3. Balanced Scorecard. 3.1 Introdução

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1 3. Balanced Scorecard 3.1 Introdução 1

2 Utilização do BSC 60% das empresas do Fortune1000 utilizava o BSC (Silk, 1998) 30% de 163 empresas inglesas de manufactura com vendas acima de 50 milhões implementaram o BSC (Zuriekat, 2005) 31% das empresas finlandesas e 27% das empresas suecas implementaram o BSC (Pere, 1999) Várias empresas do Reino Unido complementam a análise com outras perspectivas: empregados; fornecedores; e meio ambiente. (Zuriekat, 2005) Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 2

3 Como surgiu o Balanced Scorecard O modelo BSC surge para dar resposta a um problema generalizado das organizações que consistia na gestão exclusivamente assente em indicadores financeiros, característica da maioria dos relatórios tradicionais. Reporte Financeiro Europa: Tableau de Bord Perspectiva tradicional eminentemente financeira EUA: Balanced Scorecard Factores financeiros e não financeiros Ênfase na ligação entre as medidas e a estratégia Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 3

4 Porquê Balanced Scorecard? Sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, internas e externas e de curto e longo prazo (Balanced) O desempenho dos objectivos é visualizada à semelhança de um tableau de bord (Scorecard) Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 4

5 Construção do Balanced Scorecard Assente no mapa estratégico que liga as acções individuais à estratégia da empresa, numa lógica causaefeito e com metodologia top-down Missão Estratégia Objectivos Factores Críticos de Sucesso Medidas Individuais Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 5

6 3. Balanced Scorecard 3.2 Perspectivas de análise 6

7 In Drury, 7th Edition, South-Western Cengage Learning As perspectivas do Balanced Scorecard Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 7

8 Perspectiva do desenvolvimento organizacional Reconhece que são as pessoas que geram os resultados; Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de valor e desenvolvimento; Motivar as pessoas, por forma a criar um espírito de melhoria contínua; Orientação do CG para os aspectos relacionados com o comportamento organizacional, teoria da motivação e prémios e incentivos; Centra a atenção no acompanhamento: Dos indicadores de satisfação dos RH Taxa de rotação do pessoal, investimento na formação, numero de sugestões dos empregados implementada, etc. Da capacidade de mudança e desenvolvimento Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 8

9 Perspectiva interna A empresa é uma sequência de processos e actividades; Os lucros dependem de como são executadas as actividades; Reconhecer que se torna necessário eliminar as actividades que não criam valor; Quais os processos que acrescentam valor para o cliente e simultaneamente para o empresário/accionista? Identificar os geradores de custo e dispor de meios para gerir eficientemente; Orientação do controlo de gestão para o apuramento de resultados por actividades; Centra a atenção no acompanhamento: Dos recursos necessários e seu custo Da capacidade de produção e possibilidade de crescimento Da forma como são desenvolvidas as actividades Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 9

10 Perspectiva de clientes Modo como o valor é apercebido pelo cliente; Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e para onde devem ser orientados os esforços da empresa; As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex: processo de decisão de compra, factores de compra como o preço, qualidade, o nível de serviço, etc); Necessidade de desenvolver um sistema de informação orientado para o cliente/mercado; Centra a atenção no acompanhamento da: Quota de mercado Fidelidade do cliente -taxa de retenção Satisfação do cliente -tempo para satisfazer uma encomenda Rendibilidade por cliente Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 10

11 Perspectiva financeira Reflecte os resultados das decisões tomadas em todas as áreas da empresa; Estabelece os objectivos de longo prazo para as diversas áreas da organização; Traduz os objectivos dos empresários/gestores, em termos de crescimento e lucros; Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de Gestão (indicadores financeiros); Centra a atenção no acompanhamento: Do crescimento da empresa Da gama de produtos (product-mix) Da rendibilidade e redução de custos Do investimento e da utilização dos recursos Economic Value Added e Rendibilidade do Capital Investido Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 11

12 Exemplos de medidas do desempenho MEDIDAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO Rendibilidade Crescimento Valor acresc. para o accionista MEDIDAS DE DESEMPENHO NO MERCADO Prazo Qualidade Serviço Preço MEDIDAS DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS Prazo Qualidade Produtividade Custo MEDIDAS DE CAPACIDADE DE INOVAR E CRESCER Inovação Formação Activos intelectuais Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 12

13 3. Balanced Scorecard 3.3 Implementação 13

14 Balanced Scorecard layout simplificado PERSPECTIVA OBJECTIVO ESTRATÉGICO INDICADORES METAS P/ INICIATIVAS Aumento da Rentabilidade FINANCEIRA Satisfação do cliente CLIENTES PROCESSOS INTERNOS capacidade de resposta ao cliente APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO melhorar uso tecnologias Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 14

15 Balanced Scorecard Mapa estratégico Mapa estratégico: descrição gráfica destacando relações entre objectivos, apresentado pelas quatro perspectivas Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 15

16 Balanced Scorecard dos objectivos às iniciativas Processos Internos Elevado nível de rotatividade em terra Elevado nível de rotatividade em terra Tempo de permanência em terra Pontualidade 90% 30 minutos Optimização do tempo de ciclo O que deve ser alcançado (relacionado com FCS) Como é medido e acompanha do? Qual o desempenho desejado? Como fazer? Que planos de acção? Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 16

17 Fonte: Balanced Scorecard Collaborative In Drury, 7th Edition, South-Western Cengage Learning BSC - Exemplo Perspectivas Financeira Pergunta: O que conduz à eficiência operacional? Resposta: Mais clientes em menos aviões? Cliente Pergunta: Como é que vamos conseguir mais clientes em menos aviões? Resposta: Atrair segmentos que valorizam preço e pontualidade Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves

18 Fonte: Balanced Scorecard Collaborative In Drury, 7th Edition, South-Western Cengage Learning BSC - Exemplo Perspectivas Processos internos Pergunta: Qual deve ser a focalização interna da companhia? Resposta: Maior rotatividade dos aviões em terra Aprendizagem Pergunta: Como é que o pessoal pode aumentar a rotatividade dos aviões em terra? Resposta: Formando e remunerando o pessoal de terra de forma a alinhá-los com os objectivos estratégicos. Implementação do Employee Stockholder Programme (ESOP). Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves

19 Fonte: Balanced Scorecard Collaborative In Drury, 7th Edition, South-Western Cengage Learning BSC - Exemplo Tema Estratégico: Eficiência Operacional Objectivos Medidas Objectivos Iniciativa Financeira Rendibilidade Valor de Mercado 30% CAGR Rendibilidade Cliente Menos aviões Pontualidade dos voos Processos Internos Mais clientes Elevado nível de rotatividade em terra Preços mais baixos Mais clientes Vendas por lugar 20% CAGR Menos aviões Ausência de Atrasos Tarifas mais baixas Elevado nível de rotatividade em terra Custo de leasing com aviões 5% CAGR Rating de Pontualidade da FAA #1 Gestão da Qualidade Ranking (estudos de mercado) Tempo de permanência em terra #1 Pontualidade 90% Programa de fidelização 30 minutos Optimização do tempo de ciclo Aprendizagem Alinhamento do pessoal de terra Alinhamento do pessoal de terra % de pessoal de terra com formação Ano 1-70% % de pessoal de terra que são accionistas Ano 2-90% Ano 3-100% ESOP Programas de formação para o pessoal de terra Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 19

20 Balanced Scorecard Benefícios Junta num mesmo relatório 4 perspectivas de análise sobre o desempenho empresarial Fornece um quadro de análise alargado que permite estabelecer um conjunto de medidas de desempenho coerentes com a estratégia Permite analisar todas as áreas operacionais de forma integrada Melhora a comunicação e promove a formulação e implementação da estratégia Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 20

21 Balanced Scorecard Críticas Dificuldade no estabelecimento de relações causa-efeito Omissão de outras perspectivas eventualmente importantes (impacto ambientar e/ou societal, empregados, etc ) Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 21

22 Balanced Scorecard Armadilhas Falhas de concepção Falta de relação com a estratégia Falta de relação entre os vários BSC A Construção da Torre de Babel - Mestre do Duque de Bedford, c Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 22

23 Balanced Scorecard Armadilhas Falhas de processo Falta de empenhamento da gestão de topo Exclusividade da gestão de topo Poucas pessoas envolvidas BSC perfeito Tratar o BSC como um projecto de sistemas de informação de gestão (SIG) Contratar consultores inexperientes Introduzir o BSC apenas como parte do sistema de remuneração Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 23

24 3. Balanced Scorecard 3.4 A integração do EVA no mapa estratégico 24

25 Balanced Scorecard e EVA Instrumentos complementares na gestão baseada na criação de valor O mapa estratégico reflecte o caminho da criação de valor, o qual é medido pelo EVA Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 25

26 Mapa estratégico e EVA Perspectivas Financeira Mapa estratégico EVA Indicadores Desfasados Saldo de clientes Vendas Despesas operacionais Cliente Prazo de entrega Satisfação do cliente Qualidade do produto Processos internos Tempo de produção Processos de qualidade Nível de desperdícios Aprendizagem e inovação Sugestões do pessoal Qualificação do pessoal Satisfação do pessoal Líderes Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 26

27 3. Balanced Scorecard 3.5 O Balanced Scorecard e pequenas e médias empresas 27

28 O BSC nas Pequenas e Médias Empresas Tudo igual As empresas continua a precisar de orientação estratégica e De acompanhar as realizações versus os objectivos, para corrigir eventuais desvios Mas é necessário ajustar Menor separação entre gestão e propriedade da empresa Menor complexidade organizacional Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 28