INTRODUÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS 10/03/2015 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL INTRODUÇÃO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS PROJETO ESFORÇO TEMPORÁRIO COM A FINALIDADE DE CRIAR UM PRODUTO/ SERVIÇO ÚNICO! OPERAÇÃO CONJUNTO DE AÇÕES CUJO RESULTADO CONTRIBUI PARA O ATENDIMENTO DE UMA NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO! PROGRAMAS GRUPO DE PROJETOS DESIGNADOS A ALCANÇAR UM OBJETIVO ESTRATÉGICO MAIS ABRANGENTE! Prof. : Heloisa Campos ABORDAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3 4 PMBOK Guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. 5 6 Conhecimento: Competências específicas do contexto dos projetos; Habilidades: Adquiridas pela experiência; Técnicas: Estudadas no Gerenciamento de Projetos; Ferramentas: Possibilitam praticar os aspectos acima com qualidade e produtividade. OBJETIVO COMUM METAS QUALITATIVAS QUANTITATIVAS RESTRIÇÕES CUSTO TEMPO RECURSOS MATERIAIS FÍSICOS FINANCEIROS GERENCIAMENTO DE PROJETOS: TÉCNICAS MÉTODOS 1

2 7 8 ESCRITÓRIO DE PROJETOS Escritório de projetos (PMO): Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio; Escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Modelo organizacional: Define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; Cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias; O modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa Três modelos Clássicos distintos: 01. Modelo de estrutura funcional; 02. Modelo de estrutura por projetos; 03. Modelo de estrutura matricial. 01. Modelo de estrutura funcional Tipo + comum de organização e provavelmente o estilo + antigo; A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função; Para dar certo: Estrutura hierárquica bem definida; Gerente do projeto pouca autonomia Modelo de estrutura funcional 01. Modelo de estrutura funcional Padronização; Especializações de funções; Regras e regulamentos formais; Empresa dividida em departamentos; Pequena interação entre departamentos; Cada departamento é responsável pelas próprias atividade. Maior especialização por área de conhecimento; Comunicação interna é bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta; Trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias globais da empresa. 2

3 Modelo de estrutura funcional 01. Modelo de estrutura funcional Recomendado para empresas cuja área de atuação permitam que seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis. RH Diretoria Compras Gerente Financeiro Modelo de estrutura por projetos Enfoque no próprio projeto; Cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional; Recursos organizacionais dedicados aos projetos e suas metas; Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários Modelo de estrutura por projetos 02. Modelo de estrutura por projetos Estrutura mais orientada ao cliente; Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta; Clara compreensão de seu objetivo e a concentração dos esforços sobre ele, criando um forte espírito de equipe; Apresenta a desvantagem quanto a transferência de experiências; A Construção Civil representa bem este modelo. Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente; Permanência no emprego, quando do término do projeto, ou a carreira do pessoal comissionado. 3

4 Modelo de estrutura por projeto 20 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO Diretoria FUNCIONAL POR PROJETO Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Foco na atividade; Gerente do projeto pouca autonomia; Ex: Instalar > número de janelas. Foco no projeto; Gerente do projeto com autonomia; Ex: Colocar janelas em obra específica da melhor forma possível ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO Problema comum: Encontrar um equilíbrio razoável entre o objetivo à longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do projeto (estrutura por projetos). 03. Modelo de estrutura matricial Combina as duas alternativas anteriores; Ao mesmo tempo em que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro, produção, etc) os funcionários também são direcionados a unidades produtivas; Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais Modelo de estrutura matricial Diretoria 24 PMBOX Gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento. RH Compras Gerente Financeiro Orquestração de todos estes aspectos. Principais fatores para o objetivo de um projeto! Projetos Projetos Manter as expectativas e problemas sob controle! FONTE: MORAES (2012). Recursos Humanos e Aquisições: Insumos para produzir os produtos! 4

5 25 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja muitas mudanças durante a execução. Planejamento, descrição, verificação e controle do escopo; Criar estrutura analítica de projeto. -CONTEÚDO -PARTE QUE SERÁ EXECUTADA -ATIVIDADES PARA CHEGAR NO OBJETIVO 26 GERENCIAMENTO DO TEMPO Assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto. Definição, sequenciamento e estimativas dos recursos das atividade; Desenvolvimento e controle do cronograma GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Assegura que o orçamento seja cumprido. Estimativa e controle dos custos; GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Assegura a conformidade com o que foi solicitado. Planejamento, controle e garantia da qualidade. Orçamentação GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto. Planejamento de RH e gerenciar equipes. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Assegura que as informações do projeto serão obtidas e disseminadas. 5

6 31 32 GERENCIAMENTO DOS RISCOS Assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados. Planejamento, identificação, análises e monitoramentos dos riscos. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Assegura que os bens e serviços de fora da organização seja adquiridos GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Coordenação dos processos e interfaces das várias áreas do conhecimento. 35 FOCO NA GERÊNCIA O IPMA focaliza suas atenções nas competências: 36 FOCO NA GERÊNCIA Representa a integração de todos os elementos do gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando este avalia uma situação específica; O olho representa clareza e visão. 6

7 Olho da Competência Olho da Competência Olho da Competência Olho da Competência 10/03/ FOCO NA GERÊNCIA CONTEXTUAL: 11 elementos relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido; TÉCNICA: 20 elementos relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; COMPORTAMENTAL: 15 elementos referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios. 38 Contextual Orientação ao projeto; Orientação ao programa; Orientação ao portfólio; Implementação de projeto, programas e portfólio; Organização permanente; Negócios; Sistemas, produtos e tecnologias; Gerenciamento de pessoas; Saúde, segurança e meio ambiente; Fundos e financiamento; Legislação. INTERAÇÃO DO PROJETO COM A ORGANIZAÇÃO! Técnicas Técnicas Sucesso do gerenciamento; Partes interessadas; Requisitos e objetivos do projeto; Risco e oportunidade; Qualidade; Organização do projeto; Trabalho em equipe; Resolução de problemas; Estruturas do projeto; Escopo e entregas; TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! Prazos e fases; Recursos; Custo e finanças; Aquisições e contrato; Alterações; Controle e reportes; Informação e documentação; Comunicação; Iniciação; Fechamento. TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! Comportamental Liderança; Comprometimento e motivação; Autocontrole; Assertividade; Relaxação; Abertura; Criatividade; Orientação ao resultado; Eficiência; Consultivo; Negociação; Conflitos e crises; Confiabilidade, valores e ética. RELACIONAMENTO ENTRE INDIVÍDUOS E GRUPOS! VARIÁVEIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tempo; Custo; Qualidade; Escopo. 7

8 43 44 GERENCIAMENTO ENVOLVE: 01. PLANEJAMENTO Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos; Organograma do projeto e alocação da equipe; Infra-estrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.); Estrutura de comunicação; Problemas (levantar riscos). GERENCIAMENTO ENVOLVE: 02. MONITORAMENTO E CONTROLE: Acompanhar, avaliar, monitorar, resolver; Realização das atividades (progresso do projeto); Riscos e custos; Qualidade dos artefatos; Motivação e coesão da equipe; Problemas e conflitos (tomar ações corretivas). STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final; STAKEHOLDERS: Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no projeto. GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados. GERENTE DE PROJETOS: Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes; Liderança: Fundamental que o líder acredite no projeto; Postura perante as incertezas e surpresas do projeto; Habilidades técnicas; Habilidades gerenciais. 8

9 GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS: Aloca recursos; Define prioridades; Coordena as interações com clientes e usuários; Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto; Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress. GERENTE DE PROJETOS: Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades; Gerencia riscos, escopo, tempo e custo; Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto; Identifica requisitos. 51 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 52 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO: Estabelece sequência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento; Determina o início e fim do projeto; Oferece uma sequência de pontos de decisão no planejamento e de sincronização para o trabalho colaborativo da equipe; Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos. CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS CICLOS DE VIDA Fases sequenciais; Formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos; Custos baixos no início; Custos altos nas fases intermediárias; Custos caem ao fim do projeto. 53 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 54 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 9

10 NÍVEL DA ATIVIDADE 10/03/ CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 56 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTERAÇÃO DOS PROCESSOS ENTRADA - Documentos de trabalho FERRAMENTAS E TÉCNICAS - Mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas SAÍDAS - Documentos que são os resultados do processo 57 GERENCIAMENTO: 58 INÍCIO PLANEJAMENTO CONTROLE E MONITORAMENTO! EXECUÇÃO ENCERRAMENTO INÍCIO Identificar necessidades dos clientes; Estudos e análises de viabilidade; Formalização de uma proposta executiva definição e compromisso com o projeto. PLANEJAMENTO Detalhamento do planejamento (atividades, sequência, recursos, duração, custos, programação, orçamento); Plano de comunicação; Plano de qualidade; Plano de aquisição; Gerenciamento de riscos. 10

11 61 62 EXECUÇÃO CONTROLE Execução e verificação; Desenvolvimento da equipe; Distribuição de informações; Administração de contratos. Controle de mudanças de escopo; Controle de qualidade; Acompanhamento e revisão do progresso; Relatórios de acompanhamento; Resposta de desvios ENCERRAMENTO Encerramento contratual; Encerramento administrativo. Planejamento, execução e controle: Elementos chave da gerência de projetos; Tempo dedicado ao planejamento: Vital para evitar problemas na fase de execução; Objetivo central do planejamento: Minimizar a necessidade de revisões durante a execução REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS GERENCIAR UM PROJETO: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas de qualidade, com as restrições de escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, IPMA. ICB IPMA Competence Baseline. IPMA, PMI. PMBOK Project Management Body of Knowledge. PMI; MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. Editora Atlas S.A, 2ª ed MORAES, E. A. P. Guia PMBOX para Gerenciamento de Projetos. IIIV Congresso Nacional de excelência em gestão, Rio de Janeiro, Notas de aula Gerenciamento de Projetos Prof. Sergio Scheer,

12 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL OBRIGADA! Heloisa Campos 12