Processo. 2 Analisar situação atual do produto/serviço. 1 Priorizar categorias. 3 Desenvolver a estratégia. 4 Priorizar Iniciativas

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2 Processo 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/serviço 3 Desenvolver a estratégia 4 Priorizar Iniciativas

3 Processo KIQs Mercado Kraljic 1 Priorizar categorias 2 Analisar situação atual do produto/serviço 3 Desenvolver a estratégia 4 Priorizar Iniciativas Kraljic Fornecedor Análise de Risco

4 Quais critérios vocês utilizam para segmentar e diferenciar fornecedores?

5 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic - Definição A matriz de Kraljic, desenvolvida por Peter Kraljic, proporciona uma visão estratégica de compras, diferenciando os produtos/serviços adquiridos ou categorias de compras em quatro classificações distintas: crítico (gargalo), estratégico, não crítico e alavancável. A classificação ocorre por meio do cruzamento de duas dimensões: risco (eixo X) e impacto (eixo Y). Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

6 Matriz Estratégica: Kraljic - Objetivo O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco.

7 Matriz Estratégica: Kraljic - Passo a Passo 1 Definir nível de categoria para execução da Kraljic 2 Construir o eixo Y: Impacto no Negócio 3 Construir o eixo X: Risco de Suprimento 4 Posicionar itens na Matriz 5 Classificar itens em: Crítico, Estratégico, Não Crítico e Alavancável

9 1- Nível de Execução Em que nível de categoria de Compras devemos desenvolver a matriz de Kraljic?

10 1- Nível de Execução Categoria Kraljic: NÃO Subcategoria Kraljic: TALVEZ Produto/Serviço Kraljic: SIM

11 1- Nível de Execução: Exemplo Diretos Indiretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado Granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado Amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

12 1- Nível de Execução: Exemplo Diretos Indiretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado Granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado Amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

13 Matriz Estratégica: Kraljic - Passo a Passo 1 Definir nível de categoria para execução da Kraljic 2 Construir o eixo Y: Impacto no Negócio 3 Construir o eixo X: Risco de Supriment o 4 Posicionar itens na Matriz 5 Classificar itens em: Crítico, Estratégico, Não Crítico e Alavancável

14 2- Eixo Y: Impacto no Negócio Representa o impacto do custo da aquisição sobre o resultado financeiro da empresa.

15 Baixo Impacto no Negócio Alto 2-Eixo Y: Impacto no Negócio Maior peso financeiro (itens A) Importância estratégica Dependência e predominância nos negócios da empresa Menor peso financeiro (itens B e C) Muitos itens e com pouca importância Baixo Risco de Suprimento Alto

16 Como avaliar o impacto no negócio de uma categoria ou produto/serviço?

17 Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio Um estudo sobre priorização indicou os principais itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6% (Ferreira e Kharlamov, 2012)

18 Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de impacto no negócio que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.

19 Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio Por questões práticas e de relevância, vamos considerar o valor total de compra para a quantificação deste eixo. CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6%

20 Valor Total de Compra Consiste nos gastos totais de Compras atribuídos a uma categoria ou produto/serviço dentro de um período específico, bem como a porcentagem que tais gastos representam nos gastos totais de Compras. Para avaliar esse critério, utilizaremos o processo de Spend Analysis.

21 Spend Analysis (Análise de Gastos) É a análise do volume e valor das transações de compra que uma organização faz. Tem por objetivo auxiliar a organização a compreender sobre como os gastos e os consumos são distribuídos ao longo de um período, identificando tendências e oportunidades de melhoria para o processo de aquisição.

22 Spend Analysis - Benefícios Entender quais itens são comprados e de quem eles são comprados. Mapear oportunidades para minimizar riscos e garantir a continuidade do negócio, a partir da identificação dos itens críticos para a operação. Determinar número de transações por fornecedor para consolidar despesas ou faturas. Estimar o potencial de savings e identificar oportunidades para aumentar a eficiência de processos. Evidenciar quanto se gasta por fornecedor ou por produto/serviço e classificar em ordem de gastos.

23 Spend Analysis - Classificação Classificar: Reunir em classes e nos grupos respectivos, segundo um sistema ou método: classificar pela ordem alfabética. Determinar a classe, ordem, família, gênero e espécie de. Determinar a ordem dos candidatos aprovados em um concurso. Arrumar, pôr em ordem (papéis, documentos, etc). Dicionário Aurélio

24 Classificação Uma boa classificação deve atender aos atributos de abrangência, flexibilidade e praticidade. A classificação ajuda a identificar e decidir prioridades; E auxilia na comparação e referência entre as oportunidades de atuação. Os métodos mais comuns de classificação são: Classificação ABC Classificação XYZ Classificação 123 Classificação PQR

25 Para elaboração da Kraljic, utilizaremos: Classificação ABC

26 Classificação ABC Método de classificação de informações que separa os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a importância dos itens, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor, sendo que os mais importantes correspondem a 20% do total. Propõe a classificação dos itens em: A - Prioritário B - Intermediário C - Secundário

27 Classificação ABC - Item A: Prioritário Principais itens de compra com importâncias econômica e estratégica Foco de atenção do gestor: tratamento diferenciado Frequência de acompanhamento: alta

28 Classificação ABC - Item B: Intermediário Economicamente importante Foco de atenção do gestor: Cuidado e dedicação Plano de abastecimento e olhar crítico Frequência de acompanhamento: média

29 Classificação ABC - Item C: Secundário Economicamente importante Se houver falta pode interromper o processo e impactar o custo no todo Foco de atenção do gestor: Cuidado, olhar especial e crítico Acordar políticas de abastecimento práticas e sistêmicas Frequência de acompanhamento: regular Atenção: usualmente gasta-se muito por erro de gestão nesta classe.

30 Classificação ABC - Passo a Passo 1 Estabelecer o valor unitário para cada categoria ou produto/serviço 2 Estabelecer a demanda para cada categoria ou produto/serviço em determinado período. 3 Estabelecer o gasto total por categoria ou produto/serviço no período Classificar cada 4 categoria ou produto/serviço em A, B ou C, utilizando Pareto

32 1- Valor Unitário Especifique o valor unitário de cada categoria ou produto/serviço analisado. CATEGORIA OU PRODUTO/SERVIÇO Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4 Categoria 5 VALOR (R$/UN.)

34 2- Demanda por Período (Volume) Especifique o volume de compra de cada categoria ou produto/serviço analisado em determinado período. Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4 Categoria 5 CATEGORIA OU PRODUTO/SERVIÇO VALOR (R$/UN.) VOLUME (UN./PERÍODO)

36 3- Gasto Total (Spend) Especifique o gasto total de cada categoria ou produto/serviço analisado em determinado período. CATEGORIA OU PRODUTO/SERVIÇO VALOR (R$/UN.) VOLUME (UN./PERÍODO) SPEND (R$/PERÍODO) Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4 Categoria 5

38 4- Classificação ABC por Pareto Itens A: 20% dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80% dos gastos totais. Itens B: 30% dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15% dos gastos totais. Itens C: 50% dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5% dos gastos totais.

39 4- Classificação ABC por Pareto Classifique cada categoria ou produto/serviço em A, B ou C, conforme participação do spend nos gastos totais de Compras. CATEGORIA OU PRODUTO/SERVIÇO VALOR (R$/UN.) VOLUME (UN./PERÍODO) SPEND (R$/PERÍODO) CLASSIFICAÇÃO (ABC) Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4 Categoria 5

40 Planilha Excel - Passo a Passo: Eixo Y (Impacto no Negócio)

41 Aba 01

42 - Aba 02 Clique em atualizar

43 - Aba 02 Curva ABC 1 A até 80% do valor acumulado B do 80% a 95% do valor acumulado C 100% do valor

44 - Aba 02 Curva ABC 2 A até 20% dos itens B até 50% dos itens C > 50% dos itens

45 - Aba 02 Com base nas sugestões ABC, definir a classificação final e preencher com respectivas notas: 8/9/10 para itens A 5/6/7 para itens B 1/2/3/4 para itens C

46 - Aba 02

47 Aba 03 Definir critérios para avaliar o impacto no negócio, e seus respectivos pesos. A soma dos pesos deve resultar em 100%.

48 Aba 03

49 Aba 04 Pontuar o Impacto no Negócio O preenchimento do Spend é automático

50 Atividade: Matriz Estratégica - Kraljic

51 Atividade: Matriz Estratégica - Kraljic O novo diretor de Compras da empresa quer reestruturar a gestão estratégica das categorias e, para isso, solicitou que cada gerência fizesse a Kraljic das categorias que estivessem sob sua responsabilidade. 1. Organizem-se em grupos. 2. Com base no enunciado proposto, analisem a planilha recebida e insiram os dados necessários para construir o eixo Y (Impacto no Negócio) da Kraljic no Excel. 3. Apresentem o resultado. 4. Participem da discussão em sala.

53 3- Eixo X: Risco de Suprimento Forma com que o mercado rege a oferta, seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio etc.

54 Baixo Impacto no Negócio Alto 3- Eixo X: Risco de Suprimento Mercado Competitivo Muitos fornecedores Brigas por contratos Mercado Complexo Poucos fornecedores Oligopólios, monopólios e cartéis Preços Influenciados Baixo Risco de Suprimento Alto

55 Como avaliar risco de suprimento de uma categoria ou de um produto/serviço?

56 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento O mesmo estudo sobre priorização indicou os seguintes itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4% (Ferreira e Kharlamov, 2012)

57 Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de risco que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.

58 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Para a avaliação do risco de suprimento, vamos considerar os três critérios de maior peso: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4%

59 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço

61 Número de Fornecedores Disponíveis Quantidade total de fornecedores no mercado com capacidade para atender a demanda. Inclui os fornecedores ativos, com os quais a empresa negocia, e os potenciais, com os quais a empresa nunca negociou, mas poderia, se houvesse interesse e/ou necessidade. Na Kraljic, seu valor não pode ser usado integralmente. A partir do número de fornecedores, é necessário avaliar a disponibilidade na escala definida.

63 Facilidade de Substituir o Fornecedor Este critério considera as dificuldades e o ônus gerado a partir da necessidade de substituir um fornecedor ativo: Há outros fornecedores homologados? Se não houver, quanto tempo levaria para homologar um novo fornecedor? Quais são as barreiras técnicas para substituir o fornecedor? Quais são os custos gerados pela substituição? Quanto tempo é necessário até que um novo fornecedor possa começar a atuar? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Kraljic.

65 Disponibilidade do Produto/Serviço Este critério considera a capacidade do mercado de atender a demanda corrente do produto/serviço: Como está a oferta e a demanda do produto/serviço? O mercado tem capacidade para atender a demanda com folga? Há falta do produto/serviço no mercado? Na Kraljic, é necessário avaliar a disponibilidade do produto/serviço dentro da escala definida.

66 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento - Peso Uma vez definidos os critérios a serem utilizados, é necessário atribuir um peso a cada um deles, conforme as características do mercado. A soma dos pesos deve totalizar 100% Como vocês avaliam a importância relativa dos critérios que selecionamos no mercado em que vocês atuam? CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço PESO

67 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento - Escala e Atribuição de Notas Cada categoria deve receber uma nota dentro dos critérios estabelecidos. É necessário estabelecer uma escala para avaliação de cada critério: 0 a 10 Alto/Médio/Baixo Etc. O valor final da categoria representa a média das três notas, considerando o peso de cada uma delas. CRITÉRIO PESO CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CATEGORIA 3 Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço VALOR FINAL

69 Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto 4- Dispor Itens na Matriz Eixo X: Risco de Suprimento Eixo Y: Impacto no Negócio Baixo Médio Alto Maior impacto Menor impacto Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

70 Baixo Impacto no Negócio Alto 4- Dispor Itens na Matriz Baixo/Médio Maior Impacto Médio/Alto Maior Impacto Baixo/Médio Menor Impacto Médio/Alto Menor Impacto Baixo Risco de Suprimento Alto

71 Baixo Impacto no Negócio Alto 4- Dispor Itens na Matriz - Exemplo Categoria 1 Categoria 2 Categoria 7 Categoria 3 Categoria 5 Categoria 4 Categoria 1 Baixo Risco de Suprimento Alto

73 Impacto no Negócio 5- Classificar Itens na Matriz - Exemplo Alavancável Líquido VHP Estratégico Refinado Amorfo Invertido Cristal Mascavo Refinado Granulado Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento

74 Planilha Excel - Passo a Passo: Eixo X (Risco de Suprimento)

75 Aba 05 Definir critérios para avaliar o risco de suprimento, e seus respectivos pesos. A soma dos pesos deve resultar em 100%.

76 Aba 05

77 Aba 06 Pontuar o Risco de Fornecimento

78 Aba 07 Preenchimento automático para configuração gráfica da Kraljic

79

80 Atividade: Matriz Estratégica - Kraljic

81 Atividade: Matriz Estratégica - Kraljic 1. Organizem-se em grupos. 2. Com base no enunciado proposto na atividade anterior, analisem a planilha recebida e insiram os dados necessários para construir o eixo X (Risco de Suprimento) da Kraljic no Excel. 3. Retomem o eixo Y construído na atividade anterior. 4. Analisem a Kraljic e a classificação resultante das categorias. 5. Apresentem o resultado. 6. Participem da discussão em sala.

82 E o que cada um dos quadrantes representa para a gestão estratégica de suprimentos?

83 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic - Classificação Alavancável São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras) e possuem vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes. Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferenciais, tratando pedidos fora destes contratos conforme necessidade e garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

84 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic - Classificação Estratégico São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência. A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes etc. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

85 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic - Classificação Não Crítico São produtos de fácil compra e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de Compras. Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência. Estrategicamente, não devem ser foco da área de Compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto

86 Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic - Classificação Crítico (Gargalo) São aqueles itens que, em geral, só podem ser atendidos por um fornecedor. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência. Estrategicamente, Compras deve a princípio garantir o relacionamento com o fornecedor em volume de compras e, paralelamente, buscar novos e potenciais fornecedores que possam atender a demanda com a mesma (ou melhor) logística e qualidade. Baixo Alavancável Não Crítico Risco de Suprimento Estratégico Crítico (Gargalo) Alto