A estratégia e os limites de Compras. Fórum Comprar São Paulo, 30 de julho de 2015

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1 A estratégia e os limites de Compras Fórum Comprar São Paulo, 30 de julho de 2015

2 A Compra Estratégica, um dos três pilares da Gestão de Abastecimento, é um processo contínuo que visa a geração de valor por meio do desenvolvimento, relacionamento e otimização da rede de fornecedores estruturado em 7 passos Pilar 1 Gestão da demanda Reduzir custos ao minimizar ou eliminar os determinantes de consumo de produtos e serviços Pilar 2 Compra estratégica Reestruturar relacionamento com fornecedores para obter o melhor valor para a categoria (preço, qualidade e serviço) Avaliação e priorização das oportunidades Mapeamento de categorias e mercados Desenvolvimento da estratégia Criação do portfolio de fornecedores Seleção do plano de implementação Seleção de fornecedores Integração com fornecedores Benchmark contínuo Pilar 3 Transformação de Suprimentos Perenizar economias obtidas através da transformação da organização, dos processos, das políticas e dos sistemas 2

3 Passo 0: A avalição e a priorização de oportunidades devem basear-se na análise comparativa entre o potencial de benefícios e a facilidade de implementação, considerando-se abordagens possíveis de Compra Estratégica para cada categoria e priorizando categorias com ganhos relevantes e rápidos Passo 0 Avaliação e priorização das oportunidades Potencial de Economias Eixo Y vertical Relevância dos gastos Análises de lacunas da estratégia da categoria Oportunidades de racionalização Iniciativas implementadas ou em implementação Mudanças recentes de mercado Riscos de desabastecimento Análises de referências externas Matriz ilustrativa de priorização Alta Baixa Prioridade Baixa Baixa Categoria 9 Categoria 8 Categoria 7 Categoria n Categoria 1 Categoria 2 Categoria 6 Gasto anual (R$ M) Categoria 3 Categoria 4 Categoria 5 Onda 1 Onda 2 Alta Facilidade da Implementação Eixo X horizontal Penalidades contratuais Questões sindicais Complexidade logística e transacional Competitividade da base de fornecedores Tempo de implementação Receptividade/aderência organizacional 3

4 Passo 1: No mapeamento de categorias e mercados, entende-se a situação atual, o ponto de partida de cada categoria e, em paralelo, analisam-se as dinâmicas do mercado fornecedor; a análise conjunta vai servir de base para direcionar o desenvolvimento da estratégia da categoria Passo 1 Mapeamento de categorias e mercados Diversos dados são necessários para elaboração do baseline Volumes comprados Preços unitários Lógica de reajuste Especificações Condições contratuais As informações podem ser coletadas de diversas fontes Compras Vendas Engenharia Contabilidade Manufatura P&D Os dados devem ser organizados e centralizados, para facilitar as análises, segmentações e geração de relatórios Exemplos de análise do mercado fornecedor Segmentação e caracterização do mercado fornecedor Forças do mercado Oportunidades e ameaças Análise da cadeia de valor Restrições e riscos 4

5 Passo 2: O desenvolvimento da estratégia depende do posicionamento da categoria na matriz que cruza poder do mercado fornecedor com poder do comprador; diversas alavancas estratégicas comerciais e técnicas podem ser adotadas dependendo do posicionamento da categoria Matriz de posicionamento Exemplo de metodologia: The Purchasing Chessboard TM Alavancas Passo 2 Desenvolvimento da estratégia Alto Poder do fornecedor Baixo Mude a natureza da demanda Baixo Gerencie seus gastos Procure por vantagens conjuntas Alavanque a compet. dos fornecedores Poder do comprador Alto 4 níveis de agregação 16 estratégias 64 Abordagens Comerciais Avaliação do melhor preço Strategic Sourcing Melhoria conjunta Técnicas 5

6 Passo 3: Para criação do portfólio de fornecedores a serem consultados, recomenda-se identificar empresas além das óbvias. A RFI (requisição de informações) é uma ferramenta que permite consolidar e comparar informações entre fornecedores, utilizando-as como filtro para definir uma lista curta Passo 3 Criação do portfolio de fornecedores Matriz de fornecedores Experiente Experiência do fornecedor Inexperiente Oportunidade para aprender; risco moderado Oportunidade para descobrir novas fronteiras; alto risco Alto conforto; risco Baixo Oportunidade para crescer com o relacionamento; risco moderado Inexistente Existente Relacionamento com a Empresa Enfoque natural A RFI é uma ferramenta importante para auxiliar o entendimento do perfil da indústria e a qualificação de fornecedores potenciais para a fase de cotação Exemplos Dados básicos da empresa Estrutura e dados financeiros Linha de produtos oferecidos Capacidade produtiva Tecnologia de produção Clientes Qualidade Concorrentes Informações típicas Nome, endereço, fone/fax e contato comercial Unidades de negócio, localização, faturamento total Produtos (produção ou revenda) Capacidade de produção, ociosa, lote mínimo Tecnologias utilizadas, inovações Nome, localização, representatividade no faturamento Certificados, iniciativas de melhoria de qualidade 5 principais concorrentes 95 Fornecedores 30 Fornecedores 15 para RFP Primeiro filtro Critérios básicos de qualificação Segundo filtro RFI 6

7 Passo 4: As RFPs devem ser estruturadas para, a partir das cotações, permitir a simulação de múltiplos cenários e auxiliar na construção de modelos de should cost que permitam negociações baseadas em argumentos técnicos, respeitando os limites do fornecedor Exemplo de Estrutura da RFP Cenários Objetivos Exemplo de should cost preforma Passo 4 Seleção do plano de implementação Sugestões do fornecedor (inovações) Condições comerciais (ex: prazos, rebates) Planilhas de cotação Especificações e nível de serviço Introdução da oportunidade e Instruções Atual Melhor preço Otimizado Entender competitividade dos fornecedores atuais em comparação com o mercado Evitar transição Simular economia máxima a partir da seleção do menor preço para cada item cotado, sem restrições de fornecimento Alocar volume de acordo com otimização logística, qualidade, status da homologação, mitigação de risco, combinando otimização dos ganhos com critérios qualitativos Preço unitário = Resina + Custos diretos (ex.: energia, set up de máquina) + Custos indiretos (ex.: vendas, gerais, adm.) + Margem de lucro 7

8 Passo 5: A seleção de fornecedores é um processo analítico e interativo; para a fase de negociação, deve ser planejado um feedback para fornecedores que considere diferentes categoria de fornecimento, e planilha básica de negociação que alinhe táticas de negociação, objetivos e resultados esperados Processo de seleção dos fornecedores 5 Exemplo de preparação para a negociação Passo 5 Seleção de fornecedores Analisar propostas comerciais e técnicas Avaliar posição de barganha Delinear estratégia geral das negociações Planejar sequência de negociações e papéis dos membros da equipe Preparar para a negociação Most desired outcome (MDO) Least acceptable agreement (LAA) Best alternative to negotiated agreement (BATNA) Resultado mais desejado Acordo mínimo aceitável Melhor alternativa ao não acordo O melhor resultado possível Meta ambiciosa, mas alcançável Cenário inicial para fazer concessões Resultado mínimo aceitável Resultado positivo, porém não ótimo Plano de ação, contendo alternativas se acordo favorável não for alcançado dentro da negociação 8

9 Passo 6: A integração com fornecedores consiste em implementar o resultado das negociações, assegurando o alinhamento organizacional, executando o cronograma de transição e monitorando o status para garantir que o dinheiro na mesa transforme-se em dinheiro no bolso Elementos a serem considerados no plano de implementação Exemplo de cronograma de transição Passo 6 Integração com fornecedores Dinheiro na mesa Confirmação e formalização dos contratos Cronograma de transição Coordenação com unidades de negócios Homologação dos fornecedores Plano de comunicações Monitoramento da implementação Envolvimento executivo Dinheiro no bolso Ruptura parcial, mas acelerada Fornecedor atual 100% Ponto de ruptura 25% Novo fornecedor 75% Ruptura total, mas escalonada Fornecedor atual 100% 75% Introdução escalonada 50% Ponto de ruptura 9

10 Passo 7: O benchmark contínuo consiste em monitorar constantemente o mercado fornecedor, identificando oportunidades e atualizando a Estratégia de Compras de acordo com as tendências do mercado Passo 7 Benchmark contínuo Decidir quando e por que procurar novamente Manter a estratégia de contratação com parâmetros comparativos Desenvolver processo organizacional para apoiar estratégia Dinâmica de Compras Compra estratégica (periódica) Adotar metodologia estruturada de abordagem de compra por categoria Rever relacionamento com fornecedores para obter o melhor valor para a categoria (preço, qualidade e serviço) Mensuração e acompanhamento Gestão do fornecedor (contínua) Avaliar desempenho de fornecedores Melhorar relacionamento, com busca por soluções inovadoras Resolver conflitos Identificar fornecedores alternativos Mapear dinâmica do mercado (ex.: direcionadores de custo) Execução (diária) Melhorias continuas Colocação de pedido Recebimento de pedido Pagamento de pedido Desempenho de fornecedor Preço Serviço Qualidade Situação financeira Melhorias no processo Inovação Benchmark contínuo Exigências internas Satisfação do cliente interno Alterações no padrão de demanda Eficiência do processo Metas de benefícios/economias de custos Evolução do mercado Novos produtos, serviços, tecnologia Novos fornecedores Evolução dos concorrentes Competitividade dos preços em relação ao mercado 10

11 Conclusões sobre a estratégia e os limites de Compras O QUE NÃO PODEMOS ESQUECER SOBRE A ESTRATÉGIA? 1) PODER DE BARGANHA 2) ALINHAMENTO COM VISÃO 3) ÉTICA EXISTEM LIMITES ou FRONTEIRAS? SE SIM, QUAIS SÃO, ONDE FICAM?? DEVEMOS RESPEITAR? PODEMOS SUPERAR? Text Text Text OU Text 4) GANHA + GANHA 5) FORNECEDOR OU PARCEIRO ESTRATÉGICO? 6) VISIBILIDADE ESQUECI ALGUM?? LIMITAÇÃO ORÇAMENTÁRIA SHOULD COST LEIS, REGULAMENTAÇÕES COMPLIANCE PLANILHA ABERTA SIM? NÃO? FORNECIMENTO DOMÉSTICO OU INTERNACIONAL COMPRA ESTRATÉGICA KNOW HOW E SENIORIDADE TÉCNICA FECHAMENTO METODOLOGIA VERDADE OBJETIVA PARCERIA ESTRATÉGIA 11

12 VALDIR SCAVACINI JUNIOR TEL. (11) OBRIGADO!