas 2 Otimizar amarração de rolos 3 Alterar lubrificantes usados 4 Estabelecer programa de visita à clientes Produção Abr/03 Linha X Produção set/03 Linha Y Produção Ago/03 Linha X Entregas Fev/03 Expedi ção 100% implantado Rolos com peso padronizado Camada de lubrificante adequada as necessidades dos clientes 1005 dos clientes preferenciais visitados no ano Trocando roletes existentes Otimizar processo de pesagem e amarração atual Testando novos lubrificantes e alternativas no processo Sistematizando visitas aos clientes preferenciais Diminuir problemas de bobinamento Atender necessidades dos clientes Adequar a camada residual de lubrificante aos produtos Verificar aos principais fatores de reclamação e alternativas de melhoria conjunta 13

14 Bibliografia Original Os 4 Livros são de autoria de: Robert Kaplan e David Norton (Editora Campus) Avaliação da Disciplina O que? Peso Data Problema 1 (PMBoka) 1 março Problema 2 (Estratégia) 1 16/abril Problema 3 (Supply Chain) 1 7/maio Apresentação de Trabalho /05 11/06 Prova Individual 4 18/06 14

15 Leitura para Próxima Aula MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO À MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE FITNESS 15