Método 2L de quantificação da maturidade operacional e conceitual no gerenciamento de equipes em empresas de tecnologia

Transcrição

1 Método 2L de quantfcação da maturdade operaconal e concetual no gerencamento de equpes em empresas de tecnologa Lucíla Gomes Rbero (FLA, FASAM) luclarbero@terra.com.br Leonardo Guerra de Rezende Guedes (UFG, UCG) leonardo.guedes@uol.com.br Resumo Esse trabalho apresenta um método para quantfcação da maturdade gerencal dos recursos humanos em uma empresa de tecnologa a partr da avalação nterna das habldades admnstratvas, pessoas e técncas dos gerentes, bem como avalar a maturdade concetual exstente na empresa a partr da análse da percepção dos recursos humanos a respeto do tema. O método envolve a classfcação ponderada de questos de nteresse para caracterzação de cada habldade específca e a utlzação da Modelo Logístco de Rasch para obtenção do nível de maturdade. A nvestgação demonstra a mportânca de orentar ações de capactação objetvando promover as habldades necessáras de acordo com o momento motvaconal do ambente de trabalho. O método fo valdado pela sua aplcação em uma empresa de tecnologa do setor públco. Palavras-Chave: Maturdade Gerencal, Ambente do Trabalho, Teora de Resposta ao Item. 1. Introdução Apesar da dfusão de modelos e boas prátcas para controle e alnhamento das áreas de processo a serem tratadas dentro do espaço da força de trabalho da empresa. A nfluênca das habldades dos gerentes no ambente de trabalho das equpes e sua conseqüênca na produtvdade anda podem e devem ser mas bem exploradas. Poucos concetos das décadas passadas capturaram a atenção de doutores especalstas como o de cultura organzaconal. O que é cultura, e por que deveram admnstradores preocuparemse a respeto? A resposta para esta questão pode estar no fato de que nos últmos 40 anos houve quase uma completa revravolta na lderança ndustral. Grandes empresas foram forçadas a se retrar, e novas empresas emergram. Por que sto tera acontecdo? Empresas que tnham vantagem sgnfcatva como poneras, grande tecnologa e força fnancera para domnar a ndústra falharam. Foster [1986], em um estudo sobre ndústras, atrbuu este fracasso em parte à falta de habldade dessas companhas em ldar com dferenças culturas entre novas e consoldadas tecnologas. Tushman e O Relly [1977] amplaram esta observação e demonstraram a mportânca da cultura para o sucesso a longo prazo, para gerar correntes novadoras. É a cultura organzaconal que estabelece as raízes da habldade de uma organzação em ser novadora. Quatro mecansmos são comumente usados por organzações com cultura forte para gerar o fator comprometmento [O Relly III, 2000]: 1) sstemas de partcpação que promovam escolha e conduzam as pessoas a se sentrem comprometdas; 2) ações gerencas que estabeleçam objetvos, focos de atenção e auxlem as pessoas a nterpretarem os eventos de manera a enfatzar sua própra mportânca; 3) nformações consstentes quanto aos valores que outros assnalam sobre o que é ou não

2 mportante; e 4) sstemas de recompensa abrangentes que são vstos como justos e enfatzam o reconhecmento, aprovação e contrbuções ndvduas e coletvas. Estes quatro mecansmos são as alavancas organzaconas usadas para desenvolver a cultura como um sstema de controle socal. Cada mecansmo proporcona aos membros da organzação snas consstentes a respeto de quas attudes e comportamentos são mportantes. Consderando que as habldades dos gerentes nfluem dretamente no desempenho dos subordnados dependendo do ambente de trabalho mas ou menos estmulante, mas ou menos motvado, é precso encontrar formas de que eles admnstrem ou reforcem essas habldades de modo a orentar sua equpe para a produtvdade. Portanto, um mapa dos questos de nteresse que fundamentam as habldades gerencas admnstratvas, pessoas e técncas, as quas nfluem postvamente sua equpe para a produtvdade consttu uma ferramenta relevante para a orentação em capactação alocação de recursos humanos nos quadros gerencas da empresa. De forma objetva, este trabalho apresenta um método para avalar a maturdade gerencal sob o ponto de vsta operaconal e concetual da empresa a partr da percepção dos gerentes e seus subordnados. Consderamos Maturdade Operaconal, a quantdade de habldade que a equpe gerencal possu de acordo com a avalação dos funconáros. O quanto ela está apta para exercer atvdades admnstratvas, técncas e pessoas. Para alcançar esse objetvo, a pergunta central do questonáro fo: O quanto cada conduta é realzada por seu supervsor com efcáca? Analsamos também o quanto o ambente de trabalho é estmulante e o quanto seus funconáros estão satsfetos neste ambente. Para sso, perguntamos: De acordo com os tens lstados, o quanto sua empresa aplca cada um a fm de obter um ambente de trabalho estmulante? e outra: O quanto cada questo faz com que você se snta satsfeto em seu ambente de trabalho?. Consderamos Maturdade Concetual, a quanto cada funconáro entende por habldades admnstratvas, técncas e pessoas. O quanto cada questo é mportante para ele para perceber tas habldades: O quanto cada conduta expressa a habldade do supervsor quando realzada com efcáca?. E o quanto cada tem é mportante para manter um ambente de trabalho estmulante e para que esse ambente seja satsfatóro, perguntamos: O quanto cada fator é mportante para ndcar um ambente de trabalho como estmulante? e anda: O quanto cada tem mporta para que você se snta satsfeto em seu trabalho?. 2. A motvação em profssonas de tecnologa Motvação é um ngredente crítco para alta performance de ndvíduos e equpes. Profssonas e equpes de projetos altamente motvados, normalmente vão muto mas longe. De fato, quando gerentes adqurem experênca, eles logo percebem que, para consegur novas déas e novos avanços, é precso ter ndvíduos com motvação nota A e capacdade nota b do que o contráro [Pnchot, 1985]. Pnchot anda afrma que normalmente, gerentes de P&D lstam a motvação dos engenheros e técncos como um dos mas dfíces e complexos aspectos de seus papés de lderança. Um modelo geral do processo de motvação, de acordo com Steers e Porter [1995], pode ser caracterzado por três denomnadores comuns. Motvação é antes de tudo (1) o que dá energa a um comportamento em partcular, (2) o que drecona ou controla esses comportamentos

3 como se fossem canas, e (3) como esses comportamentos são alterados e sustentados. Cada um desses três componentes, representa um aspecto mportante da motvação humana. O prmero componente está focado nas necessdades, dreconamentos ou expectatvas dos ndvíduos, enquanto o segundo componente enfatza os objetvos e vsões dos ndvíduos e equpes no qual os comportamentos estmulantes são dreconados. O últmo componente de qualquer modelo de motvação, se trata de feedback. Todas as teoras cogntvas de motvação, como a Teora de Maslow, a Teora de Dos Fatores de Herzberg e a Teora das Necessdades de McClelland, concordam que quando empregados são desafados nos seus trabalhos, dfclmente é necessáro força-los ou manpula-los para trabalhar mas e melhor [Katz, 2000]. Quando há um comprometmento entre o ndvíduo e o trabalho, a pessoa tpcamente obtém um alto nível de motvação nterna, se sentndo bem com ele própro e com suas conqustas. Bom desempenho se torna gratfcante. Da mesma forma, um desempenho rum cra sentmentos de desânmo, no qual obrga a pessoa a trabalhar mas para evtar resultados desagradáves e conqustar as recompensas que um bom desempenho proporcona. O resultado é um cclo de contnudade de motvação postva apoada pela recompensa do trabalho. A fase crítca para as organzações está em estruturar e desgnar projetos que sejam recompensadores e satsfatóros. 3. Caracterzação de habldades gerencas em empresas de tecnologa Nesta seção é apresentada a caracterzação das habldades gerencas em três tpos: admnstratvas, técncas e pessoas. Este estudo fo desenvolvdo por [Cordero et. al, 2004] e apresenta a relação entre estes tpos de habldades e a produtvdade em empresas de tecnologa a partr de um ambente de trabalho mas ou menos motvante. Consderando-se os ambentes de laboratóros de Pesqusa e Desenvolvmento (P&D) caracterzados por [Cordero et. al, 2004], exstem duas questões crítcas a serem tratadas: a maxmzação do desempenho dos profssonas e a maxmzação da satsfação no trabalho desses profssonas. O estudo realzado mostra como os gerentes de P&D podem contrbur para essa maxmzação de desempenho e satsfação dos profssonas técncos. Assume-se que gerentes tenham três tpos dferentes de habldades: técncas, pessoas e admnstratvas. E que estes gerentes sejam capazes de utlzar suas habldades para promover um ambente de trabalho estmulante. Algumas hpóteses quanto à utlzação dos três tpos de habldades de gerentes foram levantadas: Hpótese A. Habldades Técncas Habldades técncas envolvem conhecmento de uma dscplna e somam-se a essas a famlardade e competênca no uso de técncas e ferramentas da dscplna. Entende-se por competênca o reconhecmento formal de uma capacdade de ação. H1(T): Espera-se um relaconamento postvo entre as habldades técncas dos gerentes e o ambente de trabalho estmulante da sua equpe. H2(T): Quanto mas a equpe é provda de um ambente de trabalho estmulante, menos postvo será o relaconamento entre as habldades técncas dos supervsores e o desempenho e satsfação da sua equpe.

4 Hpótese B. Habldades Pessoas Habldades pessoas envolvem relaconamento efetvo com outras pessoas e a nfluênca, além da capacdade de prover suporte emoconal. H1(P): Espera-se um relaconamento postvo entre as habldades pessoas dos gerentes e o ambente de trabalho estmulante da sua equpe. H2(P): Quanto mas a equpe é provda de um ambente de trabalho estmulante, menos postvo o relaconamento entre as habldades pessoas do gerente e o desempenho e satsfação da sua equpe. Hpótese C. Habldades Admnstratvas Habldades admnstratvas envolvem agr e ter clareza sobre os objetvos organzaconas que precsam ser atngdos, que recursos são necessáros e como esses recursos podem ser estruturados. H1(A): Espera-se um relaconamento postvo entre as habldades admnstratvas dos gerentes e o ambente de trabalho estmulante da sua equpe. H2(A): Quanto mas a equpe é provda de um ambente de trabalho estmulante, mas postvo o relaconamento entre as habldades admnstratvas dos supervsores e o desempenho e satsfação da sua equpe. Na Fgura 1 é mostrado o relaconamento entre as hpóteses formuladas anterormente. Desempenho e Satsfação no Trabalho dos Subordnados Substtu (2T e 2P) [ - ] Ambente de Trabalho Estmulante dos Subordnados (1T e 1P) [ + ] (1A) [ + ] Cra necessdade (2A) [ + ] Habldades Técncas e Pessoas dos Supervsores Habldades Admnstratvas dos Supervsores Fgura 1 Hpótese (N); Dreção suposta de nfluênca: [ - ] ou [ + ] [Cordero et. al, 2004] Os resultados mostram que os supervsores usam suas habldades técncas, mas em partcular as pessoas e admnstratvas para ajudar sua equpe a ter um ambente de trabalho mas estmulante. Quanto às habldades técncas, os resultados mostram que os supervsores devem ter cudado ao tentar substtur a falta de estímulo técnco adequado do ambente de trabalho pelas suas habldades, correndo o rsco de dmnur o potencal de novação e utldade dos seus

5 subordnados. Fo notado também, quanto às habldades pessoas, que os supervsores usam-nas no ntuto de compensar a falta de estímulo pessoal adequado no ambente de trabalho. No que dz respeto às habldades admnstratvas, os gerentes podem agravar a falta de estímulo admnstratvo no ambente de trabalho se usarem essas habldades para tentarem mpor uma estrutura de tarefas para membros da equpe que já possu. Fnalmente, os resultados mostram que os gerentes precsam usar suas habldades técncas, pessoas e admnstratvas para ajudar a superar as fraquezas da sua equpe e ressaltar suas forças, propcando um ambente de trabalho mas estmulante Metodologa utlzada na pesqusa A. Coleta de Dados A coleta dos dados para esta pesqusa fo realzada no níco dos anos 90 junto a empresas dos EUA, sendo a maora do Nordeste deste país. Essas empresas representam uma dversdade de laboratóros P&D em de tecnologa nas áreas ndustras de: metalurga, químca, petróleo, comuncações, consumo e produtos ndustras, eletrôncos e farmacêutcos. Os dados foram coletados em formuláros, por e-mal ou pelo ste. Profssonas técncos foram solctados para responder um exame desenvolvdo para estudos relatvos ao trabalho, carrera, relação com outros, supervsores, trabalho e vda famlar, e sobre s própro. Para a obtenção dos dados, um total de centstas e engenheros respondeu à pesqusa, além de gerentes e centstas sênor que auxlaram na composção dos dados de avalação de desempenho. B. Caracterzação as Habldades dos Supervsores Para medr as habldades dos supervsores, fo elaborado um questonáro de 26 perguntas e responddo pelos profssonas técncos. Fo solctado que eles ndcassem uma pontuação numa escala de 1 a 7 (1 para nada e 7 para completamente) para obter nformações a respeto do grau de utlzação de habldades e capacdades de seus supervsores. Três fatores se destacaram. O prmero fator fo chamado de habldades admnstratvas pos os ndcadores caracterzando esse fator sugerem lderança, processos e habldades organzaconas. O segundo fator fo chamado habldades técncas pos os ndcadores sugerem habldades centífcas e de engenhara. O tercero fator fo chamado habldades pessoas pos os ndcadores que caracterzam esse fator sugerem habldades motvaconas e nas relações humanas. Encontrar três fatores confrmou que profssonas técncos em laboratóros de P&D podem amplamente dentfcar três tpos separados de habldades em seus supervsores: habldades admnstratvas, técncas e pessoas. Portanto, três fatores foram computados para proporconar as meddas de habldades dos supervsores fetas por seus subordnados, conforme a tabela abaxo: Indcações que descrevem os supervsores Admnstratvo Técnco Pessoal Elabora uma boa vsão de oportundades/novações para o grupo e para a companha Atua como facltador para grandes mudanças que ocorrem no grupo e/ou na companha Comunca as prordades estratégcas de sua dvsão/grupo/departamento.85 -,

6 Comunca os objetvos dos programas de desenvolvmento da equpe Consegue recursos necessáros para a equpe Encontra problemas relevantes para a equpe trabalhar neles É porta-voz de seu tme para o resto da companha Defende os projetos da equpe Promove um senso de compromsso aos programas/projetos dos grupos Identfca e coopta/absorve ndvíduos cratvos para a equpe Admnstra as relações entre sua equpe e as demas equpes Fomenta e estabelece boas relações entre membros de sua equpe e os de outras undades Cra o clma produtvo necessáro para a condução das tarefas Cra uma organzação produtva nformal entre os membros da equpe Conduz planos e cronogramas necessáros É um mentor para sua equpe técnca Apresenta boas déas de como realzar tarefas na sua área de atuação específca Apresenta conhecmento sobre as nformações relevantes ao trabalho dos membros Tem um bom entendmento das técncas e métodos aplcados em seu trabalho Promove ncentvo e encorajamento para as tarefas realzadas pela equpe Promove reconhecmento por uma tarefa bem realzada Promove o entusasmo pelo trabalho de forma lúcda (com bom senso) Faz cada membro da equpe compreender seu papel Possu sensbldade e dscernmento das dferenças ndvduas Conduz pessoas a trabalharem bem juntas Promove avalações crítcas buscando o bom e o factível/realzável Tabela 1 Fatores de carregamento para ndcadores em habldades dos supervsores C. Caracterzação do Ambente de Trabalho Motvante Para medr o ambente de trabalho, profssonas técncos foram solctados para ndcar em uma escala de 7 pontos [varando de 1 (nada) até 7 (muto)] o quanto seus trabalhos proporconavam oportundade para alguns pontos. Para determnar se esses são múltplos ndcadores de uma construção únca, fo usado um fator de análse com o método de probabldade máxma. Surgu somente um fator em destaque. Portanto, um fator fo computado para proporconar a composção da medda de um ambente de trabalho estmulante avalado por profssonas técncos, alcançando a segunte tabela: O trabalho fornece estas oportundades ao profssonal técnco Um ambente de trabalho estmulante Trabalhar em problemas dfíces e/ou desafadores.71 Curtr seu trabalho e esperar por ele todos os das.71 Trabalhar em tarefas/mssões que são degraus para tarefas/mssões anda melhores.70

7 Ver ser construída sua própra reputação/respeto profssonal dentro da companha.70 Ter um elemento de varação e/ou aventura no trabalho.68 Ter lberdade para conduzr/realzar suas própras déas.66 Ter a responsabldade de ncar novas atvdades/tarefas/mssões.65 Desenvolver e/ou aprender novos conhecmentos e habldades.65 Ser avalado na proporção com que contrbu para seu tme / grupo / companha.63. Trabalhar em problemas de grande mportânca para a companha.60 Ter objetvos claros a partr dos quas pode nortear seu trabalho.60 Utlzar seus conhecmentos e/ou suas habldades atuas.58 Trabalhar com colegas com alta competênca técnca.55 Tabela 2 Fatores de carregamento para ndcadores de um ambente de trabalho estmulante D. Medndo a Satsfação no Trabalho dos Profssonas Técncos Para medr satsfação no trabalho, profssonas técncos foram solctados a ndcar uma escala de 7 pontos (ndo de 1 (muto nsatsfeto) até 7 (muto satsfeto)) o quão satsfetos eles estavam de acordo com determnados aspectos. Utlzando as mesmas técncas dos scores anterores, chegou-se à segunte tabela: Os profssonas técncos estão satsfetos com: Satsfação no Trabalho Emprego atual.82 Grupo de trabalho.72 Laboratóro.68 Progresso em suas carreras.62 Supervsores.60 A empresa.59 Progresso em suas atrbuções prncpas.49 Tabela 3 Fatores de carregamento para ndcadores da satsfação no trabalho dos profssonas técncos 4. Teora de resposta ao tem A Teora de Resposta ao Item (TRI) é uma reunão de modelos estatístcos de predção, estmatvas ou nferêncas sobre as habldades (ou competêncas) meddas em um teste. Através dos modelos estatístcos é possível predzer tas habldades por meo de correspondêncas entre a pontuação obtda por um estudante em uma stuação de teste e os tens a ele fornecdos [Hambleton & Swamnathan, 1985]. O TRI propõe modelos que representam a relação entre a probabldade de uma resposta certa a um tem e a habldade do ndvíduo avalado, consderando-se anda a dfculdade do tem devdamente calbrada pelas respostas acertadas de um determnado unverso. Tradconalmente, no processo de avalação e seleção de ndvíduos, são utlzados resultados obtdos em avalações, expressos apenas pela totalzação smples ponderada de seus escores. Isso sgnfca que, por exemplo, quanto maor a nota do ndvíduo em uma prova, melhor sua classfcação. A característca desse procedmento consste em que as análses e nterpretações

8 estão sempre assocadas ao escore total e não a um tem (questão) em partcular. A TRI é um nstrumento poderoso, que vem sendo progressvamente aplcado nos processos quanttatvos na área de avalação educaconal. A TRI propõe modelos de varáves latentes para representar a relação entre a probabldade de um ndvíduo apresentar determnada resposta a um tem e seus traços latentes ou habldades na área do conhecmento avalada, os quas não podem ser observados dretamente, neste caso, as habldades gerencas O modelo de Rasch O modelo logístco de um parâmetro, também chamado modelo de Rasch, relacona a Probabldade de acerto de um tem P(θ), seu Índce de Dfculdade b e a Habldade θ do ndvíduo no tema em questão. A equação para o Modelo de Rasch é dada por: P ( θ ) 1 1+ exp = 1.( θ b ) Onde, consderando-se que a maturdade é avalada a partr do grau de presença de determnadas prátcas gerencas correspondentes a uma das habldades admnstratva, pessoal ou técnca, temos que: P(θ) é a probabldade da organzação com grau de maturdade θ aplcar satsfatoramente a -ésma prátca; b é o parâmetro que representa a dfculdade de mplantação satsfatóra da -ésma prátca, meddo na mesma escala da maturdade; θ representa o grau de maturdade gerencal da organzação. Neste estudo, o modelo de Rasch será aplcado para determnar o nível de maturdade gerencal operaconal e concetual em uma empresa de tecnologa ao adotar prátcas coerentes com os questos de nteresse correspondentes a cada uma das habldades admnstratva, pessoal ou técnca. 5. Proposta e Aplcação do Método 2L Para nossa pesqusa, utlzamos uma empresa de Economa Msta que está há 25 anos no mercado do ramo de nformátca no Estado de Goás que desenvolve servços de desenvolvmento de software, trenamento, geoprocessamento, consultora, nstalação e manutenção de equpamentos e redes de computadores, desenvolvmento de págnas para nternet, entre outros. Possu um total de 215 funconáros, sendo que somente na área técnca (onde realzamos a pesqusa) exstem 115 funconáros. A empresa possu uma polítca de qualdade, que busca Fornecer soluções em Tecnologa da Informação com qualdade, vsando: a satsfação de seus clentes através do atendmento aos seus requstos e a melhora contínua do Sstema de Gestão da Qualdade. Dentro dos objetvos setoras, a Dvsão de Assstênca Técnca busca aumentar a satsfação dos clentes, em relação ao atendmento dos seus requstos e a qualdade dos servços prestados pela dvsão; aglzar a devolução dos equpamentos que vem para manutenção no laboratóro e soluconar mas problemas dos usuáros va Help Desk. No período de junho a dezembro de 2004, com o ntuto de aplcar o método, fo feto uma pesqusa junto aos funconáros da Dvsão Técnca da empresa supractada. Partcparam da

9 pesqusa 60 funconáros. Foram elaborados dos questonáros com as mesmas perguntas da pesqusa utlzada por [Cordero et. al, 2004], conforme consta na Seção 3. O que dfere um questonáro do outro é justamente o enfoque. No prmero, queríamos levantar qual a percepção que cada funconáro tnha com relação à sua realdade: sua chefa medata, seu ambente de trabalho e sua satsfação (maturdade operaconal). No segundo, o objetvo era levantar qual a percepção que os funconáros tnham da mportânca dos questos na composção da habldade (maturdade concetual). Ou seja, o quanto eles entendam que tal questo era mportante para a habldade admnstratva, por exemplo, do seu supervsor. Cada funconáro respondeu aos dos questonáros numa escala de 1 a 7. Eles receberam, a pror, uma explcação sobre a pesqusa Parâmetro de dfculdade b Na área educaconal o índce de dfculdade b está assocado à dfculdade de um ndvíduo responder corretamente uma questão. No contexto da avalação de habldades, ele está assocado ao grau de dfculdade de um conjunto de supervsores (dretores, gerentes e chefes) da empresa em desempenhar bem determnada prátca ou questo de nteresse: à medda que b cresce, aumenta o grau de dfculdade de bom desempenho das prátcas, e vce-versa. Para estmar o parâmetro b utlzamos os fatores de carregamento descrtos nas Tabelas 1, 2 e 3. Porém, para trabalhar na mesma faxa da maturdade, normalzamos os valores, que varam de 0 a 100% para varar de -3 a 3, portanto, os novos valores para o nível de dfculdade das prátcas fcou defndo como: ' b = (6 b 3) Onde: b é índce de dfculdade de mplantação da -ésma prátca; b é o fator de carregamento (0 a 100%) Os fatores de carregamento para ndcar as habldades dos supervsores, sgnfcam o quão mportante determnada prátca ou questo de nteresse é para a caracterzação de cada um dos três tpos de habldades estudadas: admnstratvas, técncas e pessoas. Por exemplo, o questo elabora uma boa vsão de oportundades/novações para o grupo e para a companha tem um fator de carregamento 0,90 para a habldade admnstratva. Assm, elaborar uma boa vsão de oportundades/novações para o grupo e para a companha é muto mportante (90%) para dentfcar um supervsor com habldades admnstratvas e de nada nflu para dentfcar habldades técncas e pessoas. Já o questo apresenta boas déas de como realzar tarefas na sua área de atuação específca é muto mportante para dentfcar habldades técncas e não admnstratvas nem tão pouco pessoas. Promove o entusasmo pelo trabalho de forma lúcda (com bom senso) é um questo que tem um peso de certa forma equlbrado para a percepção das três habldades. É 26% característco de supervsores com habldades admnstratvas, 14% para habldades técncas e 53% para habldades pessoas. Tanto os fatores de carregamento para ndcar um ambente de trabalho quanto os para ndcar a satsfação dos profssonas, possuem apenas uma vertente, dferentemente das três habldades dos supervsores Parâmetro de Habldade Organzaconal θ

10 O parâmetro θ representa a habldade organzaconal na boa aplcação de cada prátca ou questo de nteresse específco. Teorcamente este parâmetro pode assumr valores de e +. Para que mantvesse a mesma escala do nível de dfculdade b, assumu-se novamente a varação de -3 a 3, o que é bem razoável da lteratura. Após tabular os dados, calculamos a méda das respostas obtdas para cada tem. Normalzando para a faxa requerda, o parâmetro de maturdade fcou defndo como: θ 3 θ ' 6 2 = Onde: θ é habldade organzaconal para aplcação da -ésma prátca; θ é a méda das respostas obtdas na pesqusa (0 a 7) No nosso trabalho, a maturdade organzaconal sgnfca o quanto a empresa analsada possu de cada questo. Por exemplo, de acordo com seus subordnados, os supervsores possuem 86% do questo cra o clma produtvo necessáro para a condução das tarefas Cálculo da Maturdade Gerencal Aplcando então a TRI utlzando o Modelo de Rasch, alcançamos a probabldade que os supervsores têm de, dado sua habldade θ atngr o questo em questão que possu b, de mportânca. Por exemplo, se a técnca a ser aplcada for conduzr planos e cronogramas necessáros. Consderando que tal questo é 34% mportante para a composção das habldades admnstratvas do gerente (alcançados através dos fatores de carregamento) e ele fo classfcado pelos empregados como sendo 48% hábl, ele tem 89,51% de chance de ser bem suceddo nesse questo. Para obter a pontuação da empresa partremos da defnção de Esperança, que é uma varável aleatóra que nos fornece a méda de todos os valores que esperaríamos, ou seja, é o valor médo que resultara se observássemos mutas vezes uma varável aleatóra, também chamado de Valor Esperado. No nosso caso devemos calcular a Esperança de alcance de um questo de nível de mportânca b, sendo P(θ) a probabldade de alcance do tem por um gerente de nível de maturdade θ: E ( x) = b. P( θ ) Isto sgnfca, por exemplo, que no tem defende os projetos da equpe, partndo do nível de maturdade do gerente de 58% para alcançar esse questo que possu uma mportânca de 71% para aquela habldade, é esperado um alcance de 52,56%. Como desejamos obter o Valor Esperado do alcance de n tens / questos, devemos dvdr a somatóra dos valores esperados de todos os tens pela somatóra das mportâncas de todos os tens. A nota da empresa é calculada por: π n = 1 E ( x) ( θ ) n j = 1 = 1 = = n n P b. P = 1 P ( θ ) ( θ )

11 7. Resultados e Conclusão Após a tabulação e processamento dos dados e comparando as duas maturdades operaconal e concetual, elaboramos o Gráfco 1 abaxo, onde podemos perceber que se tratando da satsfação no ambente de trabalho. Percebemos que a nota obtda fo pratcamente a mesma, ou seja: os funconáros tem um bom conceto do que proporcona um ambente de trabalho satsfatóro e percebe o ambente em que trabalham da mesma forma. Em se tratando de um ambente de trabalho estmulante, os técncos sabem muto bem concetuar. Portanto a nota operaconal é condzente. Nas habldades técncas, conforme menconado, exste também muto coerênca: se os empregados não sabem concetuar um gerente tecncamente hábl, dfclmente percebem-no como um. Partndo dessas conclusões, pode-se traçar um plano de trabalho a fm de obter um melhor ganho nos recursos humanos da empresa, nvestndo no captal humano, potencalzando as habldades gerencas e fazendo com que os subordnados percebam sso, fortalecendo a cultura organzaconal. MATURIDADE 80% 60% 40% 20% Operaconal Concetual 0% adm tec pes amb sat Operaconal 64,42 49,78 70,17 66,80 67,66 Concetual 58,83 38,69 67,47 71,45 68,51 Fgura 2 Comparação entre as Maturdades Operaconal e Concetual obtdas pela empresa analsada Concluímos que podemos avalar a maturdade gerencal operaconal e concetual dos recursos humanos em uma empresa de tecnologa a partr da avalação nterna das habldades dos gerentes. A partr dessa avalação, pode-se colocar em prátca os planos e as estratégas para aumentar essa maturdade a partr do foco nas prátcas e questos de nteresse específcos, por exemplo, com ações específcas de capactação ou realocação de pessoal. Para que uma empresa seja madura o sufcente para aplcar técncas de Gestão, é mprescndível que os membros da equpe tenham em mente de forma concetual, a mportânca que cada questo cumpre no todo da empresa. Nosso trabalho concluu, que a Teora de Resposta ao Item apresenta-se como ferramenta útl para avalação quanttatva da maturdade concetual e cultural de uma empresa de tecnologa a partr da análse da percepção dos recursos humanos a respeto de comportamentos e habldades dos gerentes, percebendo quas pontos devem ser esclarecdos à equpe para a obtenção de uma cultura forte. Bblografa

12 CARNEIRO, A. J. W, ANDRADE, F. D., VASCONCELOS, P. A., ARAÚJO, S. A., Uma Proposta de Análse de um Construto para Medção dos Fatores Crítcos da Gestão pela Qualdade por Intermédo da Teora da Resposta ao Item. Gestão & Produção, Vol. 9, Nº 2, Agosto 2002 CORDERO R, FARRIS G. F. and DITOMASO NANCY: Supervsors n R&D Laboratores: Usng Techncal, People, and Admnstratve Sklls Effectvely. Ieee Transactons on Engneerng Management, Vol. 51, No. 1, February 2004 FOSTER, R. Innovaton: The Attacker s Advantage, Summt Books, New York, HAMBLETON, R. K. and SWAMINATHAN, H. Response Theory: Prncples an Applcatons. Kluwer Njhoff Publshng, O REILLY, C. and CHATMAN, J. Culture as socal control: corporatons, cults, and commtment. In Research n Organzatonal Behavor, Vol. 18, B. Staw and L. Cummngs, eds., pp , JAI Press, Greenwch, CT, O REILLY III Organzatons Technology Management Handbook. Ed. Rchard C. Dorf Boca Raton: Crc Press Llc, 2000 PINCHOT, G. Intrapreneurng, Harper & Row, New York, STEERS, R. M. and PORTER, L. W. Motvaton and Work Behavor, 6th ed., McGraw-Hll, New York, TUSHMAN, M. and O REILLY, C. Wnnng through Innovaton: A Practcal Gude to Leadng Organzatonal Change and Renewal, Harvard Busness School Press, Cambrdge, MA, 1997.