INCOMPANY COMGÁS Strategic Sourcing Kraljic

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1 COMGÁS Strategic Sourcing Kraljic V4 Inbrasc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Inbrasc.

2 Processo 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/ serviço 3 Desenvolver a estratégia 2.1 Mercado 2.2 Kraljic 2.3 Matriz de Percepção do Fornecedor

3 Processo 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/ serviço 3 Desenvolver a estratégia 2.1 Mercado 2.2 Kraljic 2.3 Matriz de Percepção do Fornecedor

4 Quais critérios vocês utilizam para segmentar e diferenciar fornecedores?

5 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Kraljic Definição A matriz de Kraljic, desenvolvida por Peter Kraljic, proporciona uma visão estratégica de compras, diferenciando os produtos/serviços adquiridos ou categorias de compras em quatro classificações distintas: Crítico (gargalo), Estratégico, Não Crítico e Alavancável. A classificação ocorre por meio do cruzamento de duas dimensões: risco (eixo X) e impacto (eixo Y). Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

6 Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto Matriz Kraljic Definição Competição Parceria Alavancável Estratégico Simplificação Garantia de Fornecimento Não Crítico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

7 Matriz Kraljic Objetivo O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco.

8 Matriz Estratégica: Kraljic - Passo a Passo 1 Definir nível para execução da Kraljic 2 Construir o eixo X: Risco de Suprimento 3 Construir o eixo Y: Impacto no Negócio 4 Posicionar itens na Matriz 5 Classificar os itens da Matriz

10 Em que nível de categoria de Compras devemos desenvolver a matriz de Kraljic?

11 1- Nível de Execução Não Categoria Talvez? Subcategoria Sim Produto/Serviço

12 1- Nível de Execução: Exemplo Diretos Indiretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

13 1- Nível de Execução: Exemplo Diretos Indiretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

15 2- Eixo X: Risco de Suprimento Forma com que o mercado rege a oferta, seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio etc.

16 Baixo Impacto no Negócio Alto 2- Eixo X: Risco de Suprimento Mercado Competitivo Muitos fornecedores Brigas por Contrato Mercado Complexo Poucos fornecedores Oligopólios, monopólios e cartéis Preços Influenciados Baixo Risco de Suprimento Alto

17 Como avaliar risco de suprimento de uma subcategoria ou de um produto/serviço?

18 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Um estudo sobre priorização indicou os principais itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4% (Ferreira e Kharlamov, 2012)

19 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Para a avaliação do risco de suprimento, vamos considerar os três critérios de maior peso: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4%

20 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço

22 Número de Fornecedores Disponíveis Quantidade total de fornecedores no mercado com capacidade para atender a demanda. Inclui os fornecedores ativos, com os quais a empresa negocia, e os potenciais, com os quais a empresa nunca negociou, mas poderia, se houvesse interesse e/ou necessidade. Na Kraljic, seu valor não pode ser usado integralmente. A partir do número de fornecedores, é necessário avaliar a disponibilidade na escala definida.

24 Facilidade de Substituir o Fornecedor Este critério considera as dificuldades e o ônus gerado a partir da necessidade de substituir um fornecedor ativo: Há outros fornecedores homologados? Se não houver, quanto tempo levaria para homologar um novo fornecedor? Quais são as barreiras técnicas para substituir o fornecedor? Quais são os custos gerados pela substituição? Quanto tempo é necessário até que um novo fornecedor possa começar a atuar?

26 Disponibilidade do Produto/Serviço Este critério considera a capacidade do mercado de atender a demanda corrente do produto/serviço: Como está a oferta e a demanda do produto/serviço? O mercado tem capacidade para atender a demanda com folga? Há falta do produto/serviço no mercado? Na Kraljic, é necessário avaliar a disponibilidade do produto/serviço dentro da escala definida.

27 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Peso Uma vez definidos os critérios a serem utilizados, é necessário atribuir um peso a cada um deles, conforme as características do mercado. A soma dos pesos deve totalizar 100%. Como vocês avaliam a importância relativa dos critérios que selecionamos no mercado em que vocês atuam? CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço PESO

28 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Pontuação Cada produto/serviço deve receber uma pontuação dentro dos critérios estabelecidos, de acordo com uma escala de avaliação atribuída a cada critério (0 a 10, Alto/Médio/Baixo, etc.). O valor final corresponde à média das três notas, considerando o peso de cada uma delas. Critério Peso Produto/Serviço 1 Produto/Serviço 2 Produto/Serviço 3 Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço VALOR FINAL

29 Atividade Kraljic: Eixo X O novo diretor de Compras da Comgás quer reestruturar a gestão estratégica dos produtos/serviços e solicitou que cada gerência fizesse a Kraljic daqueles que estivessem sob sua responsabilidade. Organizem-se em grupos. Analisem a planilha disponibilizada e insiram os dados necessários para construir o eixo X (Risco de Suprimento) da Kraljic. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

31 3- Eixo Y: Impacto no Negócio Representa o impacto do custo da aquisição sobre o resultado financeiro da empresa.

32 Baixo Impacto no Negócio Alto 3- Eixo Y: Impacto no Negócio Maior peso financeiro (itens A) Importância estratégica Dependência e predominância nos negócios da empresa Menor peso financeiro (itens B e C) Muitos itens e com pouca importância Baixo Risco de Suprimento Alto

33 Como avaliar o impacto no negócio de uma subcategoria ou produto/serviço?

34 Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de impacto no negócio que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.

35 Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio O mesmo estudo sobre priorização indicou os seguintes itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6% (Ferreira e Kharlamov, 2012)

36 Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio Por questões práticas e de relevância, vamos considerar o valor total de compra para a quantificação deste eixo. CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6%

37 Valor Total de Compra Consiste nos gastos totais de Compras atribuídos a uma subcategoria ou produto/serviço dentro de um período específico, bem como a porcentagem que tais gastos representam nos gastos totais de Compras. Para avaliar esse critério, utilizaremos o processo de Spend Analysis.

38 Spend Analysis (Análise de Gastos) É a análise do volume e valor das transações de compra que uma organização faz. Tem por objetivo auxiliar a organização a compreender sobre como os gastos e os consumos são distribuídos ao longo de um período, identificando tendências e oportunidades de melhoria para o processo de aquisição. Dele resultará a classificação dos produtos/serviços para a Kraljic.

39 Classificação Uma boa classificação deve atender aos atributos de abrangência, flexibilidade e praticidade. A classificação ajuda a identificar, comparar e decidir quais as prioridades. Os métodos mais comuns de classificação são: Classificação ABC Classificação XYZ Classificação 123 Classificação PQR

40 Classificação Para construção da Kraljic, utilizaremos Classificação ABC.

41 Classificação ABC Método de classificação de informações que separa os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a importância dos itens, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor, sendo que os mais importantes correspondem a 20% do total. Propõe a classificação dos itens em: A. Prioritário B. Intermediário C. Secundário

42 Classificação ABC Itens A 20% dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80% dos gastos totais. Itens B 30% dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15% dos gastos totais. Itens C 50% dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5% dos gastos totais.

43 Classificação: Passo a Passo 1 Estabelecer o Valor Unitário para cada categoria ou produto/serviço 2 Estabelecer a Demanda para cada categoria ou produto/serviço em determinado período. 3 Estabelecer o Gasto Total por categoria ou produto/serviço no período.

45 1- Valor Unitário Especifique o valor unitário de cada subcategoria ou produto/serviço analisado. Subcategoria ou Produto/Serviço Subcategoria 1 Subcategoria 2 Subcategoria 3 Subcategoria 4 Subcategoria 5 VALOR (R$/UN.)

47 2- Demanda por Período (Volume) Especifique o volume de compra de cada categoria ou produto/serviço analisado em determinado período. Subcategoria ou Produto/Serviço Subcategoria 1 Subcategoria 2 Subcategoria 3 Subcategoria 4 Subcategoria 5 Valor (R$/Un.) Volume (Un./Período)

49 3- Gasto Total (Spend) Especifique o gasto total de cada categoria ou produto/serviço analisado em determinado período. Subcategoria ou Produto/Serviço Valor (R$/Un.) Volume (Un./Período) Spend (R$/Período) Subcategoria 1 Subcategoria 2 Subcategoria 3 Subcategoria 4 Subcategoria 5

51 Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto 4- Dispor Itens na Matriz Eixo X: Risco de Suprimento Eixo Y: Impacto no Negócio Maior peso financeiro (itens A) Baixo Médio Alto Menor peso financeiro (itens B e C) Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

52 Baixo Impacto no Negócio Alto 4- Dispor Itens na Matriz Baixo/Médio A Médio/Alto A Baixo/Médio B/C Médio/Alto B/C Baixo Risco de Suprimento Alto

53 Baixo Impacto no Negócio Alto 4- Dispor Itens na Matriz Produto 1 Produto 7 Produto 2 Produto 3 Produto 5 Produto 4 Produto 1 Baixo Risco de Suprimento Alto

55 Baixo Impacto no Negócio Alto 4- Dispor Itens na Matriz Alavancável Líquido VHP Invertido Estratégico Refinado Amorfo Não Crítico Baixo Cristal Mascavo Risco de Suprimento Refinado Granulado Crítico (Gargalo) Alto

56 Atividade Kraljic (Eixo Y) Organizem-se em grupos. Com base no enunciado proposto na atividade anterior, analisem a planilha recebida e insiram os dados necessários para construir o eixo Y (Impacto no Negócio) da Kraljic no Excel. Retomem o eixo X construído na atividade anterior e montem a Kraljic completa. Classifiquem as subcategorias ou produtos/ serviços conforme disposição na Kraljic. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

57 E o que cada um dos quadrantes representa para a gestão estratégica de compras?

58 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica Kraljic: Alavancável São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras) e possuem vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes. Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferenciais, tratando pedidos fora destes contratos conforme necessidade e garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

59 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica Kraljic: Estratégico São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência. A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes etc. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

60 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica Kraljic: Não Crítico São produtos de fácil compra e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de Compras. Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência. Estrategicamente, não devem ser foco da área de Compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

61 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica Kraljic: Crítico (Gargalo) São aqueles itens que, em geral, só podem ser atendidos por um fornecedor. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência. Estrategicamente, Compras deve a princípio garantir o relacionamento com o fornecedor em volume de compras e, paralelamente, buscar novos e potenciais fornecedores que possam atender a demanda com a mesma (ou melhor) logística e qualidade. Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

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