INCOMPANY SERPRO Aula 02: Segmentação de Clientes

Transcrição

1 Aula 02: Segmentação de Clientes V2. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to.

2 ESTRATÉGIA DE PRECIFICAÇÃO POSICIONAMENTO SEGMENTAÇÃO IMPORTÂNCIA DESCONTOS Valor para o cliente Valor para a empresa ELABORAÇÃO DE PREÇO Sensibilidade ao preço Movimentação Tática Canais de Atendimento Valor percebido

4 Estratégia de Marketing Tradicional Vendas Market share Satisfação do cliente Clientes

5 Estratégia de Marketing Tradicional $ Clientes Custos e Margem

6 Todos os clientes são iguais para o Serpro?

7 Clientes diferentes devem ser tratados de forma diferente.

8 Estratégia de Valor para a Empresa Ela reconhece a importância e os princípios da abordagem de marketing tradicional: prover valor ao cliente é essencial. O cliente é visto como um investimento de longo prazo, assim como o retorno por ele gerado. É preciso distinguir o que a empresa oferece como Valor para o Cliente (investimento) do que é o Valor para a Empresa (retorno sobre o investimento).

9 Valor para a Empresa Baixo Alto INCOMPANY SERPRO Matriz de Valor para Segmentação Cliente Transacional Cliente Estrela Causa Perdida Cliente Explorador Baixo Valor para o Cliente Alto

10 Valor para a Empresa Baixo Alto INCOMPANY SERPRO Estratégias Comerciais Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Baixo Valor para o Cliente Alto

11 Valor para o Cliente Valor para a Empresa Categoria Valor Percebido Retorno Financeiro Categoria Valor Percebido Geografia Importância do Spend NPS Economia de custo CLV Potencial de desenvolvimento Microrregiões Número de concorrentes Facilidade de substituição Geração de receita Imagem (Marca) Desenvolvimento de novos negócios Disponibilidade do produto/serviço

13 Valor para o Cliente É o valor que o produto ou serviço entrega ao Cliente. Ele inclui aspectos financeiros, operacionais e psicológicos. Podemos apontar como os principais drivers de Valor para o Cliente: Análise da Categoria Valor Percebido Ganho Financeiro

15 Para elaboração da importância, utilizaremos: Classificação ABC

16 Classificação ABC por Pareto Itens A: 20 dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80 dos gastos totais. Itens B: 30 dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15 dos gastos totais. Itens C: 50 dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5 dos gastos totais.

18 Número de Concorrentes Quantidade total de concorrentes no mercado com capacidade para atender a demanda do cliente. Inclui os concorrentes ativos, com os quais a empresa negocia, e os potenciais, com os quais a empresa nunca negociou, mas poderia, se houvesse interesse e/ou necessidade.

20 Facilidade de substituição É a medida de quanto esforço o cliente precisa realizar para substituir um produto ou serviço atual por um oferecido pela concorrência. Ela envolve tanto o impacto financeiro quanto o operacional associado à substituição do produto ou serviço.

21 Facilidade de substituição O esforço será baixo quando há produtos/serviços substitutos por preço equivalentes e com pouco impacto sobre o cotidiano da operação da empresa. Exemplos: Material de escritório Agência de viagens Serviço de limpeza

22 Esforço de troca O esforço será alto quando não há produto ou serviço substituto equivalente no mercado ou quando a substituição tem forte impacto sobre custos e operação. Exemplo: Substituição de software de CRM: Contratação e instalação Integração com outros sistemas Migração de dados Treinamento (curva de aprendizado)

24 Disponibilidade do Produto/Serviço Este critério considera a capacidade do mercado de atender a demanda corrente do produto/serviço: Como está a oferta e a demanda do produto/serviço? O mercado tem capacidade para atender a demanda com folga? Há falta do produto/serviço no mercado?

25 Análise da Categoria - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria que compõe a Análise da Categoria. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para o cliente CLIENTE Importância do Spend Análise da Categoria Peso () Número de concorrentes Facilidade de substituição Disponibilidade do produto/serviço Valor Percebido (NPS) Peso () Retorno Financeiro Peso () Valor para o Cliente Soma = Extraordinário ,35 2 Pão de Sal ,3 3 Carresix ,55 4 Bom e Barato ,

27 Net Promoter Score Para descobrir o nível de satisfação de seus clientes (NPS) basta subtrair o percentual de promotores pelo percentual de detratores. Quantidade de clientes promotores Quantidade de clientes detratores Nível de Satisfação dos clientes

28 NPS - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria que compõe a Análise da Categoria. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para o cliente CLIENTE Importância do Spend Análise da Categoria Peso () Número de concorrentes Facilidade de substituição Disponibilidade do produto/serviço Valor Percebido (NPS) Peso () Retorno Financeiro Peso () Valor para o Cliente Soma = Extraordinário ,35 2 Pão de Sal ,3 3 Carresix ,55 4 Bom e Barato ,

30 Custo Receita INCOMPANY SERPRO Retorno financeiro A situação financeira de toda empresa é um dos elementos fundamentais para o seu sucesso. Portanto, um dos critérios de valor para o cliente é o ganho financeiro que ele obtém com um produto ou serviço. Ou seja: como o produto ou serviço traz uma redução de custos e/ou aumento de receita para a empresa?

31 Custo Receita INCOMPANY SERPRO Retorno financeiro Importante quando: A qualidade do produto ou serviço desejado é equivalente entre os diferentes fornecedores. O produto ou serviço tem grande impacto sobre o Spend, gerando economia substancial. O produto ou serviço traz ganhos de produtividade relevantes, gerando economias e/ou aumento de receitas.

32 Custo Receita INCOMPANY SERPRO Retorno financeiro Exemplos: Computador com mesmo desempenho da concorrência mas com preço inferior. Software que otimiza o trabalho e melhora a produtividade do funcionário em 15. Terceirização de uma atividade para uma empresa com melhor expertise a um custo 20 menor do que é atualmente gasto.

33 Retorno Financeiro - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria que compõe a Análise da Categoria. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para o cliente CLIENTE Importância do Spend Análise da Categoria Peso () Número de concorrentes Facilidade de substituição Disponibilidade do produto/serviço Valor Percebido (NPS) Peso () Retorno Financeiro Peso () Valor para o Cliente Soma = Extraordinário ,35 2 Pão de Sal ,3 3 Carresix ,55 4 Bom e Barato ,

34 Coconstrução: Planilha

35 Atividade Valor para o Cliente No mesmo grupo, construa o Valor para o Cliente do Serpro. Utilizando a planilha de exercício, realize a avaliação de cada item que compõem o eixo. Apresentem o resultado e participem da discussão.

40 Customer Lifetime Value É o valor presente líquido (VPL*) de todos os lucros atuais e futuros gerados por um cliente ao longo sua permanência como consumidor dos produtos/serviços da empresa. *VPL é uma fórmula matemático-financeira cuja função é determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.

41 Customer Lifetime Value Princípios É uma forma simples e prática de estimar o valor do cliente para a empresa. Não requer grande quantidade de dados e bastante útil para informar o processo de tomada de decisão. É um processo dinâmico, facilmente atualizado, otimizando seus resultados. Enfatiza a importância da retenção de clientes para o sucesso do negócio.

42 Cálculo de Valor para a Empresa m = r = i = CLV = m ( r ) 1 + i r lucro com um consumidor por período (Ex.: um ano) taxa de retenção (Ex.: 0,82 82) taxa de desconto (Ex.: 0,12 12)

43 Estratégia de Valor para a Empresa Aquisição Lucro Retenção

44 Estratégia de Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

45 Aquisição de novos clientes Trazer novos clientes para a empresa tem um custo, que varia entre as empresas. O modelo de negócio, a maturidade do mercado e a maturidade da empresa são fatores que impactam diretamente o custo de aquisição de novos clientes, que pode chegar à 5 vezes o valor do investimento na manutenção de um cliente existente. + =

46 Aquisição de novos clientes Exemplo Uma empresa de cartões de crédito norte-americana prospecta novos clientes através de mala direta, correio eletrônico e telemarketing. O custo de cada contato é baixo, por volta de US$ 0,40. A taxa de conversão é de 1.

47 Aquisição de novos clientes Exemplo O custo de aquisição de um novo cliente para a empresa de cartão de crédito é: US$ + = 40

48 Estratégia de Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

49 Lucro gerado pelo cliente Exemplo Retomemos o exemplo da empresa de cartão de crédito: No primeiro ano após a aquisição do novo cliente, ele rendeu US$ 42 de lucro à empresa. No segundo ano, rendeu US$ 66. No terceiro ano, rendeu US$ 70. E assim por diante, até o nono ano como cliente, quando rendeu US$ 105.

50 Lucro Anual (US$) INCOMPANY SERPRO 150 Lucro gerado pelo Cliente Exemplo Ano

51 Lucro gerado pelo cliente Exemplo Para calcularmos o lucro gerado pelo cliente, devemos somar o lucro de todos os anos: = US$ 731 No entanto, o valor do dinheiro hoje vale mais do que no futuro. É preciso descontar a desvalorização ao longo do tempo para ter um resultado realista.

52 Lucro gerado pelo cliente Exemplo A taxa de desconto é calculada de forma diversa pelas empresas: Valor Presente Líquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR) Fluxo de Caixa Descontado Etc. No caso da empresa de cartões de crédito, a taxa de desconto é de 12 ao ano. Portanto, o valor presente do lucro gerado pelo cliente é de US$ 404,29.

53 Estratégia de Valor do Cliente Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

54 Taxa de Retenção Cliente permanece com a empresa ao longo de 9 anos e gera US$ 404,29 para a empresa. A empresa adquiriu, durante um ano, 100 novos clientes. O lucro da empresa com esses 100 novos clientes é de US$ ,00. Esse cenário é realista? = US$ ,00 Não!

55 Taxa de Retenção Não é razoável supor que todos os novos 100 clientes continuarão ativos, fazendo negócios com a empresa. Alguns deixarão de fazer negócios por diferentes razões: Nível de serviço inadequado Melhores ofertas da competição Mudança das necessidades do cliente Etc. =?

56 Clientes ativos INCOMPANY SERPRO Taxa Retenção de Clientes Exemplo Ano

57 Taxa de Retenção Apenas 34 clientes renderão à empresa os US$ 404,29 inicialmente calculados. Diante da Taxa de Retenção apresentada, a empresa de cartão de crédito lucrará US$ ,10 com aqueles 100 clientes. = US$ ,10

58 CLV - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada cliente. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para a Empresa CLIENTE CLV Peso () Potencial de Desenvolvimento Peso () Atratividade Peso () Imagem (Marca) Peso () Desenvolvimento de Novos Negócios Peso () Geografia () Valor para a Empresa Soma = Extraordinário ,15 Calcule o CLV 2 Pão de Sal ,10 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato 3 2 Utilize as 2 demais abas 4 da planilha de 4 apoio 3,

59 Percepção sobre o Cliente

61 Potencial de Desenvolvimento Este critério considera as perspectivas de negócio com que a empresa avalia o cliente: O mercado está em expansão? Existe perspectiva de aumentar o fornecimento para o cliente? Há interesse do cliente em fazer upgrade de contrato? Há possibilidade de se tornar fornecedor exclusivo? Existe contrato de fornecimento de longo prazo?

62 Potencial de Desenvolvimento Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção sobre o Cliente.

64 Imagem (Marca) Diz respeito ao favorecimento da nossa marca a partir da marca do cliente. O mercado nos enxerga de forma mais positiva por termos determinada empresa como cliente? A Percepção sobre o Cliente, é necessária para avaliar a nossa empresa em relação a imagem produzida pela empresa cliente.

66 Desenvolvimento de Novos Negócios O fornecedor enxerga o cliente como um estímulo à inovação de seus produtos/serviços? O fornecedor vê o cliente como um propulsor de pesquisa e desenvolvimento? O fornecedor cria possibilidades de novos negócios ao atender as necessidades de determinado cliente? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção.

67 Atratividade - Exemplo Estabeleça notas de impacto para cada subcategoria de Atratividade. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para a Empresa CLIENTE CLV Peso () Potencial de Desenvolvimento Peso () Atratividade Peso () Imagem (Marca) Peso () Desenvolvimento de Novos Negócios Peso () Geografia () Valor para a Empresa Soma = Extraordinário ,15 Identifique o grau de atratividade do Cliente 2 Pão de Sal ,10 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato ,

69 Geografia A avaliação estratégica da microrregião é o único input qualitativo da segmentação, que tem por objetivo, priorizar microrregiões destaques. Dado sua característica estratégica será uma informação com processo de revisão anual através da área Comercial e de Inteligência de Mercado CLASSIFICAÇÃO PONTOS Nível 00 0 Nível 01 2 Nível 02 4 Nível 03 6 Nível 04 8 Nível menos estratégica mais estratégica

70 Geografia - Exemplo Estabeleça notas de impacto para a Geografia. 1 Baixo; 5 Médio; 10 Alto Eixo - Valor para a Empresa CLIENTE CLV Peso () Potencial de Desenvolvimento Peso () Atratividade Peso () Imagem (Marca) Peso () Desenvolvimento de Novos Negócios Peso () Geografia () Valor para a Empresa Soma = Extraordinário ,15 2 Pão de Sal ,10 3 Carresix ,65 4 Bom e Barato ,

71 Atividade Valor para a Empresa Organizem-se em grupos. Escolham 5 empresas que fazem parte da carteira de clientes do Serpro. Utilizando a planilha de exercício, realize a avaliação de cada subcategoria que compõe a tabela de Valor para a Empresa. Apresentem o resultado e participem da discussão.

72 COPYRIGHT. Este trabalho, incluindo todos os modelos, slides e textos estão sob a licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Para ver uma cópia desta licença, visite Você pode utilizar e distribuir esse material desde que a fonte seja mencionada. Autorizações adicionais podem ser concedidas no âmbito desta licença pelo abaixo: alex.leite@febracorp.org.br. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-NonCommercial- ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit You must give appropriate credit to, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may not use the material for commercial purposes. If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original.