MBA EM GESTÃO COMERCIAL

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1 Módulo: Projeção de Vendas Aula 5: S&OP em 5 Etapas 2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Ibramerc.

2 1 Implementação Piloto do Projeto 2 S&OP em 5 Etapas 3 Expansão e Amadurecimento

3 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação Fim do Mês - Novo ciclo 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados + Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões +Comunicação Identifcação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura + Capacidade produtiva

4 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação Fim do Mês - Novo ciclo 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados + Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões + Comunicação Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura + Capacidade produtiva

5 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação Fim do Mês - Novo ciclo 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados + Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões + Comunicação Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura + Capacidade produtiva

6 Coleta e Análise de Dados O processo de S&OP requer a coleta e análise de 3 grupos de dados, que envolvem as equipes responsáveis tanto pelo planejamento de demanda quanto o de produção. Dados principais Dados atuais Dados futuros

7 Dados principais (família, subfamília, recursos) Meta de nível de serviço ao cliente Meta de estoque e números de backlog Valores do planejamento financeiro Dados necessários para garantir a validade da conversão unidade-paramoeda (R$, $,...) Capacidade de produção (operacional e ampliada) Fatores de conversão para traduzir os agrupamentos de famílias e unidades de medida em informações de recursos. % $

8 Dados atuais Vendas. Produção. Ordens de compras agendadas. Ending finished goods inventories (fábricas, centros de distribuição, manufaturas contratadas, parceiros comerciais). Forecast dos períodos anteriores. Planejamento de produção dos períodos anteriores Estoque atual e números de backlog Níveis de serviço ao cliente dos períodos anteriores.

9 Dados futuros Esses dados são extraídos dos resultados do sistema de forecast estatístico usado na empresa e do planejamento de produção realizando para suprir a demanda de produtos.

10 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação Fim do Mês - Novo ciclo 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados+ Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões + Comunicação Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura + Capacidade produtiva

11 Alimentação da planilha de S&OP É altamente recomendável automatizar a alimentação de dados para a planilha de S&OP. Na fase de implementação do piloto, com apenas 1 ou 2 famílias, é possível que esses dados sejam inseridos manualmente, mas com a expansão do processo para as demais famílias, isso será inviável.

12 Alimentação da planilha de S&OP É importante envolver a equipe de TI para desenvolver a automatização da alimentação da planilha ou contratar os serviços e/ou produtos de empresas que realizam esse trabalho.

14 Análise do Planejado vs. Realizado Com a planilha de S&OP já atualizada, as equipes responsáveis pelo planejamento da demanda e da produção devem iniciar a análise da performance do mês anterior, comparando o que foi planejado e o que foi realizado. Essa etapa ocorre paralelamente para as equipes de demanda e produção.

16 Balanço dos resultados Após a análise de todos os gaps significativos encontrados na etapa anterior, deve-se identificar qual a origem dos problemas encontrados. É essencial responder: O impacto é pontual ou poderá se repetir com frequência?? Planejado Realizado

18 Previsão da Demanda É um dos elementos fundamentais do processo de S&OP, pois ele subsidia o planejamento de produção. Por ser crítico para o sucesso de todo o processo, já o discutimos e trabalhamos como realizá-lo de forma efetiva no primeiro dia do workshop.

20 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação Fim do Mês - Novo ciclo 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados+ Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões + Comunicação Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura+ Capacidade produtiva

21 Plano mestre de produção Como a implementação do S&OP será feita através de um planejamento mensal, o principal input do planejamento de produção e suprimentos para o processo de S&OP é a criação do Plano Mestre de produção (PMP). O seu objetivo é integrar a estratégia do Planejamento de Vendas e Operações (PVO) com à parte mais operacional do Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II Manufacturing Resource Planning). X Y Z

22 Plano mestre de produção Longo Prazo Semestres PVO Planejamento de Vendas e Operações Médio Prazo Meses PMP Plano Mestre de Produção Curto Prazo Semanas MRP II Manufacturing Resource Planning Curtíssimo Prazo Dias Programação e controle

23 Plano mestre de produção Ele deve indicar a produção planejada a partir das seguintes informações: 100% Demanda Prevista Demanda Real Capacidade Produtiva Estoque Inicial

25 Planejamento de Recursos de Manufatura É um sistema de controle de inventário e produção, cujo objetivo é o otimizar os estoques e as compras de suprimentos materiais, evitando assim que a sua falta afete a cadeia produtiva. Ele tem importante papel na construção do Plano Mestre de Produção, pois limites e problemas de suprimento de alguns materiais serão identificados no MRP II, o que afetará o PMP. a b c

27 Planejamento da capacidade Um dos principais inputs do PMP é a capacidade produtiva, e um dos objetivos do S&OP é otimizar o seu planejamento. Há dois níveis de planejamento da capacidade: estratégico (longo prazo) e tático (curto prazo). O processo de S&OP pode indicar a necessidade de mudanças no planejamento estratégico, mas ele atua principalmente na atualização do planejamento tático. Output

28 Capacidade Operacional É a taxa máxima de saída que pode ser mantida normalmente por uma unidade produtiva. Essa taxa indicará a capacidade produtiva presente no S&OP e é sobre ela que se deve estabelecer a meta de ocupação na linha de produção. Exemplo: Uma loja de bolos com 10 funcionários, trabalhando 8 horas por dia, onde cada funcionário produz 2 bolos por hora. A capacidade operacional da loja é de 160 bolos/dia. 100%

29 Capacidade Expandida É a taxa máxima de saída que pode ser mantida em condições excepcionais por uma unidade produtiva. Essa taxa é obtida através de recursos temporários (horas extras, contratações temporárias, subcontratações, etc.) Exemplo: A mesma loja de bolos recebe uma demanda maior aos fins de semana, quando os seus funcionários fazem 2 horas extras cada, trabalhando 10 horas por dia. Portanto, a capacidade expandida da loja é de 200 bolos/dia. 125%

31 Validação do Planejamento Após a conclusão das etapas de coleta, forecast e planejamento da produção, é preciso reunir o time de S&OP para a reunião de validação. Devem participar, além do líder do S&OP, os diretores de Vendas, Marketing, Operações e Financeiro. Os diretores também podem trazer outras pessoas do time de S&OP que fazem parte da sua área, caso julguem necessário. Líder S&OP Vendas Marketing Operações Financeiro

33 Identificação de problemas Um dos principais objetivos da reunião de validação é a identificação de possíveis problemas no planejamento. Exemplos: Forecast de vendas supera a capacidade de produção + estoque. Manutenção futura agendada impactará a meta de cobertura de estoque. Resultados de vendas abaixo do esperado gerando estoque muito acima do planejado.

35 Avaliação de impactos Após identificar e mapear todos os eventuais problemas no processo de S&OP, é preciso avaliar quais os impactos isso terá sobre o negócio. Exemplos: Será preciso um segundo turno de trabalho para suprir a demanda real, ocasionando aumento nos custos de produção. Produção insuficiente impactará a meta de serviço ao cliente, o que levará a perda de receita. $

36 S&OP em 5 etapas 1 Coleta 2 Demanda 3 Produção 4 Validação Fim do Mês - Novo ciclo 5 Fechamento Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda Coleta de dados+ Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados Exposição + Decisões + Comunicação Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças estratégicas + Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura+ Capacidade produtiva

37 Propostas de mudanças estratégicas Diante dos problemas e impactos identificados, é preciso criar cenários de ajuste no planejamento para resolvê-los ou minimizar sua influência sobre a operação. O time de S&OP deve entrar em consenso sobre o melhor caminho a ser seguido. Caso não seja possível um acordo entre as diferentes áreas, as diferentes propostas deverão ser apresentadas na reunião final com o presidente. A B C

38 Atividade Reunião de Validação Formem grupos de até 5 pessoas. Nesta atividade, cada pessoa do grupo assumirá um dos seguintes papéis: Líder de S&OP Equipe Comercial Equipe de Marketing Equipe de Supply Chain Equipe Financeira Leia e analise as informações do seu case individual e aplique-as na reunião de S&OP.

40 Definição e fechamento A última etapa do processo de S&OP é a reunião executiva, que deve contar com a presença do Presidente, além do Líder dos mesmos diretores envolvidos na reunião de validação. Presidente Líder S&OP Vendas Marketing Operações Financeiro

42 Exposição para o corpo executivo A reunião final deve ser iniciada com a apresentação dos problemas e impactos identificados na reunião de validação, e em seguida apresentar os cenários com as soluções que foram discutidas e naquela reunião. Os casos em que não houve acordo entre as diretorias precisam ser retomados e apresentados ao Presidente S&OP

44 Tomada de decisão Finalizada a apresentação, é o momento de definir as ações a serem tomadas. É o momento do Presidente analisar os cenários apresentados e aprová-los, ou de sugerir outras soluções. É também o momento do Presidente decidir sobre os problemas sobre os quais não se obteve acordo na reunião de validação.

46 Comunicação Concluída a reunião executiva e definido o planejamento para o próximo mês, o último passo é comunicar às diferentes áreas quais as ações precisam ser tomadas e no que elas diferem do planejamento anterior.

47 1 Implementação Piloto do Projeto 2 S&OP em 5 Etapas 3 Expansão e Amadurecimento

48 Expansão e Amadurecimento 1 Integração de todas as famílias no S&OP 2 Melhoria de gráficos e planilhas 3 Melhoramento da política 4 Integração financeira absoluta

49 Integração de todas as famílias no S&OP Após os primeiros três meses da implementação, é o momento de começar a integrar as demais famílias de produto ao processo de S&OP. Com a experiência já adquirida no processo, a integração de novas famílias se dará de forma mais fácil e os impactos positivos do S&OP também serão mais sensíveis. Família A Família D S&OP Família B Família E Família C

50 Melhoria de gráficos e planilhas A expansão do S&OP também é o momento ideal para realizar melhorias nas planilhas e gráficos, como automatizar a alimentação das planilhas. É também o momento de inserir um planejamento financeiro inicial, associando valores médios de vendas, de custos de produção e de estocagem.

51 Melhoramento da política É preciso revisar as experiências da implementação do piloto e identificar os problemas e erros que precisam ser corrigidos, ter um cronograma com estimativas temporais mais adequadas, ajustar a composição do time de S&OP e o tempo dedicado às reuniões.

52 Integração financeira absoluta Apenas após a integração de todas as famílias de produtos ao S&OP, deve-se iniciar a integração financeira absoluta. Em empresas com integração completa, o budget anual deixa de ser fixo, sendo ajustado de acordo com as mudanças de demanda e produção propostas e aceitas no processo de S&OP. $ A B C

53 Integração financeira absoluta Com o processo já estabelecido, a criação do plano de negócio e do budget anual se tornam mais simples e rápidos, pois a planilha de S&OP já apresenta uma grande parte das informações necessárias para sua definição. $ A B C

54 Atividade Reunião de S&OP Retomem os grupos da atividade anterior. A partir das definições obtidas na reunião de validação, criem uma breve apresentação para a reunião executiva de S&OP, com o presidente da empresa Nevoeiro (que será representado pelo professor).

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