Análise da Performance Empresarial

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1 Pós-Graduação em Controlo de Gestão e Finanças Empresariais Inverno 2010 Janeiro - Fevereiro Análise da Performance Empresarial Programa e Planeamento Última actualização: 21 de Janeiro de 2010 Docente: Pedro Rino Vieira, MBA, Msc, ISEG URL da cadeira: Este documento não pode ser utilizado, reproduzido ou distribuído sem autorização do ISEG ou do seu autor.

2 Análise da Performance Empresarial Programa e Planeamento Inverno 2010 Docente: Pedro Rino Vieira Horário de atendimento: Por marcação Gabinete: Miguel Lupi 20, Office 313 Telefone: rinovieira@iseg.utl.pt URL: INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO GERAL DO CURSO Os sistemas de controlo de gestão e de avaliação da são instrumentos ao serviço da gestão e que visam, primordialmente, auxiliar a implementação estratégica e, assim, contribuir para a criação de valor para o accionista. Longe vai o tempo em que o controlo de gestão era entendido como uma forma de efectuar o controlo orçamental, numa perspectiva eminentemente financeira. Hoje, o controlo de gestão desempenha um papel mais vasto e abrangente, relacionado com as necessidades estratégicas e operacionais de informação de suporte à tomada de decisão e controlo de modo a induzir o sucesso da organização. Esta mudança de focalização reflecte-se na alteração do nome da disciplina: onde antes se falava de controlo de gestão, hoje fala-se de avaliação da e de sistemas de incentivos. Como tal, o controller já não é um mero repórter de informação financeira, mas é parte do processo de criação de valor, desenvolvendo e apresentando informação crítica para a tomada de decisão. Aos financeiros interessa dominar as ferramentas do controlo de gestão para poder emitir opiniões críticas sobre diferentes sistemas de controlo de gestão, poder aplicá-las nas suas análises e outras obrigações profissionais e, ainda, usar a informação produzida pelos sistemas de controlo de gestão. Neste contexto, o primeiro objectivo do curso é dotá-los de competências técnicas e comportamentais que vos permitam compreender o desempenho de diferentes sistemas. O segundo objectivo é o desenvolvimento de capacidades analíticas necessárias ao diagnóstico de problemas na organização. As técnicas necessárias para estes fins são apresentadas de forma teórica e prática, em ordem a permitir a sua aplicação de forma crítica em diferentes cenários. OBJECTIVOS O objectivo do curso é reforçar no aluno a compreensão prática e teórica de ferramentas chave e de alguns quadros de análise da gestão estratégica da. No final do curso os alunos deverão ser capazes de: Compreender a maximização da riqueza do accionista como principal objective da gestão; 1

3 Compreender sistemas tradicionais e não tradicionais de avaliação da ; Compreender o balanced scorecard; Compreender algumas implicações comportamentais e organizacionais de critérios de financeiros e não financeiros; e Compreender como é que sistemas de compensação apropriados podem alinhar os objectivos os gestores com os dos accionistas em ordem a maximizar a sua riqueza. Gerir e avaliar a numa empresa ou numa área de negócio requer ferramentas como centros de responsabilidade, preços de transferência internos, sistemas de orçamentação, sistemas de avaliação de, balance scorecard e sistemas de remuneração ligados a sistemas de avaliação de desempenho. TÓPICOS ABORDADOS O curso está estruturado de modo a permitir uma progressão gradual dos temas mais simples para os mais complexos: Criação de valor para o accionista Estrutura organizacional e gestão da Sistemas tradicionais de avaliação da SVA, EVA e CVA; Balanced Scorecard; e Sistemas de compensação orientados para a maximização de valor para o accionista. REFERÊNCIAS PORTUGUÊS Por nem todos os alunos dominarem igualmente bem a língua inglesa, os livros de texto base adoptados para o curso estão escritos em língua portuguesa e são: Neves, J. C., Avaliação e Gestão da Performance Estratégica da Empresa, Texto Editores, (de ora em diante JCN); Jordan, H., J.C. Neves and J. A. Rodrigues, Controlo de gestão, Areas Editora, 2006 (de ora em diante JNR); e INGLÊS Russo, J., Balanced Scorecard para PME (2.ª Edição), No entanto, é preferível que recorra a uma das três primeiras referências, em particular uma das duas primeiras: Anthony, R. and V. Govindarajan (1998), Management Control Systems (9th Ed.), Irwin McGraw-Hill International edition; 2

4 Simons, R. (2000), Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy: Text & Cases, Prentice Hall; Merchant, K. A, W. A. Van der Stede (2007), Management Control Systems Performance Measurement, Evaluation and Incentives; e Kaplan, R. S., D. P. Norton (2004), Strategy Maps Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, HBS Press. Além destes livros base, serão disponibilizados no site da cadeira alguns papers que aprofundam algumas matérias e os slides utilizados nas aulas. AVALIAÇÃO CLASSIFICAÇÃO A classificação final é baseada num processo de avaliação contínua ao longo do curso, mas que culmina num momento formal de avaliação final. A avaliação irá ter em consideração uma série de critérios, incluindo as capacidades analíticas, de resolução de problemas, comunicacionais ao nível escrito e oral, éticos e comportamentais. A classificação final será atribuída na escala de 0 a 20 valores, de acordo com o sistema português de avaliação. Para obter aprovação no curso é necessário obter uma classificação mínima de 8,0 valores no exame. A nota final corresponde à classificação obtida no exame final e nos relatórios e discussão sobre os casos de estudo propostos. Exame 80% Caso 1 ATH Technologies 5% Caso 2 - The Barings Collapse 15% Total 100% EXAMES Os exames serão efectuados sem consulta, excepto um formulário individual, sendo que a aprovação no curso está dependente da obtenção de um mínimo de 8,0 valores no exame. Os exames terão a duração de uma hora e trinta minutos. Dependendo do exame, poderá ser concedida uma tolerância. O formulário individual é manuscrito pelo aluno, não podendo ser fotocopiado e não podendo conter nenhum exercício resolvido. A dimensão máxima é de 1 folha A4, considerando frente e verso. A avaliação contínua é considera para efeitos de melhoria da nota tanto na época normal como na época de recurso. 3

5 PROGRAMA E PLANEAMENTO N. Data Tópicos abordados Objectivos Específicos Leituras recomendadas Criação de valor para o accionista 1.1 Medidas tradicionais de avaliação de desempenho 1.2 SVA, EVA e CVA 1.2 SVA, EVA e CVA (Continuação) 2. Estrutura organizacional e gestão da 2.2 Estrutura organizacional orientada para a 2.3 Centros de responsabilidade Identificar a função objectivo dos gestores Saber calcular o custo de oportunidade através do CAPM Explicar a necessidade de um sistema de controlo de gestão Identificar medidas tradicionais de análise da Aplicar e criticar o RCI Aplicar e criticar o EVA e CVA Identificar o ponto de partida para o controlo de gestão Explicar o sistema de controlo de gestão como um produto de marketing Identificar e explicar os elementos de um sistema de controlo de gestão Distinguir os diferentes centros de resultados Identificar diferentes tipos de preços de transferência Calcular preços de transferência Escolher os tipos de preços de transferência mais adequados Identificar métricas financeiras para avaliação de de centros de resultados JCN Capítulos 1, 2, 3, 4, 5, 8, 10 e 12 Slides Conjunto 0 e 1 JCN Capítulos 1, 2, 3, 4, 5, 8, 10 e 12 Slides Conjunto 0 e 1 JCN Capítulos 17 JNR Capítulos 7 e 9 Slides Conjunto 2: 1-33 JNR Capítulo 8 JCN Capítulo 13 Slides Conjunto 2: Exercícios Aula 1, 2 Exercícios a preparar pelos alunos Discussão do Caso ATH Entregar até dia 25/01/2010 4

6 Preços de transferência 2.5 Avaliação da por centros de responsabilidade 2.6 Sistemas integrados de avaliação da Explicar o conceito de miopia Identificar formas de ultrapassar problemas de miopia Identificar sistemas integrados de avaliação de Caracterizar o tableaux de bord Explicar à lógica subjacente ao tableaux de bord JCN Capítulos 14 e 15 Slides Conjunto 2: 65-82; Conjunto 3: 1-11 Descrever as perspectivas de análises do tableaux de bord Balanced Scorecard (BSC) 3.2 Introdução 3.3 Perspectivas de análise Perspectivas de análise 3.4 Definir o mapa estratégico Construir um BSC simplificado Explicar a integração do EVA no BSC JCN Capítulos 15 Slides Conjunto 3: Implementação 3.6 Integração do EVA no BSC 3.7 O BSC como ferramenta geral de gestão Definir o mapa estratégico Construir um BSC simplificado Explicar a integração do EVA no BSC JCN Capítulo 15 Slides Conjunto 3: (3 Horas) 09:30-13:00 4. Sistemas de compensação orientados para a criação de valor 4.2 Sistemas tradicionais e orçamentação 4.3 Disfunções dos sistemas tradicionais 4.4 Com base no EVA 4.5 Com base no BSC 4.6 Com base em Stock Options Descrever e criticar os sistemas tradicionais de compensação Aplicar o sistema de compensação com base no EVA Aplicar o sistema de compensação com base no BSC Discutir a utilização de stock options em sistemas de incentivos JCN Capítulos 18, 19, 20, 21 e 22 Slides Conjunto 4 Discussão do Caso Barings Collapse Entregar até dia 10/02/2010 5