INCOMPANY ALIANÇA HAMBURG SÜD CAPACITAÇÃO COMERCIAL - RENTABILIZAÇÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES

Transcrição

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2 Apresentação e expectativas

3 Rentabilidade da Carteira de Cliente

4 Pós-Venda Processo Segmentação Estratégia Implementação

6 Todos os clientes são iguais para a empresa?

7 Clientes diferentes devem ser tratados de forma diferente.

8 Valor para a Empresa Baixo Alto Matriz de Valor para Segmentação Cliente Transacional Cliente Estrela Causa Perdida Cliente Explorador Baixo Valor para o Cliente Alto

9 Valor para a Empresa Baixo Alto Estratégias Comerciais Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Baixo Valor para o Cliente Alto

10 Valor para a Empresa Valor para o Cliente Categoria Valor Percebido Geografia Categoria Valor Percebido Retorno Financeiro CLV Potencial de desenvolvimento Microrregiões Importância do Spend NPS Economia de custo Imagem (Marca) Desenvolvimento de novos negócios Número de concorrentes Facilidade de substituição Geração de receita Disponibilidade do produto/serviço

12 Customer Lifetime Value É o valor presente líquido (VPL*) de todos os lucros atuais e futuros gerados por um cliente ao longo sua permanência como consumidor dos produtos/serviços da empresa. *VPL é uma fórmula matemático-financeira cuja função é determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.

13 Cálculo de Valor para a Empresa m = r = i = CLV = m ( r ) 1 + i r lucro com um consumidor por período (Ex.: um ano) taxa de retenção (Ex.: 0,82 82) taxa de desconto (Ex.: 0,12 12)

14 Estratégia de Valor para a Empresa Aquisição Lucro Retenção

15 Estratégia de Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

16 Aquisição de novos clientes Exemplo Uma empresa de cartões de crédito norte-americana prospecta novos clientes através de mala direta, correio eletrônico e telemarketing. O custo de cada contato é baixo, por volta de US$ 0,40. A taxa de conversão é de 1.

17 Aquisição de novos clientes Exemplo O custo de aquisição de um novo cliente para a empresa de cartão de crédito é: US$ + = 40

18 Estratégia de Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

19 Lucro gerado pelo cliente Exemplo Retomemos o exemplo da empresa de cartão de crédito: No primeiro ano após a aquisição do novo cliente, ele rendeu US$ 42 de lucro à empresa. No segundo ano, rendeu US$ 66. No terceiro ano, rendeu US$ 70. E assim por diante, até o nono ano como cliente, quando rendeu US$ 105.

20 Lucro Anual (US$) 150 Lucro gerado pelo Cliente Exemplo Ano

21 Lucro gerado pelo cliente Exemplo Para calcularmos o lucro gerado pelo cliente, devemos somar o lucro de todos os anos: = US$ 731 No entanto, o valor do dinheiro hoje vale mais do que no futuro. É preciso descontar a desvalorização ao longo do tempo para ter um resultado realista.

22 Lucro gerado pelo cliente Exemplo A taxa de desconto é calculada de forma diversa pelas empresas: Valor Presente Líquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR) Fluxo de Caixa Descontado Etc. No caso da empresa de cartões de crédito, a taxa de desconto é de 12 ao ano. Portanto, o valor presente do lucro gerado pelo cliente é de US$ 404,29.

23 Estratégia de Valor do Cliente Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

24 Taxa de Retenção Cliente permanece com a empresa ao longo de 9 anos e gera US$ 404,29 para a empresa. A empresa adquiriu, durante um ano, 100 novos clientes. O lucro da empresa com esses 100 novos clientes é de US$ ,00. Esse cenário é realista? = US$ ,00 Não!

25 Taxa de Retenção Não é razoável supor que todos os novos 100 clientes continuarão ativos, fazendo negócios com a empresa. Alguns deixarão de fazer negócios por diferentes razões: Nível de serviço inadequado Melhores ofertas da competição Mudança das necessidades do cliente Etc. =?

26 Clientes ativos Taxa Retenção de Clientes Exemplo Ano

27 Taxa de Retenção Apenas 34 clientes renderão à empresa os US$ 404,29 inicialmente calculados. Diante da Taxa de Retenção apresentada, a empresa de cartão de crédito lucrará US$ ,10 com aqueles 100 clientes. = US$ ,10

28 CLV - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada cliente. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para a Empresa CLIENTE CLV Peso () Potencial de Desenvolvimento Peso () Atratividade Peso () Imagem (Marca) Peso () Desenvolvimento de Novos Negócios Peso () Geografia () Valor para a Empresa Soma = Extraordinário ,15 Calcule o CLV 2 Pão de Sal ,10 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato 3 2 Utilize as 2 demais abas 4 da planilha de 4 apoio 3,

29 Percepção sobre o Cliente

30 Valor do Cliente Valor para o Cliente Categoria Valor Percebido Geografia Categoria Valor Percebido Retorno Financeiro CLV Potencial de desenvolvimento Microrregiões Importância do Spend NPS Economia de custo Imagem (Marca) Desenvolvimento de novos negócios Número de concorrentes Facilidade de substituição Geração de receita Disponibilidade do produto/serviço

31 Potencial de Desenvolvimento Este critério considera as perspectivas de negócio com que a empresa avalia o cliente: O mercado está em expansão? Existe perspectiva de aumentar o fornecimento para o cliente? Há interesse do cliente em fazer upgrade de contrato? Há possibilidade de se tornar fornecedor exclusivo? Existe contrato de fornecimento de longo prazo?

33 Imagem (Marca) Diz respeito ao favorecimento da nossa marca a partir da marca do cliente. O mercado nos enxerga de forma mais positiva por termos determinada empresa como cliente? A Percepção sobre o Cliente, é necessária para avaliar a nossa empresa em relação a imagem produzida pela empresa cliente.

35 Desenvolvimento de Novos Negócios O fornecedor enxerga o cliente como um estímulo à inovação de seus produtos/serviços? O fornecedor vê o cliente como um propulsor de pesquisa e desenvolvimento? O fornecedor cria possibilidades de novos negócios ao atender as necessidades de determinado cliente? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção.

36 Atratividade - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria de Atratividade. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para a Empresa CLIENTE CLV Peso () Potencial de Desenvolvimento Peso () Atratividade Peso () Imagem (Marca) Peso () Desenvolvimento de Novos Negócios Peso () Geografia () Valor para a Empresa Soma = Extraordinário ,15 Identifique o grau de atratividade do Cliente 2 Pão de Sal ,10 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato ,

38 Geografia A avaliação estratégica da microrregião é o único input qualitativo da segmentação, que tem por objetivo, priorizar microrregiões destaques. CLASSIFICAÇÃO PONTOS Nível 00 0 Nível 01 2 Nível 02 4 Nível 03 6 Nível 04 8 Nível menos estratégica mais estratégica Dado sua característica estratégica será uma informação com processo de revisão anual através da área Comercial e de Inteligência de Mercado

39 Geografia - Exemplo Estabeleça notas de impacto para a Geografia. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para a Empresa CLIENTE CLV Peso () Potencial de Desenvolvimento Peso () Atratividade Peso () Imagem (Marca) Peso () Desenvolvimento de Novos Negócios Peso () Geografia () Valor para a Empresa Soma = Extraordinário ,15 2 Pão de Sal ,10 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato ,

40 Atividade Valor para a Empresa Organizem-se em grupos e escolham um segmento para trabalhar: deep sea ou cabotagem. Escolham 5 empresas que fazem parte da carteira de clientes do segmento escolhido. Utilizando a planilha de exercício, realizem a avaliação de cada subcategoria que compõe a tabela de Valor para a Empresa. Apresentem o resultado e participem da discussão.

42 Valor para o Cliente É o valor que o produto ou serviço entrega ao Cliente. Ele inclui aspectos financeiros, operacionais e psicológicos. Podemos aponta como os principais drivers de Valor para o Cliente: Análise da Categoria Valor Percebido Ganho Financeiro

44 Para elaboração da importância, utilizaremos: Classificação ABC

45 Classificação ABC por Pareto Itens A: 20 dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80 dos gastos totais. Itens B: 30 dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15 dos gastos totais. Itens C: 50 dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5 dos gastos totais.

47 Número de Concorrentes Quantidade total de concorrentes no mercado com capacidade para atender a demanda do cliente. Inclui os concorrentes ativos, com os quais a empresa negocia, e os potenciais, com os quais a empresa nunca negociou, mas poderia, se houvesse interesse e/ou necessidade.

49 Facilidade de substituição É a medida de quanto esforço o cliente precisa realizar para substituir um produto ou serviço atual por um oferecido pela concorrência. Ela envolve tanto o impacto financeiro quanto o operacional associado à substituição do produto ou serviço.

50 Facilidade de substituição O esforço será baixo quando há produtos/serviços substitutos por preço equivalentes e com pouco impacto sobre o cotidiano da operação da empresa. Exemplos: Material de escritório Agência de viagens Serviço de limpeza

51 Esforço de troca O esforço será alto quando não há produto ou serviço substituto equivalente no mercado ou quando a substituição tem forte impacto sobre custos e operação. Exemplo: Substituição de software de CRM: Contratação e instalação Integração com outros sistemas Migração de dados Treinamento (curva de aprendizado)

53 Disponibilidade do Produto/Serviço Este critério considera a capacidade do mercado de atender a demanda corrente do produto/serviço: Como está a oferta e a demanda do produto/serviço? O mercado tem capacidade para atender a demanda com folga? Há falta do produto/serviço no mercado?

54 Análise da Categoria - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria que compõe a Análise da Categoria. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para o cliente CLIENTE Importância do Spend Análise da Categoria Peso () Número de concorrentes Facilidade de substituição Disponibilidade do produto/serviço Valor Percebido (NPS) Peso () Retorno Financeiro Peso () Valor para o Cliente Soma = Extraordinário ,35 2 Pão de Sal ,3 3 Carresix ,55 4 Bom e Barato ,

56 Net Promoter Score Para descobrir o nível de satisfação de seus clientes (NPS) basta subtrair o percentual de promotores pelo percentual de detratores. Quantidade de clientes promotores Quantidade de clientes detratores Nível de Satisfação dos clientes

57 NPS - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria que compõe a Análise da Categoria. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para o cliente CLIENTE Importância do Spend Análise da Categoria Peso () Número de concorrentes Facilidade de substituição Disponibilidade do produto/serviço Valor Percebido (NPS) Peso () Retorno Financeiro Peso () Valor para o Cliente Soma = Extraordinário ,35 2 Pão de Sal ,3 3 Carresix ,55 4 Bom e Barato ,

59 Custo Receita Retorno financeiro A situação financeira de toda empresa é um dos elementos fundamentais para o seu sucesso. Portanto, um dos critérios de valor para o cliente é o ganho financeiro que ele obtém com um produto ou serviço. Ou seja: como o produto ou serviço traz uma redução de custos e/ou aumento de receita para a empresa?

60 Custo Receita Retorno financeiro Importante quando: A qualidade do produto ou serviço desejado é equivalente entre os diferentes fornecedores. O produto ou serviço tem grande impacto sobre o Spend, gerando economia substancial. O produto ou serviço traz ganhos de produtividade relevantes, gerando economias e/ou aumento de receitas.

61 Custo Receita Retorno financeiro Exemplos: Computador com mesmo desempenho da concorrência mas com preço inferior. Software que otimiza o trabalho e melhora a produtividade do funcionário em 15. Terceirização de uma atividade para uma empresa com melhor expertise a um custo 20 menor do que é atualmente gasto.

62 Retorno Financeiro - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria que compõe a Análise da Categoria. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para o cliente CLIENTE Importância do Spend Análise da Categoria Peso () Número de concorrentes Facilidade de substituição Disponibilidade do produto/serviço Valor Percebido (NPS) Peso () Geração de Receita () Redução de Custo Peso () Valor para o Cliente Soma = Extraordinário ,65 2 Pão de Sal ,1 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato ,

63 Coconstrução: Planilha

64 Atividade Valor para o Cliente No mesmo grupo e com as 5 empresas escolhidas do exercício anterior, construam o Valor para o Cliente. Utilizando a planilha de exercício, realizem a avaliação de cada item que compõem o eixo. Apresentem o resultado e participem da discussão.

66 Pós-Venda Processo Segmentação Estratégia Implementação Política Comercial Nível de Serviço

68 Oportunidades pontuais de melhoria da margem Melhoria de preço Melhoria de mix Sem oportunidade Adaptar a lista de preços aos produtos selecionados Alterar categoria de desconto do cliente Alterar desconto geral da família Reduzir descontos de projetos pontuais/especiais Parte de um negócio grande e rentável Preço e desconto adequados, mas pode impulsionar as vendas de produtos mais rentáveis Caso pontual para a baixa rentabilidade que não se repetirá no futuro.

69 Situação comum Cliente dá: Cliente recebe:

70 Nova Política Comercial Cliente dá: Cliente recebe:

71 Valor do Cliente Baixo Alto Precificação baseada em segmentação de clientes Objetivos: Analisar as margens obtidas dos clientes e definir parâmetros e ações para melhorar a rentabilidade. Definir uma metodologia de melhora da margem para clientes que não tenham resultados mínimos satisfatórios. Identificar o tipo de ação a ser trabalhado em cada cliente. Cliente Transacional Baixo Causa Perdida Valor para o Cliente Cliente Estrela $ $ Cliente Explorador $ $ Alto

72 Implementação da Nova Política Comercial Critérios de preço Descrição

73 Atividade Nova Política Comercial Reúnam-se novamente nos grupos do exercício anterior. Desenvolvam uma política comercial considerando os segmentos dos diferentes clientes. Utilizem a primeira aba da planilha disponibilizada.

75 Valor do Cliente Baixo Alto Nível de Serviço Cliente Transacional Cliente Estrela Qual o nível de serviço mais adequado aos Causa Perdida Cliente Explorador clientes da nossa matriz? Baixo Valor para o Cliente Alto

76 Nível de Serviço Relacionamento Contato Visitas Segmento Canal de Atendimento Frequência Comunicação Personalização Expertise no atendimento Responsável Tempo Dedicado Realizar visita? Frequência Responsável Estrela Explorador Transacional Causa Perdida Quais serão os principais canais de comunicaçã o com os clientes? Com que frequência a empresa entrará ativamente em contato com o cliente? Definir os drivers de relacionamento A comunicação com o cliente será personalizada ou genérica? Se personalizada, em que medida? Qual o nível instrucional da pessoa que fará o atendimento Quem será o profissional Qual tempo responsável por dedicado no manter o contato atendimento e desenvolver o para esse relacionamento cliente? com o cliente? Serão realizadas visitas ao cliente? Em que situações? Se há visitas, com que frequência elas serão realizadas? Que fatores podem influenciar na frequência das visitas? Quem será o profissional responsável pelas visitas?

77 Nível de Serviço Exemplo A Bell Computadores é uma empresa que atua no comércio B2B (data centers, servidores, workstations, notebooks e periféricos), e que tem entre seus clientes desde grandes multinacionais até pequenas empresas. Veja, a seguir, como a Bell Computadores definiu os níveis de relacionamento com o cliente. BELL Computadores

78 Níveis de Serviço Exemplo Relacionamento Segmento Canal de Atendimento Frequência Contato Comunicação Personalização Expertise no atendimento Responsável Tempo dedicado Visitas Realizar visita? Frequência Responsável Estrela Explorador Presencial Telefone Presencial Telefone Mensal Trimestral Cliente há 2 anos Cliente há 1 ano Alta Alto com técnico Planilha de nto Exemplo Bell preenchida Gerente de Relacioname Até 1 dia Sim Alta/Média Alto Vendedor Meio dia Sim Trimestral Oportunidad e de nova parceria Semestral Mês anterior ao término do contrato atual Gerente de Relacioname nto Vendedor Transaciona l SAC Site Um mês após cada venda realizada Cliente há menos de 1 ano Média Médio Vendedor Assistente de atendimento Horas Sim Mês anterior ao término do contrato atual Vendedor Causa perdida SAC Site Quando iniciada pelo cliente Cliente há menos de 1 ano Baixa Baixo Assistente de atendimento Horas - - -

79 Atividade Nível de Serviço Retomem os grupos da atividade anterior. Utilizando a segunda aba da planilha disponibilizada, realizem o planejamento dos quatro níveis de relacionamento com o cliente, levando em consideração o tamanho e a estrutura da equipe comercial. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

81 Migração de Clientes

82 Baixo Impacto da Nova Política Comercial Alto Estratégia de Migração de Clientes Transição forçada Transição gradual: compensação por melhor comportamento Transição negociada: plano de ação individual Não há migração Baixa Importância estratégica do Cliente Alta

83 Atividade Migração de Clientes Retomem os grupos da atividade anterior. Utilizem a planilha para definir qual o nível de serviço oferecido aos clientes que foram previamente segmentados. Verifiquem em qual posição na matriz os mesmos se encontram e qual seria a estratégia de migração utilizada. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

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