MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

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1 Planejamento, Gestão e Operação de Compras Aulas 11, 12, 13 e 14: Projetos 2016 by Inbrasc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Inbrasc.

2 Projetos Waterfall ou Ágil Planejamento - Execução Estratégia Clientes Missão Visão Mapa Estratégico Estrutura Arquitetura Organizacional - Organograma Indicadores BSC Dashboard Plano de Ação Processos Lean

3 Objetivo Apresentar modelos e ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos, preparando-o para gerenciar projetos na área de Compras.

4 Nós agora vivemos em um Mundo de Projetos, e, para gerenciá-los, é necessário um Mundo de Novos Conhecimentos O Futuro das Organizações é trabalhar por Projetos (1993) TOM PETERS

5 O que é Projeto?

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7 Diferenças entre Projeto x Processo PROJETO PROCESSO Realizado por Pessoas Limitado por Recursos disponíveis Planejamento, Execução e Controle Temporário e Único Contínuo e Repetitivo

8 promove mudanças temporário O que está envolvido em um projeto? único orientados para resultados progressivamente elaborado gestão de riscos planejamento processos e padrões incertezas

9 Quais são os projetos de Compras?

10 Projetos de Compras - Exemplos ERP e BI Strategic Sourcing Gestão de Categoria SRM e SRA Novos Fornecedores Redução de Custos Sistema de Leilão Gestão de Contratos

11 Oportunidades

12 Por que alguns projetos de Compras falham?

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16 Fatores Críticos de Sucesso 1. Equipe competente 2. Condução por meio de liderança reconhecida 3. Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras 4. Alinhamento com os objetivos da empresa 5. Acordo entre os stakeholders com relação aos objetivos 6. Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando ferramentas de gestão adequadas 7. Comunicação constante e efetiva para todos os envolvidos 8. Aplicação dos princípios da Qualidade 9. Meta claramente definida 10. Comprometimento das partes envolvidas 11. Inexistência de item de alto risco 12. Estrutura organizacional adequada

17 FERRAMENTAS??? FRAMEWORKS???

18 Leitura Gerenciamento de Projetos: Tradicional ou Ágil?

19 Clássico e Ágil Desenvolvimento Clássico Desenvolvimento Ágil

20 Clássico e Ágil Desenvolvimento Clássico Desenvolvimento Ágil

21 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

22 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

23 Objetivos e Metas

24 Vídeo: Madagascar

25 Concepção Objetivos e Metas Qual é o seu problema? Qual é o contexto? O que está acontecendo? Quais são os prejuízos? Como percebeu?

26 Concepção Objetivos e Metas Quais são seus objetivos? Seus objetivos estão relacionados ao seu propósito? Obter saving e reduzir custos operacionais Abrir mais um CD Contratar mais uma equipe warehouse Oferecer um novo serviço

27 Concepção Objetivos e Metas

28 Concepção Objetivos e Metas

29 Concepção Objetivos e Metas Categoria Dentro Fora O que Aquisição de bauxita Níquel Onde Mercado Nacional Mercado Internacional Quando Nos próximos 12 meses Além dos 12 meses Quem Compras, Logística, Jurídico, Engenharia e Transportes Marketing e RH

30 Concepção Objetivos e Metas Por que? (Problema) Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido. Para que? (Objetivo e Metas) Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a Organização? Qual é a Meta? Resumo do Projeto (síntese da iniciativa de projeto) Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo, Implantar cartão de crédito em toda a organização etc. MANTENHA RESUMIDO

31 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

32 Concepção Prazo e Orçamento

33 Concepção Prazo e Orçamento Por que? (Problema) Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido. Prazo Prazo estimado top down para a realização do estudo. Para que? (Objetivo e Metas) Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a Organização? Qual é a Meta? Orçamento Orçamento estimado para a realização do estudo. Resumo do Projeto (síntese da iniciativa de projeto) Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo, Implantar cartão de crédito em toda a organização etc. MANTENHA RESUMIDO

34 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

35 Concepção Partes Interessadas Conhecidos também como Stakeholders, as Partes Interessadas são Pessoas ou Áreas ou Organizações que estarão afetadas pelo Projeto. Determina-se através de: 1. Interesses e Propósitos 2. Impactos 3. Grau de Engajamento

36 Concepção Partes Interessadas Tipos de Stakeholders Sponsor: Acionistas, Investidores, Financiadores, Parceiros, Cargos da Alta Gerência Internos: Gestores de Projetos, Equipe, Executivos, Terceiros e Áreas (Departamentos) Externos: Órgão Governamentais, Agências Reguladoras, Sindicatos, Ambientalistas, Líderes de outras Empresas e Mídia Fornecedores: Matéria Prima, Serviços e Tecnologia Mercado de Produtos/Serviços: Clientes e Concorrentes.

37 Concepção Partes Interessadas Por que? (Problema) Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido. Prazo Prazo estimado top down para a realização do estudo. Partes Interessadas Para que? (Objetivo e Metas) Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a Organização? Qual é a Meta? Orçamento Orçamento estimado para a realização do estudo. Quem são nossos clientes (internos e externos)? Quais são os Departamentos envolvidos? Quem será engajado da Alta Administração? Quais serão os Fornecedores? Resumo do Projeto (síntese da iniciativa de projeto) Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo, Implantar cartão de crédito em toda a organização etc. MANTENHA RESUMIDO

38 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

39 Concepção Alinhar Expectativas

40 Concepção Alinhar Expectativas Como fazer este Processo?

41 Concepção Alinhar Expectativas

42 Concepção Alinhar Expectativas Prazos e Orçamentos

43 Concepção Alinhar Expectativa Por que? (Problema) Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido. Prazo Prazo estimado top down para a realização do estudo. Partes Interessadas Quem são nossos clientes (internos e externos)? Quais são os Departamentos envolvidos? Quem será engajado da Alta Administração? Quais serão os Fornecedores? Para que? (Objetivo e Metas) Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a Organização? Qual é a Meta? Orçamento Orçamento estimado para a realização do estudo. Aprovação Resumo do Projeto (síntese da iniciativa de projeto) Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo, Implantar cartão de crédito em toda a organização etc. MANTENHA RESUMIDO

44 Concepção Briefing do Projeto Por que? (Problema) Por que o projeto surgiu? Qual o contexto/background? O que originou esta proposta, que necessidade de negócio motivou? DICA: Se o motivador deixar de existir, for eliminado, todo o projeto perde o sentido. Prazo Prazo estimado top down para a realização do estudo. Partes Interessadas Quem são nossos clientes (internos e externos)? Quais são os Departamentos envolvidos? Quem será engajado da Alta Administração? Quais serão os Fornecedores? Para que? (Objetivo e Metas) Quais são os objetivos do projeto? Se os objetivos do projeto forem cumpridos, que benefícios teremos para a Organização? Qual é a Meta? Orçamento Orçamento estimado para a realização do estudo. Aprovação Resumo do Projeto (síntese da iniciativa de projeto) Resumo da iniciativa, em uma ou duas linhas, descrevendo o que é a iniciativa. Prefira usar verbo no infinitivo, como Abrir 20 lojas varejo no estado de São Paulo, Implantar cartão de crédito em toda a organização etc. MANTENHA RESUMIDO

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46 Despertando Habilidades

47 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Escolham um projeto da área de compras 3. Utilizando o template em excel, escrevam o briefing do projeto escolhido. 4. Determinem o IN&OUT do projeto. 5. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

48 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

49 Planejamento

50 Planejamento Exemplo EAP EAP Estrutura Analítica do projeto = WBS Work Breakdown Structure É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as Partes Interessadas a visualizar cada etapa e suas respectivas entregas no final de cada fase. Subdividir os pacotes de trabalho até um nível que facilite o gerenciamento.

51 Planejamento Exemplo EAP

52 Planejamento Exemplo EAP

53 Atividade 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Com base do briefing elaborado, desenvolvam a EAP do projeto escolhido. 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

54 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

55 Planejamento - Cronograma

56 Planejamento - Cronograma

57 Planejamento - Cronograma Qual é a sequência lógica em que as atividades devem ser realizadas? A atividade Construir Parede é predecessora da Pintar Parede. Construir Parede Pintar Parede ID Atividade Precedência 1 Pacote de Trabalho 1 2 PT Atividade A 4 Atividade B 3 5 Atividade C 3; Atividade n - Incluir a coluna Predecessora à Lista de Atividades A Atividade C depende das atividades A e B

58 Planejamento - Cronograma Estimando o Tempo Definir carga horária de trabalho. - apenas dias úteis; - fins de semana; - feriados; Buscar opinião especializada. Levantar informações relevantes de projetos anteriores. Definindo Recursos Levantar habilidades técnicas necessárias Disponibilidade dos Recursos Análise de outsourcing/consultoria

59 Planejamento Cronograma Diagrama de Precedências é uma representação gráfica da seqüência e duração das atividades. Atividade Duração Predecessora A 5 dias Início B 3 dias Início C 7 dias Início D 10 dias A E 7 dias B;C Atividade Duração Predecessora F 3 dias D;E G 12 dias E H 4 dias F;G Fim... H

60 Planejamento Cronograma Caminho Crítico é o caminho mais longo e sem folga na execução do projeto. Caminho A-D-F-H B-E-F-H B-E-G-H C-E-F-H C-E-G-H Duração 22 dias 17 dias 26 dias 21 dias 30 dias

61 Planejamento Cronograma Ferramentas de Gestão

62 Planejamento Exemplo Cronograma

63 Planejamento Exemplo Cronograma Projeto Reveillon Definir Atividades Definir Duração e Datas Definir Predecessor as e Recursos Representação Gráfica do Projeto (Gráfico Gantt e Caminho Crítico) Definição da Entrega do Projeto

64 Atividade 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Com base do briefing e no EAP elaborados, desenvolvam o cronograma do projeto escolhido. 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

65 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

66 Planejamento Custos

67 Planejamento Custos Pacotes de Trabalho Detalhado por Atividades Valor por Atividade / Pacote de Trabalho

68 Planejamento Custos Opinião Especializada Estimativa Bottom Up Fatores Ambientais Externos Fortalezas Fraquezas Lições Aprendidas Oportunidade Ameaças

69 Planejamento Custos Soma dos valores estimados dos pacotes de trabalho Reserva adicional para riscos Orçamento Total do Projeto O orçamento do projeto deve ser APROVADO. Valor definido será a base do acompanhamento de custos do projeto. Garantir que o orçamento esteja dentro da restrição de orçamento (caso exista).

70 Planejamento Exemplo

71 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

72 Vídeo: Goal (Stephen Covey)

73 Execução e Controle Modelos de Controle Gráfico de Gantt é um dos modelos de monitoramento mais utilizado para realizar o controle do projeto.

74 Execução e Controle Modelos de Controle Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um projeto a executar em um determinado período, em função: - da duração de cada uma das tarefas - da relação de precedências entre as diferentes tarefas - dos prazos a respeitar - das capacidades disponíveis

75 STATUS REPORT Projeto Nome projeto Mês/AA CONSIDERAÇÕES SOBRE STATUS Faça uma breve consideração sobre o status KIT Descrição do KIT e KIQs. DESEMPENHO DO PROJETO Mostrar o desempenho do projeto da maneira que achar melhor, com cronograma, gráficos etc.. RESUMO DOS ÚLTIMOS 30 DIAS Quais foram os principais acontecimentos nos últimos 30 dias? Houve entregas? Definições importantes? PRÓXIMOS PASSOS (2016) Detalhamento das atividades macro que serão executadas. PRINCIPAIS PENDÊNCIAS Quais são as principais pendencias: PONTOS DE ATENÇÃO Pendencia 1 (Resp: Fulano Data: dd/mm) Possíveis riscos do projeto e pontos a serem observados.

76 SRM - Stakeholder Report Matrix Stakeholder Célia Cristina (Diretora Financeira - Sponsor) SRM Relatórios Peridiocidade Frequência Canal de Distribuição Status / Progress / Forest de Custos Quinzenal 1 / Internet Arnaldo Ambrósio (Diretor de TI) Status / Progress / Forest de Prazo Quinzenal 1 / Internet Clientes Internos Status de Prazo Mensal 1 / Internet Usuários (operadores e Service Desk) Status de Prazo Mensal 1 / Internet Equipe de projeto Status / Progress de Prazo Controle de Qualidade Semanal Mensal 2 2 / Internet / Reposítório de documentos do projeto Equipe de infra-estutura Status de Prazo Mensal 1 / Internet

77 Agenda JANEIRO 2014 S T Q Q S S D Confecção do status Report Reunião partes interessadas Comitê de inteligência Importante, definir uma agenda para monitoramento, controle e execução das atividades de alinhamento. No exemplo, define-se uma data para confecção do Status Report, Reunião com as Partes Interessadas e caso tenha necessidade a data para apresentação no Comitê de Inteligência.

78 Execução e Controle Modelos de Controle Softwares TaskJuggler Basecamp ActiveCollab SmartWorks

79 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

80 MBA GERENCIMENTO EM GESTÃO DE DE COMPRAS PROJETOS PLANEJAMENTO, MODELOS E FERRAMENTAS GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS Conclusão Validação das Entregas

81 Conclusão Validação das Entregas O projeto entregou exatamente o que estava detalhado no escopo? Cliente deve dar o de acordo para o conjunto de entregas do projeto

82 Desenvolvimento Clássico CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE CONCLUSÃO Definição do Escopo Cenários e Plano Hands-On Aceite do Cliente Objetivos EAP Execução do Programado Validação das Entregas Prazos e Orçamento Cronograma Lições Aprendidas Partes Interessadas Planilha de Custos Reunião Alinhamento e Aprovações

83 Conclusão O Gestor do Projeto de IM deve registrar todas as informações da experiência vivida, acertos, erros e boas práticas. Os stakeholders e a equipe de projeto /KIT são peças fundamentais na formação da base de dados da Organização.

84 Conclusão Validação das Entregas CHECKLIST DE ENCERRAMENTO NOME DO PROJETO/KIT: PREPARADO POR: DATA: REALIZADO N/A REALIZADO N/A Confirmar se o ESCOPO foi atingido Validar Entrega do KIT Armazenar e Organizar Documentos/Pesquisas One Page Report Obter todas as APROVAÇÕES necessárias Gerar Recompensas e Reconhecimento Mensurar e Divulgar RESULTADOS Registrar Lições Aprendidas

85 Clássico e Ágil Desenvolvimento Clássico Desenvolvimento Ágil

86 Vídeo: Honda Accord

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88 Desenvolvimento Ágil O gerenciamento ágil é uma abordagem que busca maior flexibilidade, velocidade e simplicidade no planejamento e controle de projetos.

89 Manifesto Ágil Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. Fonte:

90 Scrum - Processo Scrum Board Ideia/Visão Burndown Chart Scrum Master Reunião Diária Reunião de 15 min. Product Owner Time/Equipe Product Backlog Priorização Product Backlog Release User Stories Quantidade de trabalho que será entregue no final do Sprint Sprint Backlog Atividades Revisão de Sprint Entrega do trabalho realizado durante o Sprint e atualização do Product Backlog Retrospectiva de Sprint Análise do Sprint encerrado e definição de melhorias.

91 Scrum - Elementos

92 Scrum - Elementos

93 PO - Product Owner (Dono do Produto) Ideia/Visão É o responsável pelo financiamento do projeto e por maximizar o retorno do investimento (ROI). É o PO quem decide/ajusta as funcionalidades do produto, as prioridades, as datas de lançamento e conteúdo. É ele também o responsável por aceitar ou rejeitar o resultado dos trabalhos Product Owner

94 PO - Product Owner (Dono do Produto) Ideia/Visão É o responsável pelo financiamento do projeto e por maximizar o retorno do investimento (ROI). É o PO quem decide/ajusta as funcionalidades do produto, as prioridades, as datas de lançamento e conteúdo. É ele também o responsável por aceitar ou rejeitar o resultado dos trabalhos Product Owner

95 Scrum Master Representa a gerência para o projeto. É responsável pela aplicação dos valores e práticas do Scrum. Atua como uma espécie de líder e facilitador. Trabalha próximo ao PO e deve garantir que o time esteja operando sob máxima eficiência e eficácia, seguindo as regras e práticas do Scrum. Remove obstáculos. Garante a plena funcionalidade e produtividade da equipe. Garante a colaboração entre os diversos papéis e funções. É um escudo para interferências externas.

96 Time/Equipe Responsável pela realização do trabalho. Cross-functional Multidisciplinar Auto-organizado Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto Tamanho recomendado: 5 a 9 pessoas

97 Scrum - Elementos

98 Sprint Planning (Planejamento de Sprint) Reunião em que o PO informa o time sobre o projeto e priorização do Product Backlog. A partir das informações do PO, toda a equipe de Scrum trabalha, de forma colaborativa, na criação do Sprint Backlog, construindo as user stories, desdobrando-as, identificando e estimando as atividades. Dentre as tarefas estabelecidas para o próximo Sprint, cada membro da equipe escolhe o trabalho que fará. As tarefas nunca são atribuídas. Duração estimada: 1 dia.

99 Daily Scrum Reunião diária de 15 minutos em que a equipe do Scrum valida três questões: O que foi feito ontem? O que será feito hoje? Há algum problema atrapalhando? A reunião é regida pelo Scrum Master e cada membro do time atualiza o status de seu trabalho, utilizando o Scrum Board. O PO não participa. Para que a reunião cumpra a proposta de ser ágil, todos devem ficar em pé. Caso a equipe aponte algum obstáculo, o mesmo deve ser solucionado posteriormente.

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101 Revisão do Sprint Reunião informal, sem slides, realizada ao final de cada Sprint, em que a equipe apresenta as entregas do Sprint para o PO. As entregas são avaliadas pelo PO, que pode aceitá-las ou recusá-las, demandando mudanças e adaptações. Toda a equipe participa. Duração aproximada: 2 horas.

102 Retrospectiva do Sprint Reunião ao final de cada Sprint em que a equipe analisa o que funcionou e o que não funcionou no Sprint recém encerrado: Quais foram os pontos positivos? O que podemos melhorar para a próxima Sprint? Resulta em uma lista de ações a serem endereçadas no próximo Sprint. Na Retrospectiva de Sprint, o Scrum Master é o facilitador. Toda a equipe participa, mas a presença do PO é opcional. Duração aproximada: 15 a 30 minutos.

103 Scrum - Elementos

104 Product Backlog Uma lista de todos os desejos/ requerimentos do PO no projeto. PO é o dono deste artefato. Existe do começo ao fim do projeto e não é estático: caso o PO identifique novas necessidades ao longo do projeto, pode alterar o Product Backlog, incluindo, excluindo ou alterando desejos.

105 Sprint Backlog Conjunto de atividades necessárias para que a porção do Product Backlog que o PO elegeu como mais importante no momento seja realizada e entregue pela equipe dentro do período de trabalho estabelecido (Sprint). Qualquer membro da equipe pode adicionar, apagar ou mudar tarefas no Sprint Backlog.

106 Sprint Backlog - Gerenciamento Cada indivíduo escolhe o trabalho que fará trabalhos nunca são atribuídos. Atualização diária da estimativa do trabalho restante. Qualquer membro da equipe pode adicionar, apagar ou mudar tarefas. O trabalho aparece a partir do Sprint. Se uma tarefa não é clara, defina-a como um item com uma quantidade maior de tempo e subdivida-a depois. Atualize as coisas a serem feitas na medida em que se tornam mais conhecidas.

107 Burndown Chart Demonstra o progresso das tarefas, quanto a equipe já queimou das tarefas a serem entregues em um período de trabalho estabelecido (Sprint). Apenas o Scrum Board não é capaz de indicar a tendência entre previsão, aferição e realizado. A única forma de ter esta informação sem o Burndown Chart é somando os post-its e analisando-os sob diferentes aspectos.

108 Estimativa em Horas Burndown Chart - Exemplo Dias de Trabalho

109 Estimativa em Horas Burndown Chart - Exemplo Ideal: 27h Real: 28h 24 Ideal: 25h Real: 24h 17 Ideal: 17h Real: 17h 15 Ideal: 13h Real: 15h 16 PROJETO Product 1 Product 2 Product 3 Product 4 Entrega Final Entregas Ideal: 18h Real: 16h

110 Scrum Board Milestone Backlog A Fazer Em Processo Feito

111 PROJETO Execução e Controle SCRUM: Exemplo Scrum Board Milestone Backlog A Fazer Em Processo Feito Sistemática de Feedback Processo de Controle e Desempenho Atendimento dos Requisitos (SLA) Levantamento de Necessidades Desenvolver Fornecedor Piloto de Fornecimento Controle de Qualidade Análise de Capacidade de Fornecimento Captação de Propostas Divulgação Interna Classificação dos Fornecedores Visitas Técnicas

112 Atividade Vamos brincar com alguns Sprints!

113 MBA EM LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN GESTÃO DE PROJETOS Reflexão

114 Tomada de Decisão Clássico ou Ágil

115 Desenvolvimento Ágil Passo a Passo

116 Referências Bibliográficas HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Edição 5. Campus, CRUZ, Fábio. Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos. Editora Brasport. Rio de Janeiro, BOSSIDY, Larry & CHARAN, Ram. Execução A disciplina para atingir resultados. 12º edição, Rio de Janeiro: Campus, 2008.

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