11/05/2016. A apresentação do conceito de decisão e de processo decisório. - Processo Decisório - Estudo de Caso 2

Transcrição

1 Estudo de Caso 2 - Processo Decisório - BSC Clássico versus BSC do setor público TEMA 2: PROCESSO DECISÓRIO 1. Conceitos de decisão e de processo decisório A apresentação do conceito de decisão e de processo decisório Concebido na década de 1990 pelos doutores Robert Kaplan (Harvard Business School) e David Norton, o BSC evolui de sua concepção inicial de um simples método de medida de desempenho para um robusto sistema de planejamento e gestão estratégico. Seu desenvolvimento original foi motivado pela crença de que a consideração de indicadores que não os financeiros poderia prover aos gestores uma visão mais balanceada sobre a performance organizacional. 1

2 BSC Clássico versus BSC do setor público Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica caracterizado pela disposição de objetivos estratégicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relações de causa e efeito. Como a cada objetivo está obrigatoriamente atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um acompanhamento periódico da implantação e da execução da estratégia, sob diversas perspectivas. BSC Clássico versus BSC do setor público Perspectivas Clássicas do BSC Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos processos internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento PERSPECTIVAS CLÁSSICAS DO BSC Avalia, essencialmente, a lucratividade da estratégia. Os indicadores inseridos nesta perspectiva indicarão se a implantação e execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhora dos ganhos financeiros. Estando esta perspectiva no nível mais elevado, todos os objetivos das demais perspectivas deverão estar dispostos em relações causa-efeito que irão convergir no favorecimento do lucro empresarial. Identifica os fatores importantes na concepção dos clientes. Dentre as variáveis relacionadas, geralmente constam tempo, qualidade, desempenho e serviço. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização, envolvendo, grosso modo, os processos operacionais e de inovação. Oferece a base para a consecução dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da administração de 3 (três) elementos: pessoas, tecnologia e cultura organizacional. BSC Clássico versus BSC do setor público Perspectiva Financeira Perspectiva do cliente SETOR PRIVADO Contêm os objetivos de maior nível da organização. Afinal, o objetivo principal de uma organização pública é auferir lucro. Somente se os clientes estiverem satisfeitos, a empresa obterá lucro. SETOR PÚBLICO Deve ser entendida como uma limitação (no caso de os recursos orçamentários serem escassos) ou como um catalisador da consecução do bem comum (caso haja plenitude de recursos). Esta perspectiva desce de nível, se comparada com o setor privado. Cabe ao órgão público determinar o seu cliente (usualmente o cidadão) e verificar o melhor modo de servi-lo, a fim de cumprir sua missão. Esta perspectiva sobe de nível, se comparada com o setor privado. 2

3 BSC Clássico versus BSC do setor público BSC Clássico versus BSC ANAC Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Sociedade Processos internos Aprendizado e crescimento Recursos Financeiros Técnicas de Diagnóstico TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 2. Técnicas de diagnóstico Em face do objetivo estratégico em pauta, propor técnica(s) de diagnóstico aplicável(is) ao processo de aquisição / contratação; 1. Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica que objetiva a identificação das causas que possam estar contribuindo para a existência de determinado problema. 3

4 Técnicas de Diagnóstico 2. Benchmarking é um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-se um padrão de referência. [...] O benchmarking sugere um processo estruturado de identificação daquilo que se deseja aperfeiçoar, um processo de investigação de oportunidades de melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptaras melhores práticas do processo à mentalidade e cultura da própria empresa. (GARIBA JUNIOR, 2005). 2. Benchmarking (tipos) Técnicas de Diagnóstico Técnicas de Diagnóstico 3. Folha de Verificação é um formulário no qual se registram aspectos do comportamento de determinado fenômeno, em especial frequências de ocorrências de determinados fatores, tais como defeitos, ou desvios em relação a um padrão de qualidade TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 3. Técnicas de definição de prioridades No mesmo contexto, propor técnica(s) de definição de prioridades. 4

5 Técnicas de Definição de Prioridades Técnicas de Definição de Prioridades 1. Princípio de Pareto: uma pequena porcentagem de causas é responsável por uma proporção significativa de problemas 1. Princípio de Pareto CLASSE % dos Problemas % das Causas A 80 % 20 % B 15 % 30 % C 5 % 50 % Técnicas de Definição de Prioridades Técnicas de Definição de Prioridades 2. Matriz GUT: Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade, urgência e tendência, assim definidas: Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido; Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, perpetuação, redução ou desaparecimento do problema. 2. Matriz GUT NOTA Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente Grave Extremamente urgente Agravamento é imediato 4 Muito Grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo 2 Pouco Grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Score: G x U x T 5

6 Técnicas de Definição de Prioridades TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 4. Construção e análise de cenários Discorrer sobre as técnicas aplicáveis na etapa central da metodologia Grumbach de planejamento, adotada pela Agência, em especial quanto à sua adequação à ampla disponibilidade de variáveis quantitativas; Construção e análise de cenários Construção e análise de cenários refere-se a um conjunto de técnicas de antecipação das possíveis alternativas das conjunturas futuras inerentes a uma organização (características externas e internas), de modo possibilitar as possíveis linhas de ação, em termos de planejamento, capazes da consecução da visão de futuro. Projetiva Prospectiva ABORDAGENS NA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS Em um cenário projetivo, o futuro é visto como continuação das tendências passadas e analisado como único e certo. Analisam-se não só as tendências passadas, mas também as possíveis rupturas. Assim, o usual é a existência de cenários prospectivos (no plural). 6

7 TÉCNICAS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS Projetiva Análise de séries temporais Trata-se de um método eminentemente quantitativo. Parte-se da ideia de que o comportamento futuro das variáveis pode ser explicado a partir de seus comportamentos quantitativos do passado. Em geral, a progressão de vendas, por exemplo, é feita pela análise de séries temporais, mediante a qual são identificadas as tendências e a sazonalidade de seu comportamento. TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 5. Indicadores (tendência versus capacidade) Prospectiva Método Delphi Impactos cruzados Trata-se de um método eminentemente qualitativo. É utilizado quando não se dispõem de dados quantitativos passados capazes de embasar a identificação de uma tendência evolutiva, ou quando há rupturas sociais, tecnológicas ou políticas, a partir das quais novos estudos são necessarios. Trata-se de um método baseado no conceito de que a ocorrência ou nãoocorrência de um possível evento pode afetar a probabilidade de ocorrência de outro(s) evento(s). Propor indicador(es) de tendência ao processo, avaliando a pertinência de seu uso se cotejado(s) a indicadores de capacidade. economicidade eficácia eficiência efetividade execução excelência TIPOS DE INDICADORES - TIPOLOGIA 1 Mede o custo dos insumos e os recursos alocados para a atividade. Mede quantidade de produto, alcance metas de entrega de bens e serviços. Mede relações entre quantidade de produto e custo dos insumos ou características do processo, como o tempo de produção. Mede o alcance dos objetivos finalísticos, traduzidos em solução ou redução de problemas na sociedade. Mede a conformidade entre a realização dos processos, projetos e planos de ação e o seu planejamento. Mede a conformidade entre a realização dos processos, projetos e planos de ação e os critérios de excelência. 7

8 Tendência Qualidade Produtividade capacidade Projeto Satisfação de clientes Medidas de eficácia Produtos (outputs) Resultados (outcomes) Impactos tendência qualidade produtividade capacidade TIPOS DE INDICADORES - TIPOLOGIA 2 Medem aspectos que indicam se a organização está no caminho certo para alcançar seus objetivos. Por conseguinte, esses indicadores por si indicam a estratégia adotada para alcançar os objetivos estratégicos Possui duas vertentes: Abrangem os chamados indicadores de satisfação dos clientes, destinados à mensuração de como determinado produto ou serviço é percebido por seus usuários Os indicadores de qualidade contemplam, ainda, a eficácia de determinado processo ou produto. Tomando por exemplo um processo produtivo, um indicador clássico de qualidade voltado à eficácia é a relação, em percentual, de produtos sem falhas sobre o total de produtos confeccionados pela organização. Referem-se à eficiência dos processos. O que se deseja, na mensuração e posterior análise dos indicadores de produtividade, é avaliar o esforço ou os recursos empregados na geração de produtos e serviços versus o próprio benefício de tais produtos e serviços. Tem por objetivo aferir a taxa de produção de determinado bem ou serviço. Medem a capacidade de atendimento de um processo, por meio do número de saídas (outputs) por unidade de tempo. projeto TIPOS DE INDICADORES - TIPOLOGIA 2 Os indicadores de projeto voltam-se à aferição de diversos aspectos dos projetos em geral. Podem ser categorizados em três grupos: produtos medem os produtos efetivamente entregues pelo projeto. Por exemplo: número de escolas construídas em resultados medem as consequências imediatas (nos ambientes interno e externo) decorrentes dos produtos entregues. Por exemplo: número de habitantes beneficiados pelas escolas construídas. impactos medem as consequências, em médio e logo prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo: índice de analfabetismo da população (irá, provavelmente, diminuir nos locais contemplados com mais escolas). TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 6. Momento de aplicação de melhorias Momento oportuno de se aplicar as eventuais melhorias vislumbradas no processo em análise. 8

9 Plan (planejar) Estabelecer os objetivos e as as ações necessárias para atingí-los. PLAN DO Do (fazer) = Implementar as ações determinadas na fase anterior. Estudo de Caso 1 - Resolução - ACT CHECK Act (agir) = atuar corretivamente, minimizando as eventuais falhas. Check (checar) = Verificar se os objetivos propostos foram alcançados. 9

10 10