A estrutura do gerenciamento de projetos

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Thiago Martinho Brás
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1 A estrutura do gerenciamento de projetos Ciclo de vida e organização do projeto 1

2 Ciclo de Vida do Projeto Fases do Projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante. Ciclo de Vida do Projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são seqüenciais e que as vezes se sobrepõem. 2

3 Ciclo de Vida do Projeto Estrutura genérica de ciclo de vida: Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto. 3

4 Ciclo de Vida do Projeto Nível de cus stos e pessoal Início do Projeto Organização e preparação Execução do trabalho Encerra mento do projeto Saídas do gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Tempo Entregas aceitas Arquivamento dos documentos do projeto 4

5 Ciclo de Vida do Projeto Alto Influência das partes interessadas, riscos e incertezas Gr rau Custo das Mudanças Baixo Tempo do projeto 5

6 Ciclo de Vida do Projeto Conclusão de fase Quando as fases são sequenciais, o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do produto produzido como entrega de fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e de modificação ou término do projeto, caso necessário. Esses pontos também são chamados de saídas de fase (phase exits), marcos (milestones), passagens de fase (phase gates), passagens de estágio (stage gates), portões de decisões (decision gates) ou pontos de término (killpoints). 6

7 Ciclo de Vida do Projeto Relação entre fases Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço ou resultado desejado. Contudo, há situações em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas. 7

8 Ciclo de Vida do Projeto Relação entre fases Há três tipos básicos de relações entre fases: Umarelaçãosequencial, em que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. Uma relação sobreposta, em que a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes ela pode ser aplicada como exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo (fast tracking). Uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. 8

9 Partes Interessadas ( Stakeholders ) São pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. 9

10 Partes Interessadas ( Stakeholders ) Para garantir um projeto bem-sucedido as partes interessadas do projeto (stakeholders) devem ser identificadas, bem como suas necessidades pela equipe de gerenciamento 10

11 Partes Interessadas ( Stakeholders ) A relação entre as partes interessadas e o projeto 11

12 Influências Organizacionais Cultura e Estilos Organizacionais (Organizational Cultures and Styles) Estrutura organizacional (Organizational Structure) Ativos de processos organizacionais (Organizational Process Assets) 12

13 Cultura e Estilos Organizacionais A maioria das organizações desenvolveu CULTURAS EXCLUSIVAS, que se manifestam de inúmeras maneiras, incluindo, mas não se limitando a: Visões compartilhadas, valores, normas, crenças e expectativas; Políticas, métodos e procedimentos; Visão das relações de autoridade e Ética do trabalho e horas de trabalho 13

14 Cultura e Estilos Organizacionais Um gerente de projetos deve compreender os diferentes estilos e culturas organizacionais que podem afetar um projeto. Por exemplo, em alguns casos, a pessoa no topo de um organograma pode ser uma autoridade simbólica, que na verdade não está no comando. O gerente de projetos precisa saber quais pessoas na organização são deliberantes e trabalhar com elas para influenciar o sucesso do projeto. 14

15 Estrutura Organizacional A estrutura da organização é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. Varia da estrutura funcional a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. 15

16 Organização Funcional Executivo-chefe Coordenação do Projeto Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional 16

17 Coordenação do Projeto Organização Projetizada Executivo-chefe Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos 17

18 Organização Matricial Fraca Executivo-chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Coordenação do Projeto 18

19 Organização Matricial Balanceada Executivo-chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Projetos Coordenação do Projeto 19

20 Organização Matricial Forte Executivo-chefe Chefe de Gerentes de Projetos Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Coordenação do Projeto 20

21 Organização Composta Executivo-chefe Chefe de Gerentes de Projetos Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Coordenação do Projeto A Coordenação do Projeto B 21

22 Influências Organizacionais nos projetos Estrutura da Organizacão Caracterís- ticas do projeto Funcional Matriz Fraca Matriz Matriz Balanceada Matriz Forte Projetiza da Autoridade do Gerente de Projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou Nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do Gerente de Projetos Tempo parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral administrativa de Gerenciamento de Projetos Tempo parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral 22

23 Principais Habilidades Interpessoais do Gerenciamento Geral Liderança Desenvolvimento da equipe Motivação Comunicação Influência Processo decisório Conhecimento político e cultural Negociação (Apêndice G) 23

24 Ativos de Processos Organizacionais Qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que são ou podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais ou informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do processo também incluem as bases de conhecimento das organizações, como lições aprendidas e informações históricas. 24

25 Questão Que organização definiu os padrões válidos para as técnicas do gerenciamento de projetos? A. PMBOK B. PMO C. PMI D. PMA 25

26 Questão O vice-presidente de marketing o procura para solicitar que você mude a tela de entrada do Website, de modo a incluir um nome de usuário com, no mínimo, seis caracteres. Isso é considerado: A. Iniciação do projeto B. Operações continuadas C. Um projeto D. Execução do projeto 26

27 Questão Sua empresa fabrica pequenos eletrodomésticos de cozinha. Ela está lançando uma nova linha de produtos com cores elegantes, com recursos próprios para cozinhas pequenas. Esses novos produtos serão oferecidos indefinidamente a partir do lançamento do catálogo de primavera. Para determinar as características e recursos da nova linha de produtos, qual das seguintes atividades você deverá executar? A. Paralelismo B. Consultar as partes interessadas C. Planejar o ciclo de vida do projeto D. Elaboração progressiva 27

28 Questão Um projeto é considerado bem-sucedido quando: A. O produto do projeto foi fabricado B. O patrocinador do projeto anuncia o término do projeto C. O produto do projeto é transferido para a área de operações, para tratar dos aspectos contínuos do projeto D. O projeto atende ou excede as expectativas dos interessados 28

29 Questão A principal preocupação do patrocinador (sponsor) do projeto durante as atividades de integração é: A. O custo de integração B. A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento C. O número de limites funcionais que são atravessados D. O envolvimento do cliente durante a integração 29

30 Questão Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento de integração do projeto: A. Gerente do projeto B. Gerente do projeto e escritório do projeto C. Gerente do projeto, escritório do projeto e equipe do projeto D. Gerente do projeto, escritório do projeto, equipe do projeto e patrocinador (sponsor) 30

31 Dúvidas Obrigado! 31

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