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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO /2018

2 Apresentação da Técnica de Planejamento Estratégico Adotada O Cremers estará em 2016 dando segmento na implantação de seu Planejamento Estratégico segundo a filosofia da Qualidade nas bases do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade - PGQP. Desta forma, o Planejamento Estratégico de 2016/2018 aqui apresentado é a sequência de um processo. O Planejamento Estratégico 2016/2018 foi elaborado a partir da criação do Grupo Gestor do Planejamento Estratégico. Este grupo, formado por Diretoria e colaboradores dos principais setores do Conselho, realizou diversas reuniões e encontros para definir e/ou atualizar alguns componentes estratégicos como: visão, missão e valores, estratégias, projetos e indicadores. Para isso usou-se as ferramentas estratégicas do Balanced Scorecard (BSC), que são: 1. Norteadores estratégicos; 2. Análise ambiental (matriz SWOT); 3. Mapa estratégico; 4. Perspectivas, objetivos e estratégias. 1. Norteadores Estratégicos Visão Ser referência para a promoção e garantia do exercício ético da medicina, da valorização e dignidade profissional do médico, tendo por princípio a melhoria das condições de vida e saúde da sociedade. Missão Atuar com excelência, em benefício da sociedade, na supervisão da ética profissional médica, por meio de ações regulamentadoras, educacionais, fiscalizadoras, judicantes, cartoriais e políticas. Valores Ética, justiça, equidade, sustentabilidade, credibilidade, comprometimento com o cliente e interesse público. 2. Análise Ambiental Matriz SWOT (Diagnóstico Estratégico) Para definição do Planejamento Estratégico é capital ter a visão do contexto no qual a instituição está inserida, tanto no ambiente externo como no ambiente interno. A análise SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) verifica os aspectos externos e internos à organização que afetam seu desempenho estratégico. Com isso pode-se adequar os recursos e capacidades da organização com o ambiente, permitindo maior assertividade nas suas ações (foco em áreas onde há um risco maior ou onde estão as melhores oportunidades). Ambiente Externo Oportunidades Estreitar e Otimizar a relação com o Cliente Médico; Muito Boa capacidade de Arrecadação Financeira; Boas possibilidades de redução de Custos;

3 Campanhas de Valorização do Profissional Médico; Otimizar a gestão e resultados de áreas fins como: Fiscalização, Secretaria Operacional e Secretaria Técnica; Otimizar a gestão e resultados de áreas de apoio como: Licitações/Compras, Arrecadação e TI; Implementar Novo Sistema fundamentado na Qualidade e Produtividade buscando a Excelência da Gestão; Construção de Novo Prédio em terreno próprio junto a Sede atual; Profissão de médico é necessária para sociedade (em especial nas organizações de saúde); Grande procura por Instituições de Educação Superior formadoras dos profissionais da área Médica; Mercado em crescimento (expansão); Busca da qualidade, produtividade, inovação e eficiência na área da Saúde; Possibilidade de ampliar a relação com os poderes públicos para a valorização da profissão; Busca constante por especialização profissional; Necessidade de investimento no setor e possível crescimento econômico; Crescimento da demanda pelo curso de Medicina; Ameaças Crise Político-Econômica em geral e especificamente na Área da Saúde; Programas Governamentais de interesse da Área Médica sem consenso com os Conselhos Regionais e Federal; Insatisfação da Classe Médica em Geral; Crescimento de Casos de práticas médicas que ferem a ética profissional, Crise Econômica e Social. Distorção da visão por parte da sociedade dos reais culpados pelo sucateamento das instituições de saúde; Leis que fragilizam a profissão; Concorrência com outros profissionais dentro de um mesmo campo de atuação; Descrédito da profissão pelos poderes constituídos (Programa mais médicos, etc.); Participação inexpressiva na elaboração das políticas públicas; Decisões judiciais de tribunais contrárias às demandas dos Conselhos Regionais. Ambiente Interno Forças Determinação da Direção em adotar nova Filosofia de Gestão voltada para Qualidade; Contratação de novos Gestores Executivos dentro desta Diretriz; Capacidade de Implementação de mudanças com velocidade; Potencialidade Econômico/Financeira. Legitimidade da Instituição; Presença/abrangência em todo o território nacional; Representatividade nas unidades da Federação; Rede de relacionamento com os clientes; Visão Sistêmica do mercado; Estrutura e organização; Saúde financeira; Pacto Federativo / CFM; Experiência dos Conselheiros Federais e Regionais; Funcionários capacitados.

4 Fraquezas Setor de Fiscalização com poucos médicos fiscais em relação a demanda; Número significativo de ações trabalhistas; Força de Trabalho com grau de ansiedade ainda significativo; Elevada demanda de trabalho por progressivo aumento de novas inscrições de médicos e empresas; Falte de espaço físico para oferecer melhor infraestrutura de trabalho a alguns setores e funcionários. Balanced Scorecard (BSC) e seus componentes: As quatro perspectivas do BSC são: FINANCEIRO CLIENTE VISÃO & ESTRATÉGIA PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO Fonte: Kaplan e Norton Componentes do BSC: Mapa estratégico: É a tradução da estratégia; Perspectivas: São as formas de avaliar o desempenho; Objetivos: São os desdobramentos da visão (macro realizações); Estratégias ou temas: São os meios para alcançar o objetivo; Iniciativas: São projetos ou ações que visam ao alcance dos objetivos; Indicadores: Determinam como será medido e acompanhado o alcance dos objetivos; Meta: Pode ser o nível de desempenho ou taxa de melhoria.

5 3. Mapa Estratégico Distribuímos nossos objetivos em cinco macro perspectivas (Sociedade; Financeiro; Clientes; Processos Internos; e Aprendizagem e Conhecimento), definindo assim nosso Mapa Estratégico. FINANCEIRO SOCIEDADE Atuar em Consonância com os Princípios Estipulados pelo CFM Controle dos Custos Evolução das Receitas Fortalecimento da Instituição como Órgão Fiscalizador do Exercício da Medicina e da Ética Médica Resultado Positivo (Econômico / Financeiro) Posicionamento da Entidade Perante Temas Emergentes da Sociedade Manutenção e Ampliação da Estrutura Física do CLIENTES Otimizar a Comunicação com o Público Alvo Investir em Programas de Valorização Profissional Aperfeiçoar o Atendimento ao Cliente Médico Proporcionar Constante Atualização dos Profissionais Médicos PROCESSOS INTERNOS Aperfeiçoar o Marketing Institucional Aperfeiçoar, Ampliar e Difundir Ações de Fiscalização, Educação e Registro Normas e Resoluções na Área de Atuação Garantir e Melhorar a Qualidade dos Processos e Procedimentos Inovar e Otimizar a Gestão do APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Capacitação de Todos os Colaboradores PESSOAS E TECNOLOGIA Atrair e Reter Talentos Investir na Gestão e Utilização de Tecnologia da Informação RECURSOS E LOGÍSTICA Investir em Infraestrutura Garantir sustentabilida de do

6 4. Perspectivas, Objetivos e Estratégias Sociedade Fortalecimento da Instituição como Órgão Fiscalizador do Exercício da Medicina e da Ética Médica Posicionamento da Entidade Perante Temas Emergentes da Sociedade na Área Médica Ações Tradicionais do Core Business Institucional Constituir equipe de trabalho para analisar temas emergentes Divulgar o posicionamento do junto à sociedade Atuar em Consonância com os Princípios Estipulados pelo CFM Utilização das Competências Institucionais Monitorar e Manter Superávit Econômico/Financeiro Resultado Positivo (Econômico/Financeiro) Estabelecer Indicadores Confiáveis para Monitoração da Receita Controle dos Custos Custos Dentro do Orçado Financeiro Redução da Inadimplência de Pessoas Físicas e Jurídicas Evolução das Receitas Prospecção de Novos Registros de Pessoas Físicas bem como de Pessoas Jurídicas Manutenção e Ampliação da Estrutura Física do Ações de Investimento, Custeio e Manutenção de Bens e Imóveis

7 Atualizar Cadastros Otimizar a Comunicação com o Público Alvo Investir em Novas Ferramentas de Comunicação com os Clientes Aperfeiçoar o Atendimento ao Cliente Revisão das Formas de Atendimento em Setores Chave como SO, SAT e Arrecadação Clientes Investir em Programas de Valorização Profissional Ouvir as Necessidades do Cliente Médico Proporcionar Constante Atualização dos Profissionais Médicos Fomentar Eventos Científicos Encontros das Câmaras Técnicas

8 Projeto Publicidade Institucional Aperfeiçoar o Marketing Institucional Projeto Informativo / Revista do Disseminar nas Redes Sociais e demais Meios de Comunicação as Ações do Processos Internos Aperfeiçoar, Ampliar e Difundir Ações de Educação Médica Continuada, Registro e Fiscalização como Fator de Proteção a Sociedade Normas e Resoluções na Área de Atuação Projetos de Fiscalização, Projetos de Registro e Projetos de Educação Médica Continuada Elaborar, Acompanhar e Aperfeiçoar Normas e Resoluções de Interesse do Sistema CFM / CRMs Garantir e Melhorar a Qualidade dos Processos e Procedimentos Mapear e Redesenhar os Processos dos Setores Inovar e Otimizar a Gestão do Mapear as Principais Áreas de Conflitos e Atuar com Resolutividade Implantar Melhores Práticas de Gestão

9 Implementar as Melhores Práticas de Gestão de RH Capacitação dos Colaboradores Implementar Treinamentos / Capacitações Aprendizagem e Crescimento Atrair e Reter Talentos Investir na Gestão e Utilização de Tecnologia da Informação Investir em Infraestrutura Evolução do Clima Organizacional Manter os Índices (Turnover e Absenteísmo) nos Limites Adequados Implantar Metodologia em Relação à Gestão dos Projetos Oriundos do Planejamento de TI do Investir em Modernização de Setores Nevrálgicos Garantir Sustentabilidade Implementar Manuais de Boas Práticas de Sustentabilidade no Âmbito Geral do 5. Avaliação e Controle A cada semestre, o plano inteiro deve ser revisado, podendo sofrer modificações que reflitam mudanças no ambiente externo e interno, possibilitando que as estratégias sejam realinhadas. 6. Equipe de Gestão da Estratégia Coordenador: Primeiro Secretário Membros: Gerência, Setores 11/08/2016