Disciplina de Engenharia de Software

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1 Disciplina de Engenharia de Software Windson Viana de Carvalho Rute Nogueira Pinto Mestrado em Ciência da Computação UFC Produzido em 19/07/2004 Alterado em 23/10/2006 por Rossana Andrade 1

2 - Project Management Institute Entidade sem fins lucrativos 1969 $119 anuidade Desenvolver a atividade de gestão de projetos (GP) Organiza-se em seções 200 no mundo 14 no Brasil - $20 a anuidade Fortaleza é uma em potencial Divulgação e publicação das melhores práticas de gestão PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge Certificação PMP - Project Management Professional 2

3 PMP- Project Management Professional Certificado Internacional expedido pelo PMI dos EUA Para Graduados 3 anos de experiência comprovada 4500 horas de trabalho na área Não Graduados 7500 horas de trabalho na área Custo: $405-$555 3

4 PMBOK Soma de conhecimento de profissionais da área de GP Conhecimento de aceitação geral Aplica-se a todas as áreas que envolvam projeto As boas práticas devem ser adequadas a cada tipo de produto ou serviço Versão atual:

5 O que é um projeto? Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único Temporariedade e elaboração progressiva Unicidade do produto Exemplos: Construir um edifício Testar uma droga nova Desenvolver um software Planejar um novo veículo de transporte Teste de droga contra diabetes 5

6 Gerência de Projetos Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas Não confundir com gerência por projetos O PMBOK organiza a Gerência de projetos em 12 Capítulos divididos em duas partes Parte I: Estrutura da Gerência de Projeto 3 capítulos: introdução, contexto e os processos Parte II: As áreas de Conhecimento da GP 9 capítulos: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e integração. 6

7 Gerência de Projetos Universo da Gerência Gerência de Projetos PMBOK Conhecimentos de Administração Geral Conhecimentos da Área de Aplicação 7

8 Gerência de Projetos Exige do Gerente do Projeto Liderança, Comunicação e Negociação Boas práticas de administração Capacidade de solucionar problemas É influenciada Pelas políticas da organização Pela cultura local Regulamentos e Padrões/Normas Técnicas (Standards) 8

9 Processos da Gerência de Projetos Uma série de ações que geram um resultado Projetos são compostos por processos De gerência Orientados ao produto No PMBOK são definidos 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento Execução e Controle Encerramento 9

10 Processos da Gerência de Projetos Os processos no PMBOK são divididos em três partes Entrada Define que documentos são necessários pra realizar o processo Ferramentas e Técnicas Sugere que técnicas ou ferramentas podem ser utilizadas para realizar o processo de gerência em questão Saída As atividades e/ou os documentos produzidos pelo processo de gerência que podem ser entradas para outros processos 10

11 Grupos de Processos da Gerência de Projetos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento 11

12 Grupo dos Processos de Iniciação Reconhecem a existência do projeto É composto pelo processo de Iniciação definido no capítulo de Gerência do Escopo (5.1) Entradas: Descrição do produto, plano estratégico, informações históricas Ferramentas e técnicas Avaliação Especializada Saídas Project Charter, Gerente Definido, Restrições 12

13 Grupo dos Processos de Iniciação Projeto: Framesec - Um Framework para a transmissão segura de dados utilizando dispositivos móveis Entradas: Descrição do Framesec e de seus sub-produtos Ferramentas e técnicas Funcap avaliou e financiará o projeto Saídas Project Charter : Documento da Funcap que reconhece o projeto Gerente Definido : Rossana Andrade Restrições : Orçamento de ,00 e Prazo de 2 anos 13

14 Grupo dos Processos de Planejamento Processos para planejar e manter um esquema de trabalho para atingir os objetivos do projeto É a parte principal da gerência e é dividida em processos: Essenciais Planejamento do escopo, Definição das atividades Desenvolvimento do cronograma e Estimativa dos custos Desenvolvimento do plano de projeto Facilitadores Planejamento de Qualidade, Montagem da equipe Identificação dos Riscos, Planejamento de Aquisições 14

15 Grupo dos Processos de Planejamento Planejamento e Detalhamento Escopo Faz parte da Gerência do Escopo (Capítulo 5) Subdivisão dos principais subprodutos em componentes menores e mais manejáveis Objetivos: Melhorar a precisão das estimativas Definir um baseline para medir e controlar o desempenho Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades Gerar EAP Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure(WBS) 15

16 Grupo dos Processos de Planejamento Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A EAP é um organograma composto pelos mais importantes elementos do projeto e especialmente voltado para os produtos do mesmo. Forma gráfica da declaração do escopo do projeto O trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto. Pode ser reusada em outros projetos Criada utilizando a técnica da Decomposição Os principais elementos são os subprodutos e o gerenciamento Subdivisão dos subprodutos em componentes menores, identificando os principais elementos do projeto 16

17 Grupo dos Processos de Planejamento Planejamento e Detalhamento Escopo do FrameSec Descrição Breve do produto Um framework de segurança para aplicações em dispositivos móveis e uma ferramenta de avaliação e de desempenho de algoritmos criptográficos Objetivos do produto Propiciar que aplicações seguras para dispositivos móveis possam ser construídas de forma rápida e otimizada Subprodutos Coletor de Amostras (CA) Receptor de Amostras (RA) Analisador de Amostras (AA) Um estudo detalhado dos algoritmos criptográficos 17

18 EAP do FrameSec Gerado pelo WBS Chart Pro 18

19 EAP do FrameSec 19

20 Grupo dos Processos de Planejamento Definição e seqüenciamento das atividades Faz parte da Gerência do Tempo (Capítulo 6) Definir as Atividades (a partir da EAP) Seqüenciar as Atividades Estimar a Duração Desenvolver o Cronograma 20

21 Grupo dos Processos de Planejamento Utilizando uma ferramenta Project Builder Ferramenta de gerência on-line Gerência de Prazo, Escopo, Risco, Custo, Qualidade, RH e Comunicação Utilizado no projeto GIGA Outras Ferramentas Microsoft Project, EProject, Dotproject, Gantt 21

22 Grupo dos Processos de Planejamento Definição e seqüenciamento das atividades do Analisador de Amostras Definição dos Requisitos do Analisador de Amostras A - Definição dos Requisitos Funcionais B - Definição dos Requisitos Não Funcionais Criação de Diagramas C - Diagramas de Casos de Uso D - Diagramas de Classe Iniciais E - Diagramas de Seqüência das principais funcionalidades F - Remodelagem dos Diagramas de Classe Banco de Dados G - Modelagem Conceitual do Banco de Dados H - Criação do Banco de dados no MySQL Analisador Gráfico I - Estudo de Geração de Gráficos PHP J - Construção do Analisador Gráfico Criação de Site K - Design do site L - Integração Final do site 22

23 Como criar uma atividade com dependência As dependências arbitradas são definidas pela equipe de gerência de projeto Devem ser usadas com cuidado já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma 23

24 Geração do Cronograma pelo Project Builder 24

25 Grupo dos Processos de Planejamento Planejamento dos Recursos (7.1) Alocar os recursos necessários e a quantidade para cada elemento da EAP Utilizar as técnicas de Gerência de Recursos Humanos do Projeto (Capítulo 9) 25

26 Grupo dos Processos de Planejamento Estimativa dos Custos Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades 26

27 Grupo dos Processos de Planejamento Plano de Projeto Agregar resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. 27

28 Grupo dos Processos de Execução Incluem as execuções dos processos de Planejamento Execução do Plano de Projeto Realização do Plano de Projeto, é nele que a maior parte do orçamento será gasta. Verificação do Escopo Formalização do aceite do escopo pelas partes envolvidas Garantia de Qualidade Avaliação regular do desempenho geral do projeto Prover confiança Satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento das habilidades das pessoas e da equipe, enquanto grupo, para melhorar o desempenho 28

29 Grupo dos Processos de Execução Distribuição das Informações Disponibilizar as informações necessárias, e no momento adequado, às partes envolvidas Pedido de Propostas Obter as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos Seleção de Fornecedores Escolher dentre os possíveis fornecedores Administração dos Contratos Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores 29

30 Grupo dos Processos de Controle Medir o desempenho para identificar as variações do plano de projeto Controle Geral de Mudanças Controle de Mudanças do Escopo Controle do Cronograma Controle dos Custos Controle da Qualidade Relato de Desempenho Controle de Respostas aos Riscos 30

31 Grupo dos Processos de Controle Controle do Cronograma Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças sejam benéficas Determinar que o cronograma foi alterado Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem O controle de cronograma deve estar fortemente integrado com os processos de controle geral de mudanças 31

32 Grupo dos Processos de Controle Controle do Cronograma Gerado pelo Project Builder 32

33 Grupo dos Processos de Controle Controle dos Custos Assegura que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custo Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas, sejam incluídas no baseline Informar adequadamente as mudanças autorizadas 33

34 Grupo dos Processos de Controle Controle de Qualidade Garante que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido Deve ser realizado durante todo o projeto Os resultados do projeto incluem tanto o resultado do produto quanto dos subprodutos A equipe de gerência deve ter conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente sobre técnicas de amostragem e probabilidade 34

35 Grupo dos Processos de Encerramento Encerramento Administrativo: Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase ou projeto Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas Encerramento dos Contratos: Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente Os termos e condições contratuais podem determinar procedimentos específicos para encerramento do contrato 35

36 Onde encontrar informação PMI Minas Gerais. Disponível em: PMI Rio Grande do Sul. Disponível em: Material PMI PMI Internacional. Disponível em: 36

37 Onde encontrar informação Clube de Discussões sobre PMBOK. Disponível em: WBS CHART PRO. Ferramenta para geração de EAPs. Disponível em: Project Builder. Ferramenta para gerência. Disponível em: SIG de PMBOK. 37

38 Perguntas? 38

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