Gestão Estratégica de Pessoas

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1 Gestão de Pessoas

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3 Gestão Estratégica de Pessoas Responsável pelo Conteúdo: Profa. Ms. Gisele de Lima Fernandes Revisão Textual: Profa. Esp. Alessandra Fabiana Cavalcante

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5 Unidade Gestão Estratégica de Pessoas Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos: Introdução Planejamento Estratégico Organizacional Planejamento Estratégico de Pessoas Introdução O novo conceito de gestão de pessoas enfatiza o papel de Recursos Humanos como uma área centrada na análise das estratégias organizacionais. As ações de captação, de avaliação e de desenvolvimento humano na organização devem ser orientadas pelas ações e objetivos da organização. Deste modo, o gestor de pessoas deve olhar atentamente para os desafios internos e externos do ambiente organizacional. Além disso, precisa conhecer bem a missão e a visão da empresa, quais são suas metas e prioridade. Deve conhecer o planejamento estratégico organizacional. Planejamento Estratégico Organizacional As organizações têm utilizado o planejamento estratégico com muita frequência no dias de hoje, pois ele aumenta as chances de sucesso das empresas. Embora não seja uma garantia, o planejamento estratégico oferece uma visão de futuro. Ao planejar suas metas e prioridades de forma estratégica a empresa deve ter como base: Sua missão Sua visão o que faz e por que o faz; onde pretende chegar, pois do contrário, não saberá como irá chegar. 5

6 Unidade: Gestão Estratégica de Pessoas O Planejamento Estratégico fornece uma percepção mais específica do futuro da organização e um caminho para chegar a ele. Para tanto, pode contemplar as seguintes discussões: Como será o meu setor? Em que mercados vamos competir? Que produtos e serviços vamos oferecer? Que valor vai oferecer aos clientes? Que vantagens em longo prazo terá? Quais serão o porte e a lucratividade da organização? Tais discussões permitem ao gestor traçar ações que lhe possibilitem atingir seus objetivos. O Planejamento Estratégico deve ser feito seguindo etapas previamente definidas: Primeira etapa é a Reavaliação ou mesmo Definição da Missão Corporativa. Todos devem ter de modo claro a concepção da empresa, por que ela foi criada, o que faz e por que faz o que faz. A missão corporativa bem definida já serve como um norteador. Segunda etapa é a Análise da Situação. Tal análise abrange tanto a avaliação de aspectos internos da empresa, como seu capital financeiro, o capital intelectual, as condições de produção entre outras; como aspectos do ambiente externo, com suas alterações econômicas e políticas. Uma das ferramentas que pode ser utilizada para a análise da situação se chamada Análise de SWOT. Trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para o planejamento estratégico. A técnica foi criada por Humphrey, que desenvolveu o procedimento entre as décadas de 60 e 70. O termo SWOT é formado a partir das iniciais das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que na tradução literal significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. O ambiente interno da organização permite a análise das forças e das fraquezas da empresa.o ambiente externo é, quase sempre, responsável por revelar as ameaças e as oportunidades. Veja a figura que representa a Análise de SWOT. 6

7 Para ficar mais claro, veja um exemplo de análise de SWOT de uma empresa fictícia de industrialização de pedras brasileiras. Forças - Potencial do cadastro de clientes; - Credibilidade; - Liderança do mercado; - Volume de negócios; e - Grande participação no mercado internacional. Fraquezas - Tecnologia defasada; - Alto Custo de Manutenção; - Desestruturação administrativa; - Produtos padrão; e - Participação significativa no faturamento de produtos que não agregam valor ao cliente. Oportunidades - Política cambial, que favorece o setor exportador; - Política fiscal do governo de incentivos ao setor exportador; - Comércio Eletrônico; - Criação de redes de distribuidores; e - Atuação no setor de presentes. Ameaças - Aumento da concorrência; - Novas tecnologias de produção; - Crises internacionais; - Ligação direta dos clientes com os fornecedores de matéria prima; e - Concorrentes com acesso à matéria-prima mais barata. Com base em informações como as obtidas pela Análise de SWOT, podemos partir para a etapa seguinte: Formulação dos Objetivos Organizacionais. Assim, na Terceira etapa, é possível estabelecer onde a empresa pretende chegar. E, para se alcançarem tais objetivos, é necessário a Formulação da Estratégias, que é a Quarta etapa. Após traçados os objetivos e as estratégica, a empresa deve estar atenta à Implementação, ao Feedback constante e ao Controle dos acontecimentos. Em todas essas etapas, cabem ações da área de gestão de pessoas, portanto a área de Recursos Humanos também deve elaborar o seu próprio Planejamento Estratégico. Planejamento Estratégico de Pessoas Os gestores administrativos da empresa devem atentar ao negócio da empresa: quais as prioridades dela e quais ações devem adotar. Em contrapartida, os gestores de pessoas devem pensar nas seguintes questões: 7

8 Unidade: Gestão Estratégica de Pessoas Que pessoas são necessárias para os negócios futuros? Qual programação de seleção, de treinamento e de recompensas devem ser elaboradas? Quais as políticas de longo prazo para RH, coerente com as estratégias da empresas? Há suporte diário para o lado humano da organização? Como você pode notar, os gestores de pessoas devem olhar as estratégias da empresa, com a visão daquele que irá suprir tais estratégias com profissionais capacitados e motivados. Por exemplo, uma empresa que deseja expandir no mercado, diversificando sua atuação e aumentando a vantagem competitiva, deve garantir a segurança no emprego por meio da valorização dos funcionários que são leais, deve ainda investir em processos seletivos rigorosos para criação de uma empresa de elite, criar oportunidade de aprendizado e crescimento em vários setores da empresa, estimular a participação e delegação para descentralização e tomada de decisão coletiva, compartilhar as informações por meio de canais de comunicação eficientes, além de oferecer reconhecimento e recompensa por meio de processos justos e igualitários e programa de remuneração diferenciada com salários flexíveis e competitivos. Gramigna adverte que: Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona. Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa. Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções, saberes, valores, crenças e expectativas. Pessoas têm necessidades de integrar seus sonhos a um projeto coletivo. Pessoas carregam as expectativas de patrocínio deste empreendimento, em que cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, ganha-ganha. Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações, quando encontram ambiente para tal. Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidade e valorizam-nas (GRAMIGNA, 2002, p. 4) 1 Sem dúvida, é imperativo olhar para as pessoas como o principal capital da organização e nenhuma estratégia organizacional tem êxito se não olharmos e planejarmos estrategicamente o capital intelectual. Gramigna adverte que: Um dos indicadores de competitividade, e talvez aquele que se constitui no alvo das preocupações dos gestores de pessoas, é sua capacidade de formar e manter capital intelectual (...) A frase não faz mais parte de nosso quadro repete-se cada vez mais, acarretando perda de talentos, história e cultura organizacional. (GRAMIGNA, 2002, p.4) 2 Uma empresa forte e estruturada tem que contar com profissionais também fortes e comprometidos. Mas as empresas precisam estar cientes de que o compromisso dos atuais profissionais não se conquista apenas com salário, plano de benefícios e estabilidade profissional. Os profissionais também buscam desenvolvimento, oportunidade de participação e diálogo, de assumir desafios e de reconhecer o comprometimento da empresa para com suas necessidades. Daí a importância da gestão de pessoas estratégicas, atenta às necessidades da organização e, consequentemente, capaz de atender às necessidades do capital intelectual dela. 1 e 2 GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Pearson Makron Books,

9 Anotações 9

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