MBA EM GESTÃO COMERCIAL

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1 Módulo: Projeção de Vendas Aula 4: S&OP em 5 Etapas 2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Ibramerc.

2 O que é S&OP?

3 Atividade O que é S&OP? Formem grupos de até 5 pessoas. Discutam rapidamente sobre o que é S&OP e criem tópicos que representem o processo. Representem visualmente o processo de S&OP que a equipe construiu e onde ele se encaixa. Apresentem ao restante da turma o desenho do processo.

4 Planejamento Estratégico Plano de Negócio S&OP em 5 etapas Detalhamento e Execução

5 S&OP Definição Sales & Operations Planning (S&OP) é um processo que integra o funcionamento da empresa, desde o topo do planejamento estratégico e financeiro até as atividades operacionais diárias de aquisição dos materiais, sua conversão em produto e envio ao cliente. Seu objetivo é manter a demanda e a oferta de produto em equilíbrio, através de decisões integradas que envolvem toda a empresa

6 S&OP Definição Ações para clientes Demanda Produção Lead times Promoções Ações para consumidores Previsões Riscos e benefícios Alternativas Restrições Riscos e custos Flexibilidade Limitações de capacidade Serviço ao cliente S&OP

7 S&OP Benefícios Melhor nível de serviço ao cliente. Inventários, backlogs e lead times menores. Níveis de produção mais estáveis e produtivos. Melhor previsibilidade e prevenção de problemas futuros. Melhor coordenação entre as equipes de Vendas, Marketing, Operações, Finanças e Desenvolvimento de produtos. Melhor equilíbrio entre demanda e oferta.

8 S&OP Benefícios Aumento da receita da empresa Melhoria no lançamento de novos produtos Melhoria no pedido perfeito para o cliente Redução no tempo de programação da produção Redução de estoques Otimização no uso de ativos Melhoria na acurácia da previsão de vendas Fonte: Instituto ILOS. % de citações. 0% 50% 100%

9 S&OP Desafios Todos precisam se comprometer com o sucesso do processo, inclusive no compartilhamento de informações. As decisões tomadas precisam ser negociadas e consensuais, chegando a um único posicionamento. A Presidência precisa apoiar e promover a implementação do processo. Não podem existir fluxos decisórios paralelos.

10 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados + Alimentação da planilha de S&OP+ Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões +Comunicação Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura + Capacidade produtiva Fim do Mês - Novo ciclo

11 1 Implementação Projeto Piloto 2 S&OP em 5 Etapas 3 Expansão e Amadurecimento

12 1 Implementação Projeto Piloto 2 S&OP em 5 Etapas 3 Expansão e Amadurecimento

13 Implementação Projeto Piloto 1 Escolha do time 2 Identificação e priorização 3 Criação da política 4 Projeto Piloto

15 Escolha do time e designação de responsabilidades Pessoas das áreas de Vendas, Marketing, Operações, Finanças e Desenvolvimento de produtos. Representam seus departamentos na criação do processo. Liderarão as mudanças de processo necessárias para a implementação do S&OP. Assegurarão a atribuição dos recursos necessários para que o cronograma seja cumprido.

16 Designação de responsabilidades Líder Comandará as reuniões. Acompanhará o cronograma. Identificará problemas. Origem: Operações, Vendas, Marketing, Finanças ou Desenvolvimento de Produtos.

17 Designação de responsabilidades Líder Habilidades desejáveis: Tem sólida experiência gerencial. Boas habilidades interpessoais. Proativo e organizado. Capaz de liderar reuniões eficientemente. Conhecimento do negócio consumidores, cultura, produtos, processo, pessoas e práticas.

18 Designação de responsabilidades Sponsor Membro do topo da gestão, ele manterá a atenção da equipe executiva focada no processo. Removerá impedimentos a sua implementação, inclusive obtendo os recursos necessários. Acompanhará e orientará o líder do time. Liderará as discussões com a equipe executiva sobre o status do projeto. Deve ser o Presidente ou um dos Vice- Presidentes.

20 Identificação e priorização Como o forecast é uma parte central do processo de S&OP, é preciso que o objeto não seja muito amplo (toda a produção da empresa), tampouco que ele seja tão detalhado que comprometa a acurácia do forecast e levante dúvidas sobre todo o processo. Amplo Detalhado

21 Identificação e priorização Ao lado há uma representação de possíveis escolhas para uso no piloto do S&OP. Qual você acha que seria a melhor escolha? Por quê? Empresa Unidade Mercado Família Subfamília Marca Stockkeeping Unit (SKU) SKU por consumidor SKU por consumidor e localidade

22 Identificação e priorização Família Os produtos da empresa deve ser divididos entre 6 e 12 famílias. Elas podem ser formadas por: Por tipo (sedan, hatch, SUV). Por características (alta performance, deluxe, standard). Por tamanho (grande, médio, pequeno). Por marca (Johnnie Walker, Buchanan s, J&B). Por segmento de mercado (industrial, consumidor). Por canal de distribuição (supermercados, representantes comerciais, loja virtual). Por consumidor.

23 Identificação e priorização Seleção Você deve escolher a família do piloto por: Complexidade: Escolha uma família de complexidade moderada. Famílias com pouca ou muita complexidade não funcionarão bem para a implementação do processo de S&OP. Família A Produtos Família B Família C Tamanho (Volume): Escolha uma família com grande volume, mas que não seja muito complicada. Uma família grande terá mais impacto no processo, expondo claramente suas vantagens. Subfamília A1 Subfamília A2 Subfamília B1 Subfamília B2 Subfamília C1 Subfamília C2

24 Identificação e priorização Seleção Você deve escolher a família do piloto por: Canais de vendas: Escolha uma família com produtos vendidos através de múltiplos canais. Recursos: Escolha uma família com poucas fontes de recursos do que uma com múltiplas fontes. Se a família A obtém todos seus produtos através da fábrica 1, e a família B obtém seus produtos de 7 fábricas diferentes, escolha a família A. Família A Subfamília A1 Subfamília A2 Produtos Família B Subfamília B1 Subfamília B2 Família C Subfamília C1 Subfamília C2

26 Criação da política Treinamento Para implementar com o S&OP, é preciso educar todas as pessoas que estarão envolvidas no processo. O treinamento deverá ser realizado antes do Piloto e explorar: O que é S&OP? Como ele funciona? Qual o meu papel? Como ele difere das atuais práticas da empresa? Quais os benefícios e desafios?

27 Criação da política Passo a passo Após o treinamento inicial, é preciso realizar o passo a passo que iniciará o Projeto Piloto: Lista de participantes e responsabilidades. Definição da família. Cronograma. Horizonte de planejamento. Resultados esperados Critérios de avaliação. Projeto Piloto

28 Lista de participantes e responsabilidades Deve-se confirmar quais pessoas representarão cada departamento no time de S&OP e que papel cada uma delas desempenhará no processo.

29 Definição da família É preciso discutir e escolher qual a melhor família de produtos para o Projeto Piloto do S&OP, levando em consideração fatores como complexidade, volume de vendas canais de distribuição e recursos materiais envolvidos. Família A Produtos Família B Família C É essencial também definir a unidade de medida que será usada no S&OP (unidade, lote, tonelada, caixa, etc.), senão a planilha não funcionará. Subfamília A1 Subfamília A2 Subfamília B1 Subfamília B2 Subfamília C1 Subfamília C2

30 Cronograma É essencial que todos os envolvidos realizem suas tarefas dentro do cronograma, e que elas sejam recorrentes. É preciso evitar a postura de farei isso quando tiver um tempo livre. As tarefas de S&OP serão parte do dia-adia, não uma tarefa extra. Junho 30

31 Cronograma Deve-se marcar as reuniões com bastante antecedência, para garantir que todos os envolvidos estarão presentes e que elas ocorrerão periodicamente. As reuniões de Validação e Fechamento não podem acontecer sem a presença de algum dos membros do time. Se isso ocorrer, a reunião deve ser remarcada. Junho 30 Julho 31 Agosto 31

32 Horizonte de planejamento Janeiro Fevereiro Março É preciso criar o horizonte de planejamento do S&OP, idealmente de 1 ano a 1 ano e meio. Porém, as reuniões mensais têm foco no mês seguinte e nos outros 2 meses do trimestre. Caso exista alguma subfamília/sku com forte variação sazonal e que requer grande produção e estoque com meses de antecedência, ele também pode entrar na pauta. Abril Julho Outubro Maio Agosto Novembro Junho Setembro Dezembro

33 Resultados esperados Um ponto fundamental do processo é definir quais os resultados que a empresa e as pessoas envolvidas esperam atingir com a implantação do S&OP. Eles servirão para nortear as reuniões e avaliar a eficácia da implementação do Piloto.

34 Indicadores É importante que durante o treinamento sejam disseminados ou definidos, caso não existam os indicadores esperados e as margens aceitáveis para avaliar o desempenho do processo. O ideal é que os indicadores sejam incorporados nas planilhas utilizadas, gerando assim uma classificação automática dos resultados, o que facilitará muito o processo. Médio Risco

35 Indicadores Há uma grande variedade de indicadores disponíveis, por isso a empresa deve escolher aqueles que melhor se adéquam a sua realidade. Algumas sugestões: 1. Cobertura de Estoque 2. Acurácia de previsão 3. Forecast bias 4. Nível de Serviço

36 Indicadores Indicador: Cobertura de estoque Days on Hand (DOH) Descrição: Indica qual a cobertura disponível para a estimativa de vendas do mês seguinte Fórmula: Quantidade em estoque Estimativa do período seguinte* *Em dias de trabalho. Caso a produção seja realizada apenas durante dias úteis: 20. Caso a produção seja realizada todos os dias: 30.

37 14 Cobertura de Estoque DOH (Days on Hand) Meta: 8 dias Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Família A Família B

38 Indicadores Indicador: Acurácia da Previsão Descrição: É um indicador de Planejamento, que mensura o erro da previsão da demanda, comparando-a com a demanda real. Fórmula: Demanda efetiva Demanda prevista Demanda efetiva

39 100% Acurácia de Previsão (mensal) Meta: 80% 95% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 65% 64% 81% 80% 64% 72% 86% 81% 80% 80% 65% 84% 84% 76% 67% 77% 72% 69% 84% 85% 79% 79% 76% 70% 87% 88% 81% 79% 77% 77% 76% 74% 55% 50% Act 2009 Act 2010 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Família A 64,3% 71,9% 79,5% 64,7% 66,5% 77,4% 76,46% 69,77% 88,34% 78,9% 80,5% Família B 65,1% 80,6% 86,5% 80,1% 83,9% 69,2% 79,30% 79,21% 94,81% 75,7% 74,1% TOTAL 63,70% 79,78% 81,32% 84,30% 76,24% 71,94% 84,00% 84,59% 87,34% 76,69% 76,50%

40 Indicadores Indicador: Forecast Bias Descrição: É a tendência de desvio de uma previsão de estar abaixo ou acima dos valores reais. Fórmula: Soma da Demanda prevista Soma da Demanda efetiva Soma da Demanda prevista

41 40% Forecast Bias Meta: +/- 7,5% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% Act 2010 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Família A -6,4% 10,3% 33,5% -8,0% 4,1% 10,40% 6,7% -0,2% 10,0% 11,0% Família B 7,2% 7,3% 3,5% 17,0% 11,0% 17,42% 7,8% -1,5% 20,0% 23,0% TOTAL 5,0% 4,6% 10,3% 5,2% 2,3% 9,10% 2,9% -6,0% 5,0% 7,0%

42 Indicadores Indicador: Nível de Serviço* OTIF (On Time In Full) Descrição: Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido. Fórmula: Entregas perfeitas Total de entregas realizadas * Vale para o atendimento ao cliente externo (pedido de venda) e também para fábrica (atendimento do plano de produção) e fornecedores (atendimentos das requisições de compras).

43 100% Nível de Serviço Meta: 97% 95% 90% 85% 80% 75% Act 2009 Act 2010 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Família A 91,7% 94,1% 98,7% 98,4% 94,5% 98,2% 98,0% 97,3% 94,5% 88,2% 89,4% Família B 94,0% 91,3% 98,9% 94,3% 93,7% 84,8% 93,5% 93,3% 96,7% 90,2% 96,8% TOTAL 93,5% 99,1% 99,1% 96,5% 95,9% 91,3% 95,9% 95,7% 96,2% 90,0% 92,7%

45 Projeto Piloto Implementação É momento de pôr em prática o processo de S&OP. Com ele já estruturado, vamos discutir agora como realizar cada umas das 5 etapas do S&OP no Projeto Piloto.

46 Atividade Criação da Política de S&OP Formem grupos de até 5 pessoas. Leiam e analisem as informações recebidas. Utilizando o template entregue, construam uma política de S&OP conforme as orientações do case. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

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