CASE OXITENO. Orçamento e BSC

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1 CASE OXITENO Orçamento e BSC

2 Índice Introdução 02 Histórico: O Processo de mudança na forma de gestão do Grupo 03 A implementação do Balanced Scorecard na Oxiteno 04 O Orçamento no novo modelo de Gestão 05 Copyright 2004 Symnetics. Todos os direitos reservados. 1

3 Introdução A integração do Orçamento ao BSC é apontada pela metodologia do Balanced Scorecard como um dos pilares de um dos princípios da empresa orientada para a estratégia, Governar para fazer da estratégia um processo contínuo. Com as prioridades claramente articuladas no BSC, recursos devem ser alocados de acordo com as iniciativas mais estratégicas. Informações do BSC são utilizadas como premissas de todo o processo de Orçamento e Planejamento. Processo de Aprendizagem Contínuo Visão Implementação Atualização da Estratégia Recursos ESTRATÉGIA Ciclo de Aprendizagem Estratégico BALANCED SCORECARD ORÇAMENTO DE RECURSOS Ciclo de Gestão Operacional Teste da Hipótese Estratégica Validação Aprendizagem DESEMPENHO Input (Recursos) Iniciativas e Programas Output (Resultados) O Planejamento e Orçamento alinhado à Estratégia traz os seguintes beneficios: Suporta a execução da Estratégia; Integra a estratégia ao processo de planejamento operacional; Transforma o Planejamento e Orçamento em um gerador de valor no processo de gestão estratégica; Foca a gestão em Iniciativas Estratégicas e em Value Drivers e não somente em números; Ajuda na alocação dos recursos alinhados a Estratégia, simulando a consistência das metas; Torna o Planejamento e elaboração orçamentaria mais simplificados. 2 Copyright 2004 Symnetics. Todos os direitos reservados.

4 Histórico: O processo de mudança na forma de gestão do Grupo Antes da implementação do BSC o Orçamento era o instrumento de gestão do Grupo Ultra, composto pelas empresas: Oxiteno, Ultragaz e Transultra. O Orçamento, realizado da forma tradicional, trazia, entretanto, questionamentos na gestão da Oxiteno quanto a sua validade devido às rápidas mudanças em variáveis externas ao negócio. Elaborado para o ano todo, deixava de espelhar a realidade logo após sua construção. A gestão orientada pelo Orçamento implicava em constantes renegociações e levantava dúvidas crescentes quanto a este ser um instrumento de gestão que suportasse a alavancagem de resultados da Organização. Em adição, a remuneração variável dos colaboradores da Oxiteno era atrelada ao Orçamento. Em 2000 o Grupo Ultra decidiu implementar o conceito de criação de valor através do EVA em seu processo de gestão, com o objetivo de fornecer à administração uma metodologia transparente e consistente para o estabelecimento de objetivos, avaliação de desempenho, formulação de estratégias e análise de investimentos e aquisições. A partir deste momento o Orçamento passou a ser um balizador e não mais um fornecedor de metas que passaram a ser definidas pelo EVA. Foi iniciado então o processo de mudança na forma de gestão do Grupo Ultra e empresas coligadas, incluindo a Oxiteno. Copyright 2004 Symnetics. Todos os direitos reservados. 3

5 A implementação do Balanced Scorecard na Oxiteno O convívio do Orçamento com o EVA passou a representar uma dicotomia, pois a remuneração variável continuava a estar atrelada ao Orçamento. Entre 1999 e 2000 a Oxiteno já vinha discutindo a possibilidade de implementar a metodologia de gestão estratégica Balanced Scorecard, ainda com uma visão mais focada em indicadores. Em 2001 o BSC foi efetivamente implementado com a participação efetiva de seus quatro Diretores e um grupo de Gerentes selecionados. A mudança mais importante trazida pelo Balanced Scorecard foi a disseminação da Estratégia na Organização. A cultura anterior era a de que o Planejamento Estratégico era restrito a Diretoria, o BSC através da tradução da estratégia em objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas, permitiu o alinhamento da organização em torno dela, criando envolvimento e motivação entre os colaboradores, em especial, naqueles cuja atuação tem maior implicação na estratégia da companhia. O envolvimento gerado nos funcionários pelo BSC foi percebido logo após sua implementação quando do desenvolvimento do Orçamento 2002 pelos gerentes já com o olhar para as metas estratégicas representadas no BSC apesar da inexistência de qualquer orientação nesse sentido. O Balanced Scorecard foi internalizado pela Oxiteno e a empresa testemunha que o aprendizado estratégico está acontecendo; a determinação da alta direção da organização para 2005 prevê a realização de Reuniões Estratégicas a cada dois meses para análise da efetiva implementação da estratégia, enquanto relatórios de acompanhamento dos resultados do BSC são emitidos e acompanhados mensalmente. 4

6 O Orçamento no novo modelo de Gestão Mesmo com metas e iniciativas estratégicas explícitas no BSC, continuavam a existir divergências. O Orçamento definia metas departamentais (margem e despesas) e o BSC metas globais havendo então um desalinhamento entre os dois instrumentos de gestão, além do que, os gestores dos departamentos continuavam com parte da sua remuneração variável vinculada ao Orçamento gerando insatisfação. Visando alinhar as metas da organização à estratégia, a partir de 2003, o Orçamento passa a ser tratado como um Orçamento rotativo (Rolling Financial Forecast), visando refletir a rápida dinâmica de mercado. Esse novo Orçamento passa a atuar apenas como uma referência em termos de oportunidades da empresa e não mais como um instrumento de gestão deixando definitivamente de definir metas e ações. A alta gestão da empresa define então que a remuneração variável passa a estar vinculada integralmente ao BSC eliminando as metas departamentais. O Rolling Financial Forecast permite à Oxiteno revisões mensais e reprojeções dos 3 meses subseqüentes passando a ser um instrumento de apoio a tomada de decisão estratégica. O novo Orçamento, portanto, deixa de ser um instrumento de gestão desalinhado com a estratégia da Oxiteno, integrando-se ao Balanced Scorecard na medida em que assume seu papel no ciclo de gestão operacional informando sobre o desempenho da relação recursos versus resultados, alimentando o ciclo de gestão e aprendizado contínuo da estratégia. Decomposição do Orçamento tradicional em Scorecards e Forecasting Medidor de performance mais abrangente Balanced Scorecard Orçamento Mudança de Cultura. Objetivos Estratégicos. Iniciativas. Indicadores(Financeiros/N.Financ.). Metas. Iniciativas + Rolling Financial Forecast. Revisões mensais. Reprojeções a cada 3 meses Cenário anterior Melhor Forecast com menos recursos Cenário atual Copyright 2004 Symnetics. Todos os direitos reservados. 5

7 O desafio atual da Oxiteno, como um todo, são as pessoas, seu alinhamento à nova cultura onde a estratégia passa a ser o foco da gestão. O próximo passo visa o desdobramento do BSC para os departamentos de forma que seus colaboradores evoluam do conhecimento acerca da estratégia para a atuação em prol da execução da estratégia, tornando-se co-responsáveis por indicadores e iniciativas relacionados à sua área de atuação. Com objetivo de consolidar a mudança cultural e automatizar o processo de gestão de performance da Oxiteno a empresa estará iniciando em 2005 a implementação de tecnologia de informação que incluirá aplicações analíticas para toda a gestão financeira e estratégica da Oxiteno - do Rolling Forecast ao Balanced Scorecard. 6

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