Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão; Apresentar Modelo

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1 OBJETIVOS Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão; Apresentar o Modelo de Gestão Estratégica com base nos Critérios de Excelência da FNQ; Apresentar os conceitos básicos sobre o Balanced Scorecard.

2 ESTRUTURA ESTRUTURA

3 Fundamentos: Conceituação e prática Requisitos: Integração e organização Definição dos Fundamentos e conceituação Definição de que Requisitos exprimem o Fundamento Construção da estrutura do modelo Identificação dos Fundamentos Conceituação do Fundamento Identificação dos Requisitos Requisitos x Realidade das Empresas Integração dos Requisitos Definição dos itens (com base em lógica de processos) Definição dos Critérios com base nos Itens

4 Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. Fundamentos: Conceituação e prática Requisitos: Integração e organização Definição dos Fundamentos e conceituação Definição de que Requisitos exprimem o Fundamento Construção da estrutura do modelo Identificação dos Fundamentos Conceituação dos Fundamentos Identificação dos Requisitos Requisitos x Realidade das Empresas Integração dos Requisitos Definição dos itens (com base em lógica de processos) Definição dos Critérios com base nos Itens

5 Fundamentos: Conceituação e prática Requisitos: Integração e organização Definição dos Fundamentos e conceituação Definição de que Requisitos exprimem o Fundamento Construção da estrutura do modelo Identificação dos Fundamentos Conceituação do Fundamento Identificação dos Requisitos Requisitos x Realidade das Empresas Integração dos Requisitos Definição dos itens (com base em lógica de processos) Definição dos Critérios com base nos Itens

6 Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização. Fundamentos: Conceituação e prática Requisitos: Integração e organização Definição dos Fundamentos e conceituação Definição de que Requisitos exprimem o Fundamento Construção da estrutura do modelo Identificação dos Fundamentos Conceituação do Fundamento Identificação dos Requisitos Requisitos x Realidade das Empresas Integração dos Requisitos Definição dos itens (com base em lógica de processos) Definição dos Critérios com base nos Itens

7 QUAIS OS REQUISITOS QUE A GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE POSSUIR PARA GARANTIR O ATENDIMENTO AO FUNDAMENTO VISÃO DE FUTURO Identificação e análise de características do setor Análise do macroambiente e do mercado de atuação Análise do ambiente interno Avaliação e definição das Estratégias Avaliação do modelo de negócio Envolvimento de áreas e partes interessadas Definição de indicadores, estabelecimento de metas e definição de planos de ação Desdobramento das metas e coerência com os indicadores Coerência dos planos de ação das áreas com os planos de ação estratégicos Alocação de recursos para implementação dos planos de ação Comunicação das estratégias, metas e planos de ação Monitoramento da implementação dos planos de ação Revisão das estratégias, metas e planos de ação a luz do acompanhamento das mudanças internas e externas. Fundamentos: Conceituação e prática Requisitos: Integração e organização Definição dos Fundamentos e conceituação Definição de que Requisitos exprimem o Fundamento Construção da estrutura do modelo Identificação dos Fundamentos Conceituação do Fundamento Identificação dos Requisitos Requisitos x Realidade das Empresas Integração dos Requisitos Definição dos itens (com base em lógica de processos) Definição dos Critérios com base nos Itens

8 ITEM 2.1 Formulação das estratégias Identificação e análise de características do setor Análise do macroambiente e do mercado de atuação Análise do ambiente interno Avaliação e definição das Estratégias Avaliação do modelo de negócio Envolvimento de áreas e partes interessadas ITEM 2.2 Implementação das estratégias Definição de indicadores, estabelecimento de metas e definição de planos de ação Desdobramento das metas e coerência com os indicadores Coerência dos planos de ação das áreas com os planos de ação estratégicos Alocação de recursos para implementação dos planos de ação Comunicação das estratégias, metas e planos de ação Monitoramento da implementação dos planos de ação Revisão das estratégias, metas e planos de ação a luz do acompanhamento das mudanças internas e externas.

9 ITENS CRITÉRIOS Análise crítica do desempenho da organização Formulação das estratégias Implementação das estratégias Imagem e conhecimento de mercado Responsabilidade socioambiental Ética e desenvolvimento social Informações da organização Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida Processos econômicofinanceiros Critério 2 Estratégias e Planos Item 2.1 Formulação das estratégias Item 2.2 Implementação das estratégias

10 Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. ESTRUTURA

11 BALANECED SCORECARD É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. O Uso da Estratégia de Negócio Estratégia nunca foi tão importante Business Week Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas Revista Fortune Na maioria das falhas nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. Revista Fortune

12 Fracasso na Execução de Estratégia A Barreira da Visão Somente 5% dos colaboradores entende a estratégia A Barreira da Gestão 85% dos executivos investe menos de 1 hora por mês discutindo estratégia A Barreira Pessoas Somente 25% dos gestores têm iniciativas linkadas a estratégia A Barreira Recursos 60% das organizações não possuem orçamento linkado à estratégia Gestão Estratégia Integrar a empresa pelas diferentes perspectivas; Ter a Visão da Empresa como objetivo concreto; Indicadores de Performance como elemento de motivação; Fazer a Estratégia o trabalho de todos; Transformar a Estratégia em processo contínuo

13 O que é BSC? BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégica, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos. O que é BSC? O BSC é um poderoso conceito para ajudar organizações a cumprir rapidamente a estratégia traduzindo a visão e estratégia em um conjunto operacionais que podem dirigir comportamento, e então, performance. (Balanced Scorecard Collaborative)

14 O que é BSC? É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários). O que é BSC? Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo balanceados faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

15 BSC Para KAPLAN & NORTON (1997), o Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. As informações para implementar o BSC vêm de vários donos de medições : o setor financeiro se encarrega dos gastos e benefícios, o RH mede habilidades, a produção avalia qualidade e rendimento

16 As 4 perspectivas do BSC Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Processos Internos Objetivos Imagem da Empresa Serviço Preço/custo Indicadores Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes Visão e Estratégia Processos do Cliente Objetivos Tempo pedido Qualidade Produtividade. Indicadores.. Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender Aprendizado e Crescimento:Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc. Mapa Estratégico

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18 Benefícios do BSC Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros; Benefícios do BSC Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

19 BSC pode ajudar a empresa Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: a) Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; b) Desenvolver capacidades de lideranças; c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio d) Facilitar a comunicação da estratégia; e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia

20 PROCESSOS ESTRUTURA Ser reconhecida como uma unidade de promoção de excelência para o desenvolvimento institucional. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS PROJETOS PROJETOS INDICADORES PROCESSOS Gerenciar Projetos e Processos Gerir análises organizacionais Gerenciar projetos estratégicos de gestão Realizar assessoramento técnico administrativo MISSÃO

21 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Modelo de Excelência em Gestão PROCESSOS CRÍTICOS Análise e Melhoria de Processos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Balanced Scorecard PROJETOS DE MELHORIA Gestão de Projetos SISTEMA DE MEDIÇÃO Indicadores de Desempenho ANÁLISE CRÍTICA Planejar: O que sou? O que quero ser? Onde estou? Onde quero chegar?

22 Existe uma diferença entre viagens e aventuras, surfar nas ondas Drake, atravessar o Atlântico ou surfar nos Solimões não eram aventuras. Mesmo cair na serra da Quebra-Cangália e passar dias no mato abrindo caminho com um canivete preto não teria sido uma aventura porque eu tinha antes de mais nada, uma bússola e um lugar para ir. Um rumo e um destino fazem a diferença em qualquer situação, sobretudo no mar. Amyr Klink Apesar de tudo, a medida que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa algum. Alvin Toffler

23 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Modelo de Excelência em Gestão PROCESSOS CRÍTICOS Análise e Melhoria de Processos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Balanced Scorecard PROJETOS DE MELHORIA Gestão de Projetos SISTEMA DE MEDIÇÃO Indicadores de Desempenho ANÁLISE CRÍTICA P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir?

24 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir? Missão O que é MISSÃO A missão é um declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser, seus clientes e os serviços que presta. A missão define o que é a organização hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. Para que serve A missão cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores com o trabalho que a empresa realiza.

25 A Missão contém quatro definições 1) a razão de ser da organização por que a instituição existe? 2) seu mercado alvo para quem? 3) seu "negócio" ou linhas de produtosserviços o que faz? 4) algumas condições de desempenho consideradas essenciais como faz? Missão "Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas.

26 Missão: atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Empresa Visão Restrita Visão Ampla Atlas Elevadores Transporte Arisco Temperos Alimentos Abril Publicações Inf., Cultura e Entretenimento Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras Esso Comustível Energia Estrela Brinquedos Alegria Honda Motos/Automóveis Transporte IBM Computadores Soluções nas áreas de Informática Koperhagem Chocolate Presentes Localiza Aluguel de carros Soluções em Transporte Telerj Telefonia Transporte de Informação Prod. Americanas Filmes Diversão e Cultura Revlon Cosmético Beleza/Esperança

27 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? Empresa Visão Míope (Produto ou Serviço) Visão Estratégica (Benefício) Honda Motos/Automóveis Transporte Monsanto Química Bem Estar IBM Computadores Informação Mercedes Benz Exxon (Esso) Veículos Combustíveis Soluções de Transportes Energia Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992) P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir?

28 O que são VALORES Valores São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Para que servem Os valores constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização. Exemplos de Valores Excelência valorizamos nossos clientes Inovação soluções inovadoras para nossos problemas Respeito pelo Indivíduo Participação trabalhamos em equipe. Parceria valorizamos o trabalho em parceria Serviço ao Cliente prestamos um serviço melhor Igualdade oportunidades iguais a todos os colaboradores Transparência comunicação aberta e honesta Criatividade Apoiamos a criatividade e inovação individuais.

29 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir? A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

30 Análise Situacional AMBIENTE Predominância de Pontos Fracos INTERNO Predominância de Pontos Fortes A M B I E N T E E X T E R N O Predominância de Ameaças Predominância de Oportunidades Postura Estratégica: Sobrevivência - Redução de custos - Desinvestimento - Liquidação Postura Estratégica: Crescimento - Inovação - Parcerias - Expansão Postura Estratégica: Manutenção - Estabilidade - Nicho - Especialização Postura Estratégica: Desenvolvimento - De produção - De usuários - De capacidade - De estabilidade - De diversificação Pontos Fortes Uma característica ou situação interna que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Pontos Fracos Uma característica ou situação interna que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes ou de dificuldade no atingimento dos objetivos.

31 1 Liderança Governança Corporativa Exercício da Liderança Análise do desempenho 30 2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3 Clientes 3.1 Imagem e Conhec. Mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social Money Management Métodos Mão de Obra Mensagens Máquinas MÉTODO 10 M Meio físico Meio Ambiente Materiais Marketing

32 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir? ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade. Ameaças Uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou perda de mercado e/ou redução de rentabilidade.

33 1 Liderança Governança Corporativa Exercício da Liderança Análise do desempenho 30 2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3 Clientes 3.1 Imagem e Conhec. Mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças macroambientais em seus mercados de atuação: político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas que passam a operar em outros mercados necessitam ampliar o processo de análises macroambientais para considerar essas forças em cada mercado distinto, o que representa aumento da complexidade da análise estratégica.

34 Pontos Fracos Índice Ameaças DEBILIDADES Pontos Fracos X Ameaças Demonstra os pontos fracos que submetidos às ameaças externas podem debilitar a organização Índice

35 Pontos Fortes Índice Índice IMPEDITIVOS Pontos Fracos X Oportunidades Demonstram os pontos fracos que podem impedir a organização de aproveitar as oportunidades externas POTENCIALIDADES Pontos Fortes X Oportunidades Representam os fatores onde devem ser concentrados os esforços adicionais Índice

36 Pontos Fortes Índice Ameaças VULNERABILIDADE Pontos Fortes X Ameaças Se os Pontos Fortes não forem fortalecidos, a organização será mais vulnerável às ameaças externas Índice

37 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir? Visão de Futuro O que é VISÃO define o que a organização pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir. Para que serve identifica as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.

38 - No que a empresa quer se tornar? - Qual a direção é apontada? - Onde nós estaremos? - O que a empresa será? - Em que direção eu devo apontar meus esforços? - Eu estou ajudando a construir o que? - Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?

39 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir? Um objetivo organizacional pode ser considerado como uma parcela da visão de futuro que a organização busca e se propõe a alcançar. Em outras palavras, uma imagem do mosaico da visão de futuro que a organização pretende preencher. Objetivos Organizacionais Os objetivos abrangem as dimensões externa e interna da organização. Em síntese, estabelecem o que fazer para alcançar a visão de futuro.

40 OBJETIVOS Alvos, situações ou resultados que a organização quer alcançar. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras; devem ter significado concreto para o administrador com a finalidade de obter sua participação ou dedicação de forma real. Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado Expressão da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos??? Marcos quilométricos Parâmetros de desempenho

41 A formulação dos objetivos organizacionais é uma das etapas mais complexas do processo de planejamento estratégico, pois consiste em transformar a visão de futuro em objetivos exeqüíveis, a serem atingidos ao longo período de tempo definido para o Plano. Em conseqüência não deverão ser subjetivos; pelo contrário deverão ser práticos, passíveis de mensuração e coerentes com diagnóstico estratégico.

42 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? No final das contas, a Toyota só é bem sucedida porque somos um conjunto de pessoas que sustenta esse sucesso. Temos objetivos e fazemos com que a empresa, como um corpo único, se movimente para alcançá-los. Shoichiro Toyoda P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir?

43 Definidos os objetivos organizacionais, a etapa seguinte é a formulação das estratégias. Elas são definidas como alternativas, escolhas, decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, cuja finalidade é garantir que a organização alcance seus objetivos. Estratégias Estratégias Estratégia é o como fazer, ou seja, definir o caminho a seguir para se chegar aos objetivos propostos.

44 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? RECURSOS OBJETIVOS X ESTRATÉGIAS OBJETIVOS METAS OBJ Resultados prioritários, de curto, médio ou longo prazos, que devem ser realizados ou alcançados no horizonte de planejamento; Podem ser qualitativos ou quantitativos; Devem ter amarração temporal. ESTRATÉGIAS TEMPO ESTRATÉGIAS As estratégias são ações que definem como alcançar os objetivos da organização; Devem ser poucas e incisivas. P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir?

45 PROJETOS Projeto é um conjunto de atividades interrelacionadas e direcionadas à obtenção de um ou mais produtos (bens ou serviços) únicos, com tempo e custos definidos. O quê? Onde? Quando? Quem? Por que? Como? Quanto?

46 O que fazemos? Como as ações são conduzidas? Como estamos? Aonde queremos chegar? O que fazer para chegar? Como fazer pra chegar lá? PROJETOS VISÃO MISSÃO ESTRATÉGICOS GERENCIAIS 1) Termo Abertura 2) Declaração Escopo 3) Estrutura Analítica 10) Plano Aquisições 9) Plano Gerenciamento De Riscos Análise Riscos Identificação Riscos 8) Plano Comunicação 7) Plano de RH 4) Cronograma 6) Plano Qualidade 5) Orçamento P R O Missão Princípios Crenças Valores Diagnóstico Estratégico Análise Interna Análise Externa Visão de Futuro Objetivos Estratégias J E T O S Acompanhamento Avaliação e Controle (realimentação) Como estamos indo, como corrigir?

47 Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende. Não há sucesso no que não se gerencia Indicadores Dados ou informações preferencialmente numéricos que representam avanços de metas, características de produtos, projetos e processos, ao longo do tempo.

48 PROJETOS ESTRATÉGICOS VISÃO GERENCIAIS MISSÃO Indicador G6 Indicador 07 Indicador G3 Indicador G7 Indicador G2 Indicador G1 Indicador G5 Indicador G5 Indicador O1 Indicador G4 Indicador E6 Indicador G5 Indicador E3 Indicador E7 Indicador E2 Indicador E1 Indicador E5 Indicador 85 Indicador G4 Indicador E4 METAS CURTO PRAZO METAS LONGO PRAZO REFEREN CIAIS PROCESSOS OPERACIONAIS

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50 Diagrama da Gestão Definição das práticas e padrões Planejamento da execução Execução Ação Verificação (comparação com o padrão) Melhoria Avaliação QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DO CLIENTE EM RELAÇÃO AO PRODUTO OU SERVIÇO DE NOSSO PROCESSO? QUAIS REQUISITOS DEVE TER O NOSSO PRODUTO OU SERVIÇO?

51 SAÍDAS PRODUTO REQUISITOS CLIENTE Conhecimento CUSTO PRAZO Alunos Atendimento Administrativo QUANTIDADE ATUALIDADE Alunos Candidatos Informações e Conhecimento PRECISÃO Alunos Avaliação aprendizagem DURABILIDADE SATISFAÇÃO Coordenação Secretaria INDICADORES PROCESSOS PRODUTO REQUISITOS CLIENTE MANUTENÇÃO CARRO MANUTENIDO SEGURANÇA PASSAGEIRO TRANSPORTE TRANSPORTE RAPIDEZ TRANSPORTE TRANSPORTE PANORÂMICO PERCURSO

52 Eficiência: mede a capacidade do processo em utilizar, com rendimento máximo, todos os insumos necessários ao cumprimento de seus objetivos e metas. Relação entre os produtos gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo. Os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem aumento de custos e sem redução de qualidade do atendimento? Eficácia: capacidade do processo em cumprir sua metas e objetivos previamente fixados, ou seja, é o grau de atingimento de uma meta ou dos resultados. Grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo, independentemente dos custos (Recursos) implicados. O número de crianças vacinadas na última campanha nacional atingiu a meta programada?

53 Efetividade: capacidade de coordenar, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção do processo no ambiente. O programa médico de família redundou na redução da mortalidade infantil?

54 Conhece-te a ti e o teu inimigo e, em cem batalhas que seja, nunca correrás perigo

55 Nome do Sub-processo Cadastro de Indicadores Área Responsável Nome do Responsável Cadastramento no SICAF Nome do Indicador Cadastros de fornecedores válidos Descrição do Indicador Mede o percentual de fornecedores com cadastros válidos para participarem de licitação. Interpretações Possíveis Departamento de Compras Unidade de Medida Percentual de cadastros válidos Fórmula de Cálculo QCV = quantidade de cadastros válidos TCF = total de cadastros de fornecedores QCV x 100 TCF Gerente de Compras Tipo Versão (dd/mm/aaaa) Eficácia 22/02/2005 Origem dos componentes da fórmula de cálculo Sistema de Cadastro de Fornecedores - SICAF Faixa de Aceitação Valores até 60% indicam que se está em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuros processos licitatórios. O número de cadastros válidos pode ser insuficiente para a abertura de um certame. Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a 80%. Valores entre 60 e 80 % indicam que se está em uma faixa aceitável O número de cadastros válidos é suficiente para abertura de certame Valores acima de 80% indicam aumento de eficácia do processo. 1. Quanto maior o número, mais eficaz é o processo. Periodicidade de Aplicação Periodicidade de Avaliação Antes do lançamento de cada edital. Após a realização de 10 editais.

56 METAS Nível de desempenho a ser atingido. (RESULTADO QUANTIFICADO) OBJETIVO VALOR PRAZO

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58 ESTRUTURA Balanced Scorecard ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

59 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE 1. Esclarecer a Visão e a Estratégia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. BSC: Perspectiva Financeira Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

60 BSC: Perspectiva dos Clientes Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? BSC: Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

61 BSC: Perspectiva dos Processos Internos Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Como os clientes nos vêem? Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

62 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Retenção dos funcionários Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários BSC: Relação Causa-Efeito Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

63 BSC: Relação Causa-Efeito (+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) (-) Clientes Satisfação dos clientes (+) retrabalho Processos Internos (+) Moral dos empregados (-) Sugestão dos empregados (+) Aprendizado e crescimento MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

64 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Indicadores Metas Estratégia Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

65 BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Objetivo Estratégico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Perspectiva de Clientes Indicador Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operação de atendimento da demanda Melhorar eficiência de processos produtivos Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

66 Detalhamento dos Indicadores Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanha mento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% +16% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +4% +10% +12% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12% +15% +20% Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

67 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8% Total de Acidentes -25% -50% -90% Painel de Controle Integrado... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas? Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência? Visão Estratégica Perspectiva Comercial Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes? Perspectiva de Desenvolvimento Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?

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