CSC Shared Services. Módulo 2 A Engrenagem do Como Funciona. Texto e Consultoria de Alessandra Cardoso

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1 CSC Shared Services Módulo 2 A Engrenagem do Como Funciona Texto e Consultoria de Alessandra Cardoso

2 Módulo 2 A ENGRENAGEM DE COMO FUNCIONA

3 Modelo concebido para absorver processos transacionais e centralizáveis, de todas as unidades de negócios da organização. TRANSACIONAL Requer interação física? N Ex. Operação Central Input em sistemas transacionais, controles, geração de reportes e interações não locais. Processos Permite a geração de procedimentos, manutenção de padrões e automação, dado seu caráter repetitivo e rotineiro. S Ex. Unidades Locais, com reporte à Operação Interações locais, entrega/ recepção de documentos, arquivamento, etc. NÃO TRANSACIONAL Escopo corporativo, aplicável a todos os negócios? N Ex. Planejamento & Desenvolvimento Definição de políticas, planejamento de RH, elaboração de campanhas Requer análise e juízo de valor, baseado em conhecimentos e experiências específicas que suportam a tomada de decisão. S Ex. Business Partner (Local) Atividades de recrutamento, como entrevistas locais, apoio às atividades de orçamento, etc. Blueprint típico do Modelo Administração Central SHV XYZ Clientes e Fornecedores Externos ANS Gestão de Serviços Políticas Corporativas Gestão da Demanda Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Centro de Serviços Compartilhados Finanças ANS/ANO Produção Contínua Produção Contínua Controladoria Serviço Recursos Humanos Compras / Administrativo Serviço ANS/ANO Demanda Direcionamento Estratégico Resultados Regionais / Unidades Melhoria Contínua

4 Existem quatro pilares estruturantes dos Centros de Serviços Compartilhados, fundamentais para o funcionamento eficiente do modelo. Centro de Serviços Compartilhados Soluciona / direciona chamados de atendimento Estrutura e entrega serviços / macroprocessos / cadeia de valor Mede e gerencia o produto / serviço

5 Macro Processos de Negócio Estrutura e entrega serviços / macro processos / cadeia de valor 1 O modelo de atendimento é parte integrante do modelo de governança externa, com foco nas interações operacionais com clientes/ stakeholders. Serviços (CSC/TI) Clientes Estratégico Diretores Gerentes Diretores Resultados & Diretrizes Conselho/Presidência Vice Presidências Prestação de contas dos serviços. Tático Gerentes Alinhamento de políticas, procedimentos e estratégias do negócio. Gestores CSC/TI/ Gestão de Serviços Melhoria Contínua Gestores Ouvidoria Operacional Realização de processos contínuos, com periodicidade de entregas pré-definidas junto aos clientes. Coordenadores Analistas Equipe Funcional 2º Nível Atendimento 1º Nível Suporte de TI Atendimento das demandas pontuais pela ou pelos especialistas funcionais do CSC. Levantamento de melhoria contínua. Usuários (chamados) Ponto Focal (produção contínua) 5

6 Estrutura e entrega serviços / macroprocessos / cadeia de valor 1 O Modelo de Atendimento estabelece um ponto de contato único para os clientes/ stakeholders. Nível 0: Auto Atendimento Clientes / Stakeholders Unidades de Negócio Colaboradores URA Portal / Web Nível 1: Operadores da Central de Atendimento Telefone Chat Gerenciar chamado Gerenciar Conhecimento Resolve a maioria dos chamados Tenha um domínio do problema Nível 2: Produção Contínua resolução de especialistas Fornecedores Demandas genéricas e de menor complexidade Demandas específicas e de maior complexidade 6

7 Estrutura e entrega serviços / macroprocessos / cadeia de valor 1 A segregação das atividades de atendimento proporciona maior foco na produção contínua e possibilita benefícios na estrutura organizacional. Sem Modelo de Atendimento Com Modelo de Atendimento ATENDIMENTO PRODUÇÃO CONTÍNUA Total hora / 7 1 hora / Total 24 ATENDIMENTO PRODUÇÃO CONTÍNUA Total Total 24 Não existe segregação de atividades na equipe Perda de produtividade nas atividades do a Falta de padrão no atendimento Atividades segregadas por natureza Maior foco e eficiência Padronização do atendimento

8 2 Processos do CSC devem ser construídos de forma colaborativa e multifuncional. A reorganização das áreas funcionais em processos "end-to-end" garantem o foco na integração entre elas, no produto final e no cliente. ILUSTRATIVO Estrutura Funcional ou Departamental Estrutura Orientada por Processo Diretoria Financeira CSC Não CSC Administração de Vendas Contas a Receber Contas a Pagar Crédito Contabilidade Caixa e Bancos Folha de Pagamento Pedido Negociação / Pedido de Compra Análise de Crédito Recebimento Físico Atender pedido Administração de Compras Pagamento Recebimento Fiscal Faturamento Contas a Pagar Contas a Receber Contabiliza-ção / Alocações / Rateios Apuração de Resultados e Relatórios Apuração de Custos Gestão de Ativos Fechamento Unidades / Conciliação Suporte ao Planejamento / Geração de Relatórios Fechamento Gerencial Administração de Pessoal As atividades passam a serem orientadas por processos, de forma a garantir que cada processo tenha um único dono e que todas as pessoas pertencentes àquele processo Recruta- mento / Admissão Manutençã o Cadastral Adm. Benefícios Folha de Pagamento Desligamento estejam alinhadas com o produto final entregue ao cliente.

9 2 Cadeia de Valor é uma representação gráfica de um conjunto de atividades interligadas, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes internos e externos. Compreender as fontes de vantagem competitiva do CSC; Divulgar as regras de negócio do CSC de forma estruturada; Visualizar todo o fluxo de informações para o CSC e as relações entre os processos; Propiciar a avaliação de custo e eficiência das atividades realizadas; Propiciar a promoção da evolução do desempenho dos processos de produção e suporte.

10 2 Exemplo de Cadeia de Valor do CSC

11 2 O monitoramento de desempenho por intermédio de indicadores de performance garante a identificação de problemas e a implementação de ações de melhorias. O Cliente está satisfeito com o serviço O histórico do indicador mostra que é um problema pontual? O cliente está responsável por alguma etapa do processo? Não Rever meta Sim Não Sim SLA reverso (ANO) está sendo cumprido? Avaliar se houve alguma mudança significativa nas áreas envolvidas Não Sim Discutir e alinhar com o cliente Revisar os sistemas e treinar FTEs 1 1

12 2 O monitoramento de desempenho por intermédio de indicadores de performance garante a identificação de problemas e a implantação de ações de melhorias. Legenda: Processos de gestão do CSC Processos fora da gestão do CSC Macroprocessos de Administração de Compras e Administração de Pagamentos ILUSTRATIVO Requisição de Compras Aprovação Pedido Recebimento Físico Recebimento Fiscal Contas a Pagar Pagamento Cliente Indicador de Controle Percentual de requisições de compras devolvidas aos solicitantes no prazo Indicador de Controle Percentual de requisições de compras atendidas dentro do prazo Indicador de Controle Percentual de entregas completas e no prazo Indicador de Controle dos Macroprocessos Percentual de títulos pagos sem atraso Meta = 97% Meta = 97% Meta = 97% Meta = 97%

13 3 A é chave para a implementação de um Centro de Serviços Compartilhados de alto desempenho. Gestão do Relacionamento com o Cliente e Novas Demandas Gestão da Performance Gerenciar a satisfação do cliente. Resolver problemas relacionados a entrega de serviços (descumprimento do ANS). Garantir aos clientes um canal simples e direto de comunicação de novas necessidades e demandas para a Diretoria de Serviços. Suportar o processo de priorização de demandas junto aos clientes e à Diretoria de Serviços Traduzir visões de negócio e estratégias em objetivos e metas passíveis de mensuração e avaliação. Garantir a execução de medições gerenciais e avaliar desempenho da Central de Serviços Garantir um contato direto com as áreas usuárias para avaliação qualitativa dos serviços. Monitorar a geração de painéis de indicadores operacionais de cada macroprocesso. Gestão do Conhecimento Garantir que o conhecimento presente nas pessoas seja organizado, contextualizado e documentado para consulta futura. Transformar conhecimento em dados categorizados como por exemplo scripts e procedimentos. Avaliar o nível de conhecimento dos recursos. Melhoria Contínua Aumento da satisfação do cliente e da eficiência dos processos executados Melhoria da qualidade dos produtos gerados. Sensibilizar e envolver as equipes na busca de aprimoramentos nos processos. Solidificar a cultura de prestação de serviços.

14 4 ANS/ANO são níveis mínimos de serviço acordados entre o fornecedor do serviço e o cliente. Estes são monitorados por meio de indicadores que avaliam a qualidade do serviço entregue. Relacionamento Corporação e Unidades de Negócio Relacionamento Prestador de Serviços e Cliente Os serviços são determinados, pagos e direcionados pelas Unidades de Negócio Clientes; As Uns definem quantitativa e qualitativamente os serviços a serem prestados; As unidades de negócio têm a oportunidade de buscar serviços externamente. A prestação de serviços está concentrada numa estrutura exclusivamente focada na entrega do serviço de acordo com a qualidade e custo negociado; A diretoria determina e gere a forma ótima de organização e prestação de serviços; Os níveis de serviços e os custos são medidos comparados às ofertas externas; A diretoria gerencia custo e preço dos serviços oferecidos às áreas clientes.

15 4 Acompanhe em nosso site o lançamento dos próximos Módulos e complete a sua coleção: Fluxo de atendimento dos serviços numa Central de Serviços Compartilhados Modulo 3 - Estágios de evolução da prática Modulo 4 - Como a Addunt pode lhe ajudar? Demanda por um serviço Chamados na central (demanda pontual) Execução dos processos Serviço Entregue Produção contínua (demanda recorrente) ANO - Acordos de Nível Operacional ANS - Acordos de Nível de Serviço 1 5