MBA EM GESTÃO DE COMPRAS

Transcrição

1 Planejamento, Gestão e Operação de Compras Aulas 1, 2 e 3: Estrutura e Arquitetura + Orientação TCM 2016 by Inbrasc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Inbrasc.

2 Objetivo Planejar e estruturar a área de Compras de forma a atender estrategicamente as necessidades da empresa.

3 Termos e Definições Strategic Sourcing Purchasing & Procurement Supply Chain

4 Supply Chain A expressão Supply Chain foi mencionada pela primeira vez pela consultoria Booz Allen em 1982 em um trabalho de reestruturação na CadBury. Supply chain é um conjunto de pessoas, tecnologias, atividades, informação e recursos envolvidos em construir um produto desde a matéria prima do fornecedor até o cliente final consumir o produto. Purchasing & Procurement Strategic Sourcing Supply Chain Supply Chain não é função, é processo.

5 Purchasing & Procurement Purchasing: refere-se à aquisição de bens ou serviços para cumprir as metas da empresa. Embora existam várias organizações que tentam estabelecer padrões no processo de compra, os processos podem variar muito entre organizações. A US Defense Acquisition University (DAU) define Purchasing como o ato de adquirir bens e serviços para as forças armadas. Procurement: é a aquisição de produtos ou serviços pelo melhor TCO (Total Cost of Ownership) para atender as necessidades da empresa em termos de qualidade, quantidade, tempo e localidade. Purchasing & Procurement Strategic Sourcing Supply Chain

6 Strategic Sourcing Strategic Sourcing é um processo de compras sistemático e disciplinado com o objetivo de otimizar o valor total dos materiais ou serviços adquiridos. Ele melhora e reavalia continuamente as atividades de compras e processos da empresa, e é popularmente considerado uma parte do processo de gerenciamento de Supply Chain. O termo Strategic Sourcing se popularizou através de consultorias internacionais como A.T. Kearney, Booz Allen Hamilton, KPMG, PricewaterhouseCoopers, e PRTM no início da década de 90. Ao final da década, tornou-se comum o seu uso por grandes corporações. Purchasing & Procurement Strategic Sourcing Supply Chain

7 Framework Pessoas e Comunicação Strategic Sourcing Gestão de Fornecedores Gestão por Categorias Planejamento, Estrutura e Gestão de Compras Finanças e Economias aplicadas à Compras Negociação

8 Framework Pessoas e Comunicação Strategic Sourcing Gestão de Fornecedores Gestão por Categorias Planejamento, Estrutura e Gestão de Compras Finanças e Economias aplicadas à Compras Negociação

9 Projetos Waterfall ou Ágil Planejamento - Execução Estratégia Clientes Missão Visão Mapa Estratégico Estrutura Arquitetura Organizacional - Organograma Indicadores BSC Dashboard Plano de Ação Processos Lean

10 Projetos Waterfall ou Ágil Planejamento - Execução Estratégia Clientes Missão Visão Mapa Estratégico Estrutura Arquitetura Organizacional - Organograma Indicadores BSC Dashboard Plano de Ação Processos Lean

11 TCM - Planejamento, Gestão e Operação de Compras Trabalho para apresentação presencial em grupos. Grupos: a turma deverá se dividir obrigatoriamente em 4 grupos. Tema: Estruturação ou reestruturação de uma área de compras. Formato: apresentação em Power Point. Data da apresentação: 01 de junho de Envio dos itens do TCM: isabelle.risalto@febracorp.org.br

12 TCM - Planejamento, Gestão e Operação de Compras: Escopo do Trabalho Escolher uma empresa de um dos integrantes do grupo e desenvolver: 1. Ambiente (Contexto). a) Perfil da empresa. 2. Estrutura da Área a) Missão, Visão e Valores. b) Mapa Estratégico de Compras c) Principais Indicadores Elaborar o Balanced Scorecard 3. Projeto de Melhoria a) Definir um processo a ser mapeado e prover A3 (Escopo, Estado Atual, Análise, Estado Futuro e Follow up) b) Construir Cronograma do A3 (MS Project)

13 TCM - Planejamento, Gestão e Operação de Compras: Critérios de Avaliação Item Peso Apresentação 2 Ambiente (Contexto). 0,5 Missão, Visão e Valores. 1 Mapa Estratégico de Compras 1 BSC e Indicadores 2 A3 2,5 Cronograma do Projeto 1 Total 10

14 Por onde começamos?

15 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

16 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

17 Função da Área de Compras Procurar, adquirir e providenciar a entrega e recebimento de materiais para a manutenção, a expansão e o funcionamento de uma empresa.

18 Para Quem? É inerente à área: Ser acionada pelas várias unidades da empresa. Atuar como um órgão prestador de serviços. Adquirir bens e/ou serviços na qualidade desejada; no momento preciso; pelo menor preço possível; na quantidade desejada.

19 Estratégico Tático Operacional

20 Compra operacional Compra Tática Compra estratégica Objetivos da Área de Compras Baixa sofisticação Alta sofisticação Minimizar preço Make or buy inexistente Relação transacional Cadeia desintregrada Baixo nível de cooperação Controle de qualidade na recepção de produtos Ausência de processo para decidir centralização ou descentralização de compras Minimizar o custo total Make or buy estático Gestão de fornecedores sofisticada Processos de seleção e iniciativas em conjunto Início integração da cadeia de suprimentos Médio nível de cooperação com fornecedores Qualidade assegurada no fornecedor Minimizar o valor Make or buy decision Gestão sofisticada de fornecedores Estrutura dos custos e mercados dos fornecedores Integração da cadeia (gestão conjunta de estoques) Alto nível de cooperação Programas para reduzir custos e aumentar produtividade nos fornecedores Processos dinâmicos para decidir centralização ou descentralização das compras

21 Planejamento Estratégico Compreender e apoiar o negócio Reconhecimento como agregador de valor ao negócio Alinhamento com os objetivos do negócio Crescimento obter melhor / mais valor para o orçamento da companhia a fim de investir em crescimento sustentável Capital de giro obter melhores condições com os fornecedores para aumentar o capital de giro Atuar na velocidade do mercado e do negócio Ponto principal obter um melhor valor para o orçamento a fim de contribuir para a rentabilidade do negócio O conhecimento de Compras em Sourcing, negociação, mercado fornecedor, tendências de mercado, novos produtos e serviços, e principalmente novas tecnologias

22 Clientes definidos Missão

23 Missão É o objetivo fundamental de uma organização. Traduz uma finalidade permanente. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa. Deve ser breve e simples para fácil entendimento, desafiadora, mas alcançável e motivadora. Deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas: O que a empresa deve faz? Por que ela faz? Para quem ela faz? Como ela faz?

24 Missão Exemplos Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção das pessoas ao redor do mundo. Fazer as pessoas felizes.

25 Missão Exemplos Resolver problemas não solucionados de forma inovadora. Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.

26 Missão de Compras O que devemos contemplar ao elaborar a missão do Departamento de Compras. Valores da empresa (missão, visão, estratégias) Estratégia e tipo de produtos Particularidades do mercado Abrangência das compras

27 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

28 Visão

29 Visão Deve ser uma frase prática, realista, desafiadora, mas sempre alcançável Deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual é a força que nos impulsiona? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar? Em que direção deve-se apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores?

30 Visão É a descrição do futuro desejado para a empresa. Reflete o alvo a ser procurado pelos esforços individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração.

31 Visão Exemplos A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.

32 Visão Exemplos Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café proporcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.

33 Visão Exemplos O homem é o criador das mudanças neste mundo. Como tal, ele deve estar acima de sistemas e estruturas, e não subordinado a eles.

34 Missão e Visão Diferenças MISSÃO Identifica o negócio Onde estamos Motivadora VISÃO É o que se almeja para o negócio Para onde vamos Inspiradora

35 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

36 Valores

37 Valores Exemplos Representam um conjunto de crenças ou princípios morais que orientam as pessoas em seus comportamentos, atitudes e decisões na organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.

38 Valores Exemplos Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários. Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.

39 Valores Exemplos Liderança: Esforçar-se para construir um futuro melhor. Colaboração: Potenciar o talento coletivo. Integridade: Ser transparentes. Ponderar nos gastos: Ser responsáveis. Paixão: Estar comprometidos com o coração e a mente. Diversidade: Contar um vasto leque de marcas. Qualidade: Busca da excelência.

40 Valores Exemplos Concentre-se no usuário e tudo mais virá. É melhor fazer algo realmente bem. Rápido é melhor que devagar. A democracia funciona na web. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal. Sempre haverá mais informações. A busca por informações cruza todas as fronteiras. É possível ser sério sem usar terno. Excelente ainda não é o suficiente.

41 Como vocês definiriam a visão, missão e valores para a área de Compras?

42 Missão e Visão de Compras Exemplos Missão de Compras Promover o caráter estratégico da área de Compras, posicionando-a como centro proativo no aumento da competitividade nas aquisições e na geração do lucro. Visão de Compras Ser uma área de compras forte, altamente capacitada, desempenhando seu papel estratégico na melhoria da competitividade e da lucratividade da companhia.

43 Valores Exemplos Promover concorrência em condições de iguais oportunidades entre os fornecedores de bens e serviços, por meio de um processo de qualificação, requisitos técnicos, organizacionais e de sustentabilidade. Partindo do grau de qualidade exigido, deve-se evitar tanto a compra de qualidade inferior, com prejuízo de desempenho, quanto de qualidade desnecessariamente alta, que implica em um encarecimento injustificado. Buscar vantagens competitivas dos fornecedores por meio de critérios objetivos, íntegros e transparentes.

44 Valores Exemplos Cumprir as exigências e obrigações estabelecidas nos contratos e/ou pedidos de compras. Buscar em todas as compras a obtenção do preço mais econômico. Por preço mais econômico entende-se aquele que leva em conta o valor financeiro e fatores geradores de ganhos de eficiência como durabilidade, qualidade, prazo de entrega, condições de pagamento, reajuste de preços e outras condições que possam contribuir para este fim.

45 Atividade - Dimensão Estratégica Organizem-se em grupos. Utilizando o template em Excel, simulem uma empresa, elaborem a Missão, Visão e Valores da Área de Compras, considerando as diferentes experiências pessoais e estruturas de suas organizações. Preparem-se para apresentar o resultado desta atividade no PowerPoint.

46 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

47 Estratégia

48 Vídeo: Tropa de Elite

49 O que é Estratégia? A palavra vem do grego antigo Stratègós: de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando, significando inicialmente "a arte do general".

50 O que é Estratégia? Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Henry Mintzberg Ph.D. pela MIT Sloan School of Management e autor de diversos livros na área de administração

51 Ponto de Partida Missão Por que existimos? Onde estamos? Visão Para onde queremos ir juntos? Valores Que princípios orientarão nosso comportamento? Quem somos? Para que propósito a organização existe? Que valor nossa empresa oferece para a sociedade? Qual é a nossa identidade? Para quem existimos? Onde estamos agora? Qual é o sonho mais ambicioso da nossa organização? Qual é a nossa visão do futuro? O que queremos alcanças a longo prazo? Para onde nós vamos a partir de onde estamos? Como os colaboradores devem se comportar individualmente e entre si? Como e empresa trata seus clientes? Como a empresa faz negócios Como nos relacionamos com a comunidade? Estratégia Como chegaremos lá? Como seremos diferentes ao criar valor? Como atingiremos nossa Visão a partir de nossa Missão?

52 O que é Estratégia? O que fazemos com isso? Como criaremos a estratégia da área de Compras? Como eu represento a estratégia de Compras?

53 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

54 Mapa Estratégico

55 Mapa Estratégico Mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que evidencia os desafios que a instituição terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causa-efeito.

56 Perspectiva do Negócio 4 Perspectiva do Negócio 3 Perspectiva do Negócio 2 Perspectiva do Negócio 1 Mapa Estratégico Objetivo Estratégico 1.1 Objetivo Estratégico 1.2 Objetivo Estratégico 1.3 Objetivo Estratégico 2.1 Objetivo Estratégico 2.2 Objetivo Estratégico 2.3 Objetivo Estratégico 3.1 Objetivo Estratégico 3.2 Objetivo Estratégico 3.3 Objetivo Estratégico 4.1 Objetivo Estratégico 4.2 Objetivo Estratégico 4.3

57 Perspectivas do Negócio As perspectivas do negócio abordadas pelo mapa estratégico são as quatro perspectivas do BSC (Balanced Scorecard): Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento

58 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira Mapa Estratégico Área de Compras

59 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

60 BSC Balanced Scorecard

61 BSC - Balanced Scorecard: Mensuração e Foco

62 BSC - Balanced Scorecard: Definição Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em O BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.

63 Os Objetivos do BSC Traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

64 Os Objetivos do BSC Permitir a integração e balanceamento dos indicadores de desempenho de uma organização. Possibilitar o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

65 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira Mapa Estratégico Qual é a consequência de se criar esse valor? Quais são os fatores pelos quais as pessoas compram de nós? Quais são os fatores pelos quais queremos que elas comprem? O que precisamos fazer para alcançar a visão proposta e criar esses valores? Quais são os nossos objetivos? Quais são os fatores pelos quais as pessoas compram de nós? Quais são os fatores pelos quais queremos que elas comprem?

66 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira Mapa Estratégico Área de Compras Objetivo Estratégico de Finanças 1 Objetivo Estratégico de Finanças 2 Objetivo Estratégico de Finanças 3 Objetivo Estratégico de Clientes 1 Objetivo Estratégico de Clientes 2 Objetivo Estratégico de Clientes 3 Objetivo Estratégico de Processos 1 Objetivo Estratégico de Processos 2 Objetivo Estratégico de Processos 3 Objetivo Estratégico de Aprendizado e Crescimento 1 Objetivo Estratégico de Aprendizado e Crescimento 2 Objetivo Estratégico de Aprendizado e Crescimento 3

67 Objetivos Estratégicos São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo. Devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho à visão. Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta.

68 Objetivos Estratégicos Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

69 Objetivos Estratégicos - Estrutura Aumentar market share Verbo no infinitivo Propõe uma ação contínua É mensurável Diz o quê fazer e não como

70 Objetivos Estratégicos Exemplos Aumentar a margem operacional. Reduzir custos. Implementar CRM Buscar maior faturamento. Intensificar as ações de vendas. Aumentar a satisfação do cliente. Garantir a qualidade do produto. Melhorar a produtividade. Montar processo para envio de propostas Promover a valorização das pessoas. Desenvolver competências no negócio e na gestão.

71 Financeira Aumentar o EBITDA PLANEJAMENTO, GESTÃO Satisfatório E OPERAÇÃO DE COMPRAS Melhorar Margem Líquida Obter Lucro Crescer em Volume de Negócios Aumentar o Faturamento Manter saúde do Fluxo de Caixa Cliente Crescer nos Clientes Existentes Reter Clientes Existentes Aumentar a Satisfação Conquistar Novos Clientes Aumentar o Reconhecimento da Marca Entender Cliente e Mercado Processos Gerenciar e Aumentar a Produtividade Garantir Qualidade e Excelência nos Serviços Gerenciar Clientes Novos e Existentes Inovar nos Serviços e Processos Aprendizado & Crescimento Contratar e Reter Talentos Desenvolver Lideranças Desenvolver Competências Reconhecer Colaboradores Valiosos Aumentar Satisfação dos Colaboradores Gerir Conhecimento Garantir Excelente Clima Organizacional

72 Como definir objetivos estratégicos para a área de compras que estejam conectados com os objetivos da empresa?

73

74 NÍVEL Níveis de Planejamento Estratégico Estratégico Tático Operacional Aborda cada unidade da organização separadamente e detalhadamente Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas e especificamente Macro-orientado. Aborda a organização como um todo genericamente Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo TEMPO

75 BSC - Balanced Scorecard Estratégico Tático Operacional Planejamento Financeiro Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Planejamento Estratégico Planejamento da Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Resultados Planejamento de Marketing Plano de Vendas Plano de Propaganda Planejamento de RH Plano de Treinamento

76 Estratégia de Compras 1 Estratégia Empresarial Aumentar Rentabilidade Nacionalizar Insumos Estratégia de Compras Reduzir Custos com Matérias- Primas Aumentar o Giro de Estoque Reduzir Custos Operacionais

77 Objetivos Estratégicos de Compras Exemplos Reduzir custos com a matéria-prima Diminuir o tempo de resposta às solicitações de clientes Reduzir os custos com estoques Reduzir os custos operacionais Aumentar a confiabilidade operacional (menor nº de falhas) Modernizar tecnologicamente a empresa Aumentar a rentabilidade Aumentar a confiabilidade da Cadeia Logística

78 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira Mapa Estratégico Área de Compras Reduzir custo total da cadeia de suprimento Aumentar prazo de pagamento Melhorar satisfação do cliente com a área de Compras Aumentar percepção de valor agregado Melhorar eficiência de Compras Redimensionar área de Compras Melhorar participação de Compras na empresa Automatizar processamento de pedidos Reduzir rotatividade Melhorar maturidade dos compradores Melhorar qualificação dos profissionais

79 Vamos listar alguns objetivos estratégicos da área de compras, seguindo as diretrizes do BSC?

80 Atividade - Dimensão Estratégica Organizem-se em grupos. Simulando uma empresa, elaborem um Mapa Estratégico da Área de Compras, considerando as diferentes experiências pessoais e estruturas de suas organizações. Usem o template em Excel entregue para compor e distribuir os objetivos. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

81 Projetos Waterfall ou Ágil Planejamento - Execução Estratégia Clientes Missão Visão Mapa Estratégico Estrutura Arquitetura Organizacional - Organograma Indicadores BSC Dashboard Plano de Ação Processos Lean

82 Organograma

83 Organograma O que é? É um gráfico que representa a estrutura hierárquica da organização. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

84 Há uma estrutura melhor ou correta para a área de Compras?

85 Organograma da Área de Compras Para quem o departamento de compras deve reportar? Operações, Finanças, Supply Chain etc. Os negociadores/compradores devem ser generalistas ou especialistas? Reduções de custos, imagem corporativa Organizado por categoria, mercado, geografia? Integração com outras áreas Requisitantes, R&D, Comercial, etc.

86 Modelo Centralizado / Descentralizado Organização

87 Organograma de Compras O que devemos considerar ao definir a estrutura da área de Compras? Estratégia Organizacional Ambiente Externo Cultura Organizacional Porte da Organização Localização Tomadores de Decisão Compras

88 Modelo 1 Área de Compras Reportando Para Área Industrial Diretor Industrial Compras Diretas Vantagens: Alinhamento com os objetivos da produção. Desvantagens: Foco zero nos itens não produtivos ou indiretos Desalinhamento com o negócio e com as estratégias financeiras da empresa Uso: Pequenas empresas

89 Modelo 2 Compras Diretas e Indiretas Diretor Industrial Diretor Financeiro Compras Diretas Compras Indiretas

90 Modelo 2 Compras Diretas e Indiretas Vantagens: Alinhamento com o negócio Alinhamento com os requisitantes Desvantagens: Não há diretoria própria, de Compras. O reporte é feito às diretorias Industrial e Financeira. Uso: Empresas de médio e grande porte (nas empresas de grande porte, o modelo evolui e costuma ter uma diretoria específica de Compras. Diretor Industrial Compras Diretas Diretor Financeiro Compras Indiretas

91 Modelo 3 Global Procurement Vantagens: Diretor Global de Compras Diretor Regional de Compras Embalagem Serviços Químicos MRO Autonomia de ação Alinhamento da estratégia de compras de forma regional e global. Possibilidade de implementação de sourcing regional e de global sourcing Desvantagens: Desalinhamento com o business, pois Compras pode ficar focada somente nas estratégias de sourcing e perder o contato com as necessidades do negócio. Uso: Multinacionais

92 Não existe One Size Fits All!

93 Responsabilidades - Job Description Uma vez definido o organograma da área de Compras, estabeleça formalmente as responsabilidades de cada membro da equipe. Job Description Cargo Local de trabalho Deveres e responsabilidades Exigências e qualificações Responsabilidades de supervisão Responsabilidades financeiras

94 Síntese das Funções da Área de Compras Auxiliar de Compras: datilografia de pedidos; cobrança de propostas; auxílio ao Follow-Up ; atendimento superficial a fornecedores; arquivo em geral; protocolos; elaboração de pedidos simples. Comprador: Negociação com fornecedores; "Follow-Up ; comparação de propostas. Comprador Sênior: Negociação dos itens de valores significativos; análise financeira de propostas mais complexas; desenvolvimento de produtos/fornecedores; visitas técnicas; elaboração de pedidos complexos. Gerente de Compras: Planejamento, organização e gestão de pessoas; orientação permanente; controle.

95 Quando Devemos Rever a Estrutura de Compras Mudanças de cenário Fusões e aquisições Projetos de sourcing Consórcios de compras

96 Panorama da Área de Compras no Brasil A quem a Área de Compras se reporta: A área de compras, apesar de adquirir cada vez mais uma importância estratégica para as empresas, na maior parte dos organogramas continua ligada a área administrativa e financeira. A área específica de Compras, de surgimento mais recente, vem no entanto crescendo sua participação como unidade diretiva.

97 Panorama da Área de Compras no Brasil A quem a Área de Compras se reporta: Outros corresponde, em sua maior parte a empresas em que a área industrial exige rígidas especificações técnicas, e cuja diretoria passa então a centralizar as compras.

98 Panorama da Área de Compras no Brasil A quem a Área de Compras está subordinada: A área de compras está subordinada notadamente a uma diretoria (não obrigatoriamente de compras). Ainda são raros os casos de Diretorias de Supply Chain. Multinacionais, que possuem compras globalizadas, podem ter a subordinação ligada a uma base no exterior.

99 Panorama da Área de Compras no Brasil Diretoria de Compras por tamanho das empresas Empresas de grande porte (faturamento acima de R$ 600 milhões/ano), em sua maioria, possuem uma diretoria específica de compras.

100 Panorama da Área de Compras no Brasil Porcentagem do valor de compras que passa pela área: Quase 75% das empresas têm, no mínimo, 60% de suas compras passando pelo respectivo departamento. Cada vez mais a área de compras vem ganhando importância estratégica para as empresas, em virtude do peso de sua capacidade de negociação e economias geradas nos custo de aquisição.

101 Observem os modelos A e B a seguir. Quais os pontos fortes e fracos de cada um?

102 Organograma de Compras - Modelo A CEO Brasil BU Leader BU Leader BU Leader Global Sourcing Leader Regional Sourcing Leader Comercial Compras Mat. Primas Logistica Operações Embalagem Qualidade Serviços Sourcing e transacional de MPs Sourcing de NPIs até USD250k/ano e transacional de todos NPIs e Emabalagem Sourcing de embalagem e NPIs acima de USD 250k/ano Compras Local Manufatura EHS Químicos MRO

103 Organograma de Compras - Modelo B

104 Atividade - Organograma de Compras Organizem-se em grupos. Simulando uma empresa, utilizem os post-its para elaborar o organograma da área de Compras, considerando as diferentes experiências pessoais e estruturas de suas organizações. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

105 Referências Bibliográficas Estrutura de Compras / Processos de Compras Compras Principios e Administração Peter Baily Compras e Gerência de Fornecimento no Brasil Rebecca Arkader Técnicas de Compras Clélio Feres Monte / Antonio Mendes Pinheiro Especificação / Escopo Gerenciamento de Projetos como definir e controlar o escopo do projeto Carlos Magno da Silva Xavier Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional - Vol. 1- Abordagem Geral e Definição de Escopo Editora Brasport

106 Referências Bibliográficas Gestão de Materiais Just in Time, MRP II e OPT Um enfoque estratégico Henrique Correa Administração de Materiais Um Enfoque Prático João José Viana Administração de Materiais J. R. Tony Arnold Administração de Materiais 3ª. Edição 2010 Paulo Sérgio Gonçalves Administração de Materiais Princípios, conceitos e gestão Marco Aurélio Dias

107 COPYRIGHT 2016 by Inbrasc. Este trabalho, incluindo todos os modelos, slides e textos estão sob a licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Para ver uma cópia desta licença, visite Você pode utilizar e distribuir esse material desde que a fonte INBRASC seja mencionada. Autorizações adicionais podem ser concedidas no âmbito desta licença pelo abaixo: alex.leite@inbrasc.org.br 2016 by Inbrasc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-NonCommercial- ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit You must give appropriate credit to Inbrasc, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may not use the material for commercial purposes. If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original.