MELHORIA DO DESEPENHO A PARTIR DA GESTÃO POR INDICADORES DE DESEMPENHO. Alexandre Fanfa Ribas Sócio

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2 MELHORIA DO DESEPENHO A PARTIR DA GESTÃO POR INDICADORES DE DESEMPENHO Alexandre Fanfa Ribas Sócio alexandrefanfa@falconi.com

3 Pensamento Sistêmico Indicadores de Desempenho Lacunas e Metas Planos de Ação e Controle Mãos-à-obra!

4 Pensamento Sistêmico Uma empresa é um sistema e é preciso compreendermos esse sistema: Nada é isolado. Tudo faz parte de um sistema; Cada sistema tem uma função. Essa função é a razão de ser do sistema; Um sistema é avaliado pelo desempenho de sua função; Portanto eu preciso de Indicadores de Desempenho para os sistemas; Desdobramento da função em indicadores. O desempenho de um sistema não pode ser otimizado otimizando-se separadamente cada parte do sistema.

5 Pensamento Sistêmico Se o desempenho do sistema é medido pelo desempenho da sua função, o que precisamos fazer para melhorar o desempenho das nossas empresas?

6 Pensamento Sistêmico A primeira coisa que devemos fazer é MEDIR O DESEMPENHO DA FUNÇÃO! Pois não é possível melhorar algo que não se mede! Ou seja, quem NÃO MEDE, NÃO GERENCIA... e, em essência, gerenciar é bater metas e melhorar resultados!

7 Pensamento Sistêmico Indicadores de Desempenho Lacunas e Metas Planos de Ação e Controle Mãos-à-obra!

8 Indicadores de Desempenho Os indicadores financeiros refletem o NÍVEL DE GERENCIAMENTO GERAL DA ORGANIZAÇÃO... METRICAS DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO METRICAS DE SATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS METRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO METRICAS DE SATISFAÇÃO DA SOCIEDADE

9 Indicadores de Desempenho ROL Lucro Bruto EBIT EBITDA Deprec. e Amortiz. Despesas Operac. CMV ROCE Ativo Econômico Ativo Imobilizado Contas a receber NCG Estoques Estrutura de Observação Lógica e por Desdobramento Contas a pagar

10 Indicadores de Desempenho Até que nível é preciso desdobrar os meus indicadores?

11 Indicadores de Desempenho Fonte: O Verdadeiro Poder, Vicente Falconi

12 Resultados Negociação Obtenção do Produto Formação de Preço Estratégia de Disposição no PDV Promoção do Produto e Trade MKT Recebimento e Armazenagem Distribuição Produção e Fracionamento Abastecimento do Ponto de Vendas Precificação no Ponto de venda Atendimento ao Cliente Indicadores de Desempenho COMERCIAL Atividades Finalísticas LOGÍSTICA OPERAÇÃO Prover Infra-Estrutura e Recursos (Planejar Orçamento, Gerenciar Finanças, Gerenciar Instalações, Gerenciar TI...) Atividades de Apoio Gerenciar Pessoas (Recrutar, Selecionar, Treinar, Desafiar, Remunerar...) Gerenciar Suprimentos, Contratos e Expansão (Desenvolver e Negociar Contratos, Planejar Expansão, Controlar Contratos...) Stakeholders Acionistas Colaboradores Clientes Governo Sociedade

13 Indicadores de Desempenho

14 Negociação Obtenção do Produto Formação de Preço Estratégia de Disposição no PDV Promoção do Produto e Trade MKT Recebimento e Armazenagem Distribuição Produção e Fracionamento Abastecimento do Ponto de Vendas Precificação no Ponto de venda Atendimento ao Cliente Indicadores de Desempenho COMERCIAL Atividades Finalísticas LOGÍSTICA OPERAÇÃO Recebimento e Armazenagem Itens /conferente Notas fiscais/conferente Indicadores Abastecimento do PDV Repositores/m2 Itens/repositor % Ruptura %Perdas Atendimento ao Cliente Operadores de caixa/m2 Cupons/operador de caixa Equipe açougue/kg vendido ou cupons vendidos no açougue Distorção gôndola/checkout Tempo de fila

15 Indicadores de Desempenho CUPONS Operadores de caixa/m2 Cupons/operador de caixa ROL x Itens por Cupom Ruptura % FLV/Açougue/Padaria TKT MÉDIO x... CMV Preço Médio Distorção gôndola/checkout % itens promoção Despesas Operac. Exemplo não exaustivo Pessoal + Perdas + Outras Despesas Repositores/m2 Produtividade por setor Quebras/faturamento Diferença de inventário Manutenção/faturamento Item por sacola comprada

16 Pensamento Sistêmico Indicadores de Desempenho Lacunas e Metas Planos de Ação e Controle Mãos-à-obra!

17 Lacunas e Metas Abertura de Lacunas Abertura Estática Abertura Dinâmica Definição de Parâmetros e Indicadores Benchmark em série temporal Benchmark de resultados organizacionais Benchmark de produtos e processo Benchmark de operações Benchmark absoluto (base zero) Avaliação e mapeamento dos processos Melhoria do Resultado Estabelec. de Metas As metas devem garantir a superação dos desafios de sobrevivência da empresa!! Fecham. das Lacunas Top Down Botton Up Investimentos Reestruturação de ativos Reestruturação organizacional e de processos Melhorias operacionais no Overhead Melhorias operacionais na cadeia de valor

18 Lacunas e Metas Meta é um objetivo a ser alcançado com prazo e valor estabelecido! Desafiadoras demanda por conhecimento novo. Viáveis estabelecidas para ser atingidas. Alinhadas com a função e ao orçamento da organização. Sustentáveis analisadas com base em lacunas e fatos e dados.

19 Pensamento Sistêmico Indicadores de Desempenho Lacunas e Metas Planos de Ação e Controle Mãos-à-obra!

20 Planos de Ação e Controle Representa a cadeia de processos da organização e o inter-relacionamento entre processos finalísticos e de apoio. Processos Representa a visão da Tecnologia como viabilizadora das MUDANÇAS em cada um dos elementos anteriores e da integração entre eles. Representa a forma de organização e divisão do trabalho, envolvendo responsabilidade, autoridade, decisão e comunicação. Estrutura Tecnologia Pessoas Representa as competências, habilidades e comportamento necessárias à equipe, bem como seu quantitativo.

21 Planos de Ação e Controle Problema: Elevado índice de perda de produtos da sessão de Hortifruti. Causa 1: Produtos analisados estragam por vencimento (validade). POR QUE? Causa 2: Produtos são comprados em quantidade excessiva. Resultados Apurados Quebras POR QUE? Causa Raiz: Ausência de planejamento de compras de produtos perecíveis com baixo giro. 3,27% 3,11% 2,95% Plano de Ação: Replanejamento de compras de produtos perecíveis Histórico Meta Realizado Real 2009 Meta 2010 Realizado 2010

22 Planos de Ação e Controle Problema: Ausência em itens demandados em estoque, gerando ruptura. Ruptura Eletroportáteis/Vídeo/Som T 4T 1T 2T 3T/AC 2009/3 2009/4 2010/1 2010/2 2010/3 - Acum. Resultados Apurados Ruptura Meta 15% Causa 1: Atraso na entrega de mercadoria por parte dos fornecedores. Causa 2: Baixo nível de serviços dos fornecedores cadastrados. Causa Raiz: Ausência de procedimentos para avaliação do nível de serviço dos fornecedores cadastrados 15,97% 8,50% 7,60% Real Histórico Meta Realizado Plano de Ação: Implantação de sistemática de gerenciamento de fornecedores cadastrados / novos fornecedores

23 Planos de Ação e Controle Pauta Periodicidade Participantes Indicadores de Processo Planos de Ação Resultados Globais N1 MENSAL Conselho Presidente CEO Diretoria N2 MENSAL CEO Diretoria N3 QUINZENAL Diretoria Gerentes Coordenadores N4 SEMANAL Gerentes Coordenadores Equipe

24 Pensamento Sistêmico Indicadores de Desempenho Lacunas e Metas Planos de Ação e Controle Mãos-à-obra!

25 Mão-à-obra! Defina indicadores para para os três níveis de desempenho e garanta que exista uma relação de causa e efeito entre eles. Avalie, para isso, a cadeia de valor dos seus processos de forma detalhada; Com base em lacunas defina metas desafiadoras e factíveis, que para alcançá-las seja necessário adquirir conhecimento; Estabeleça ações para alcançar as metas e tornar os processos de trabalho mais eficientes, sempre é possível fazer mais com o mesmo recurso, e isso refletirá nos resultados da empresa; Seja disciplinado na execução dos seus planos! Não existe melhoria sem ação!

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