José Antonio Álvarez. CEO do Grupo

Transcrição

1 José Antonio Álvarez CEO do Grupo

2 O Banco Santander, S.A. ("Santander"), o Santander UK Group Holdings ( Santander UK ) e o Banco Santander (Brasil) S.A. ( Santander Brasil ) advertem que esta apresentação e outras declarações verbais ou por escrito feitas periodicamente pelo Santander, Santander UK e Santander Brasil contêm declarações sobre o futuro. Essas declarações sobre o futuro são encontradas em vários pontos desta apresentação e incluem, entre outras, afirmações sobre a evolução do desenvolvimento de nossos negócios e do desempenho econômico. Embora tais declarações sobre o futuro representem nossa avaliação e expectativas sobre o desenvolvimento de nossos negócios, alguns riscos, incertezas e outros fatores importantes podem fazer com que o desenvolvimento e resultados efetivos difiram significativamente de nossas expectativas. Esses fatores incluem, entre outros: (1) tendências gerais de mercado, macroeconômicas, governamentais, políticas e de regulamentação; (2) movimentos nos mercados de capitais, taxas de câmbio e taxas de juros, locais e estrangeiras; (3) pressões competitivas; (4) desenvolvimentos tecnológicos; (5) transações comerciais e fatores operacionais; e (6) alterações na situação financeira ou solvência de nossos clientes, devedores e contrapartes. Os fatores de risco que indicamos em nossos arquivamentos e relatórios passados e futuros, inclusive junto à Comissão de Valores Mobiliários dos EUA (a SEC, Securities and Exchange Commission) poderiam afetar adversamente nossos negócios e o desempenho financeiro e deveriam ser considerados ao avaliar quaisquer declarações sobre o futuro aqui contidas. Outros fatores desconhecidos ou imprevisíveis poderiam fazer com que os resultados efetivos difiram de forma significativa dessas declarações sobre o futuro. As declarações sobre o futuro referem-se apenas à data em que são apresentadas e baseiam-se em conhecimentos, informações disponíveis e opiniões em tal data, que podem mudar a qualquer momento. Essas declarações são apenas previsões e não são garantias de desempenho, resultados, ações ou eventos futuros. O Santander, o Santander UK e o Santander Brasil não assumem qualquer obrigação de atualizar ou revisar qualquer declaração sobre o futuro, seja como resultado de novas informações, eventos futuros ou qualquer outro motivo. As informações contidas nesta apresentação estão sujeitas a, e devem ser lidas em conjunto com, todas as outras informações disponíveis publicamente, incluindo, quando relevante, qualquer documento de divulgação mais completo publicado pelo Santander, Santander UK ou Santander Brasil. Qualquer pessoa que adquira valores mobiliários a qualquer momento deve agir exclusivamente com base na sua própria avaliação sobre os méritos ou adequação dos valores mobiliários a suas finalidades, e somente com base em informações disponíveis publicamente e após considerar todas as orientações profissionais ou de outro tipo que considere necessárias ou apropriadas nas circunstâncias, e sem se basear nas informações contidas na apresentação. Ao disponibilizar esta apresentação, o Santander, o Santander UK e o Santander Brasil não fornecem orientação ou recomendação de comprar, vender ou de qualquer outra forma negociar com ações do Santander ou com quaisquer outros valores mobiliários ou investimentos. Nem esta apresentação nem qualquer das informações nela incluídas constituem uma oferta de venda ou solicitação para uma oferta de compra de quaisquer valores mobiliários. Nenhuma oferta de valores mobiliários pode ser realizada nos EUA, exceto em conformidade com registro nos termos da Lei de Valores Mobiliários dos EUA de 1933, e suas alterações, ou uma isenção às determinações da mesma. Nada contido nesta apresentação tem a intenção de constituir um convite ou estímulo para realizar atividades de investimento para os fins da proibição sobre promoção financeira na Lei de Serviços e Mercados Financeiros do Reino Unido de Observação: As declarações sobre desempenho histórico, preço das ações ou valorização financeira não têm a intenção de significar que o desempenho futuro, o preço das ações ou os lucros futuros (incluindo lucros por ação) para qualquer período necessariamente corresponderão ou excederão os de qualquer ano anterior. Nada nesta apresentação deve ser interpretado como uma previsão de lucros. Observação: Os negócios incluídos em cada um de nossos segmentos geográficos e os princípios contábeis com base nos quais seus resultados são apresentados aqui podem diferir dos negócios incluídos em nossas subsidiárias de capital aberto nessas regiões e nos princípios contábeis aplicados localmente. Portanto, os resultados de operações e tendências mostrados para nossos segmentos geográficos podem diferir substancialmente dos divulgados localmente pelas subsidiárias. 1

3 Índice 1 Avançando em um ambiente desafiador 2 Foco na execução: colocando os clientes no centro do nosso modelo 3 Prioridades-chave em nossos principais mercados: uma história de crescimento rentável 4 Visão para o futuro e principais pontos 2

4 1 Avançando em um ambiente desafiador 3

5 Em linha para alcançar nossos compromissos de S 16 Compromissos de 2016 Receita de comissões 1 3,0% 6,6% 2 Aumento Índice de eficiência 47,6% 47,9% Estável Custo de crédito 1,25% 1,19% Melhoria RoTE ordinário 11,0% 11,1% Melhoria TNAV / ação ( ) Dividendos em espécie / ação (centavos de ) 4,07 4,13 15,8 17,2 3 Aumento Aumento FL CET1 10,05% 10,36% 10,45% (1) Sem efeito variação cambial (2) +7,7% incluindo perímetro: PSA e Banco Internacional do Funchal (3) 2016(e), assumindo uma porcentagem de aceitação do dividendo scrip igual à de

6 em um setor que enfrenta 3 desafios 1 Obstáculos de rentabilidade nos mercados maduros Baixo crescimento econômico Curva de rendimento baixa e estável Novo ambiente regulatório Rentabilidade estruturalmente maior nos Mercados Emergentes 2 Necessidade de redefinir os relacionamentos com os clientes Clientes mais exigentes......que requerem um melhor serviço a um custo menor O setor precisa colocar o cliente no centro do modelo de negócio 3 Novos participantes Desintermediação bancária Shadow banking Players digitais 5

7 1 Obstáculos de rentabilidade em mercados maduros e maior rentabilidade estrutural em mercados emergentes Mercados maduros Mercados emergentes Receitas Crescimento nominal mais baixo Taxas de juros mais baixas por mais tempo Pressão sobre a precificação de ativos Demanda por crédito mais baixa Ajuste cíclico (em grande parte) concluído Ambiente politico / regulatório estável O crescimento estrutural permanece intacto Custos Custos regulatórios / compliance mais altos Aumentos de impostos Transformação digital requer investimentos Crescimento nominal, mas mantendo mandíbulas positivas Capital Pressão de aumento devido à regulação RoTE abaixo do custo de capital (bancos europeus) Altos níveis de capital requeridos para financiar o crescimento RoTE 15-20% com alto crescimento sustentável g 6

8 2 Necessidade de redesenhar os relacionamentos com os clientes: requere-se uma transformação comercial A qualquer momento Em qualquer lugar De qualquer maneira Acesso multicanal Confiança em seu banco Aberto e receptivo O que nossos clientes desejam? Um cliente, uma proposta de valor Propostas adaptadas Melhores serviços, menores custos Excelência operacional A experiência e a vinculação do cliente tornaram-se uma exigência 7

9 3 Novos participantes competem em segmentos menos intensivos em capital Concorrentes financeiros Concorrentes tecnológicos Crédito P2P Shadow banking Mercados de capitais / desintermediação Plataformas de pagamento Pagamentos mobile Plataformas diretas de câmbio Financiamento da cadeia de suprimentos... Os novos participantes atacam os segmentos em que a digitalização melhora os serviços aos clientes ou elimina as ineficiências de precificação 8

10 A estratégia do Santander enfrenta estes 3 desafios do setor Desafios Executando nossa estratégia Resultado 1 Obstáculos para a lucratividade nos mercados maduros Transformação comercial Excelência operacional Otimização de capital Digitalização Receitas Custos RoTE 2 Necessidade de redesenhar os relacionamentos com os clientes Transformação comercial Excelência operacional Reengenharia de processos Mais clientes digitais e vinculados Experiência do cliente 3 Novos participantes Transformação comercial Digitalização Barreira de entrada Valor aos serviços financeiros 9

11 2 Foco na execução: colocando os clientes no centro do nosso modelo 10

12 3 A B Estratégia clara, focada na execução Receitas Custos Transformação comercial para melhorar o crescimento da receita Reduzir os custos duplicados ao fazer negócios: gestão de riscos e custos C Digitalização Ter um melhor desempenho em receitas e custos é essencial para nossa estratégia voltada ao cliente D Capital Investir capital mais seletivamente em negócios com maior RoRWA Melhorar o RoTE 11

13 A Receitas: transformação comercial para melhorar o crescimento da receita Mais clientes e mais vinculados Mais clientes digitais Melhor experiência do cliente Foco nos segmentos altamente rentáveis Aumentar o negócio de comissões Ganhar participação de mercado rentável Receitas RoTE 12

14 A Receitas: crescimentos de clientes vinculados consistente com nossa transformação comercial A caminho para atingir nossos objetivos Clientes vinculados (milhões) 13,1 10% 14,4 15,0 17,0 18,5 Desde o lançamento 1 Espanha 100 mil clientes PME 1,1 milhão de clientes de varejo Brasil 650 mil contas novas México 174 mil cartões de crédito em apenas 4 meses Portugal 1S'15 1S'16 16(e) 17(e) 18(e) 130 mil clientes (1) Espanha: Contas 1I2I3 atuais de Mai 15 a Jun 16, PMEs 1I2I3 de Nov 15 a Jun 16. Brasil: ContaSuper de 2012 a Ago16. México: Aeromexico de Fev 16 a Ago 16. Portugal: Mundo1I2I3 de Mar 15 a Ago 16 13

15 A Receitas: forte crescimento de clientes digitais A caminho para atingir nossos objetivos clientes digitais (MM) Desde o lançamento 1 NeoClick crédito em 3 cliques 15,5 23% 19,1 20,0 25,0 30,0 +40 mil créditos, US$ 200 milhões Autenticação biométrica 1S'15 1S' (e) 2017(e) 2018(e) % de clientes digitais / total de clientes ativos +4 MM de clients, 8 MM até o fim do ano Prêmios de banco digital 28% +7pp 35% 36% 41% 50% Melhor banco digital da Argentina (revista Global Finance) Ranking de aplicativos bancários 1S'15 1S' (e) 2017(e) 2018(e) 3 o melhor aplicativo bancário europeu (Pesquisa Forrester) (1) Chile: Neoclick de Abr 16 a Ago 16. Brasil: Autenticação biométrica de Jan 16 a Ago

16 A Receitas: melhoria contínua da experiência do cliente Evolução do ranking de satisfação de clientes 1 1 o 3 o 4 o 3 o 3 o 2 o 3 o 2 o 8 o Objetivo para 2018: todas as geografias Top 3 em serviço ao cliente 2 (1) Benchmark coporativo de satisfação de cliente. 1S 16 vs. 1S 15 (2) Exceto nos EUA aproximando-se dos concorrentes 15

17 A Receitas: nossa transformação comercial gera crescimento do negócio de comissões e ganhos de participação de mercado rentáveis Nosso índice de recorrência (comissões/custos) está melhorando 46,5% 47,6% Objetivo 2018 : Cobrindo >50% dos nossos custos com comissões >50% 1S 16 vs. 1S 15 International business Receitas +13% Seguros Prêmios (open market) +10% Cartões Volumes (turnover) +11% S' (e) 16

18 B Custos: reduzir custos "duplicados" ao fazer negócios Objetivos 1 CUSTOS OPERACIONAIS Excelência operacional Todas as geografias entre as Top 3 em serviço ao cliente 1 Índice de eficiência de 45-47% em 2018 Eficiência líder no setor Vinculação de clientes Custos estáveis em termos reais + 2 CUSTO DE CRÉDITO Excelência em gestão de riscos Custo de crédito médio de : 1,2% Reduzindo o CdC em todo o ciclo = Maior rentabilidade (1) Exceto para EUA aproximando-se dos concorrentes. 17

19 B Custos: comprometidos a apresentar evolução de custos estável em termos reais Um dos bancos internacionais mais eficientes 48% Nossos princípios Crescimento dos custos abaixo / próximo à inflação Mandíbulas positivas +14pp Investimentos em TI financiados por economias BAU Simplificação dos centros corporativos Otimização da rede de agências Objetivo para 2018: Eficiência de 45-47% 62% Média concorrentes globais 1 Iniciativas para captar poupança Matriz Redimensionamento e otimização Redimensionamento (~450 agências) e otimização Programa Fit-to-Grow Otimização da matriz Footprint optimisation e transformação digital Otimização organizacional e de TI Integração pós-fusão (BANIF) Reengenharia de processos Redução de custos de mid-single digit Santander a continuar na liderança em eficiência (1) BBVA, BNP Paribas, HSBC, Intesa Sanpaolo, Lloyds, Société Générale, UBS, UniCredit, Barclays, Bank of America, Wells Fargo, Citi, JP Morgan, Itau and ING. Fonte: Dados da empresa Bloomberg = 18

20 B Custos: reduzindo o custo de crédito em todo o ciclo Tendências confortáveis de qualidade dos ativos e superando os concorrentes locais 1 1S 16 ~3% Concorrentes 3,9% 4,5% 5,6% 5,2% 4,6% 4,4% 4,3% Índice de inadimplência 6,1% 8,0% vs. 1,5% 2,1% vs. 2,4% 1,2% Concorrentes 1,6% 1,7% 1,4% 1,3% 1,3% 1,2% Custo de crédito 3,4% 5,1% vs. '11 '12 '13 '14 jun'15 '15 jun'16 '16(e) '17(e) '18(e) 0,5% 1,1% vs. Média Nota: Critério local (1) Espanha: BBVA España, Popular, CaixaBank, Bankinter, Bankia e Sabadell; RU: Barclays, RBS, LBG, Nationwide e HSBC Bank plc; Brasil: Grandes bancos privados; SCF: Credit Agricole e BNP 19

21 C A digitalização cria um "círculo virtuoso" na dinâmica da DRE 1S 16 vs. 1S 15 Digitalização do front Serviços / melhoria de receitas Economia de custos Economia de custo de crédito Atendimento Digital +20% de clientes vinculados, +30% de margem bruta e -25% de custos de serviços NeoClick de big data -93% de papel = 200 mil horas de força de vendas "Centro de atendimento ao cliente de processos -35% de transações nas agências e +20% de vendas de arquitetura (nuvem)...de desenvolvimento de software Buy-by-click 100% de processamento digital de concessões Agregação de dados de risco Infraestrutura de big data: 25% de redução de custos 20

22 D Capital: uma abordagem disciplinada do uso do nosso capital Nossas regras de ouro para nos permitir acumular capital depois do crescimento dos dividendos em espécie por ação e dos negócios Sem impacto variação cambial 1S 16 vs.1s 15 Crescimento do crédito > cresc. do RWA 4% > 1% Crescimento do lucro > cresc. do RWA 9% > 1% FL CET1 (%) +53 pb 10,36 9,83 >11 Capital alocado seletivamente para negócios com maior retorno sobre capitais de risco (RoRWAs) Dez 15 Jun 16 RoRWA 1 1,30% vs. 1,35% (1) Lucro ordinário consolidado / média dos ativos ponderados pelo risco 1S 15 1S (e) 21

23 Nossa estratégia, modelo de negócio e execução nos permite financiar o crescimento rentável, aumentar dividendo em espécie por ação e acumular capital RoTE 1S 16 1 (%) Aprox. 1/3 (1S 16 vs. 1S 15) +10% DPA em espécie 2 +4% créditos a clientes 3 Aumentar o dividendo em espécie por ação A rentabilidade de primeiro nível nos permite... Aprox. 1/3 Aprox. 1/3 Acumular capital +53pb FL CET1 (1) Fonte: Baseado em dados públicos das companhias Bloomberg. Santander Ordinário. RoTCE para bancos dos EUA (2) 1 o dividendo intermediário com base nos resultados de (3) Sem impacto variação cambial Financiar o crescimento do negócio 22

24 3 Prioridades-chave em nossos principais mercados: uma história de crescimento rentável 23

25 Enquanto os obstáculos à rentabilidade se mantém nos mercados maduros, a presença de longo prazo na América Latina é uma forte vantagem competitiva América Latina Europa e EUA: Curvas de rendimento Mais íngremes e altas Baixas / negativas Baixos níveis de penetração bancária ~40% ~95% Baixa alavancagem Dívida/PIB <100% >200% Demanda de crédito ( ) Crescimento sustentável de dois dígitos Crescimento de um dígito baixo Crescimento nominal do PIB ( ) +6-8% +2-3% Crescimento da população ( ) +2% +0,5% Classe média ( ) +73% -4% Fonte: Eurostat, U.S. Census, Cepal, The Economist Intelligence Unit e FMI 24

26 Dois mercados e abordagens diferenciadas para apoiar o crescimento dos lucros e dividendos Lucro atribuível ordinário (1S 16) Resto da Am. Latina Mercados emergentes: Crescimento 7% 6% 4%1% 15% Mercados maduros: 5% geração de capital Foco na manutenção de alto crescimento e rentabilidade 19% 13% 1% Foco na recuperação da rentabilidade 3% 6% 20% 25

27 Espanha e RU Prioridades-chave Recuperação da rentabilidade para ~13% Prioridades-chave Mantemos nossa estratégia Crescimento dos clientes vinculados e digitais a aumento da participação de mercado Foco no negócio de comissões O único challenger capaz de competir com os grandes bancos no RU Aumento da vinculação dos clientes e da participação de mercado Melhorias na excelência operacional A gestão de custos permanece uma prioridade Maior foco na gestão de riscos e na proteção do RoTE atual 26

28 Brasil e México Prioridades-chave Foco no aumento da receita: melhorar as margens ajustadas ao risco e o negócio de comissões Prioridades-chave Crescimento da nossa franquia para ser o operador n o 2 ou n o 3 na maioria dos segmentos Aumento da participação de mercado: adquirência (GetNet), financiamento ao consumo, PMEs Melhorar a franquia de clientes de varejo enquanto mantemos nossos pontos fortes Transformação digital Infraestrutura e digitalização Melhoria contínua em gestão de riscos e cobranças Melhorar o RoTE para ~17% 27

29 SCF e EUA Prioridades-chave Manter alta rentabilidade e continuar ganhando participação de mercado Expandir acordos com varejistas pan-europeus Digitalizar o modelo de negócio Continuar sendo um negócio basicamente auto-financiado Prioridades-chave Melhorar os elementos para cumprir os requerimentos regulatórios Melhorar a experiência do cliente e aumentar o reconhecimento da marca Manter a liderança em Financiamento de Automóveis Recuperar a rentabilidade: acima do custo de capital no SBNA e manter altos níveis no SC USA 28

30 Portugal e Polônia Prioridades-chave Liderança em RoTE e top em RoRWA Prioridades-chave Manter a liderança em RoTE Foco no aumento rentável da participação de mercado (grandes empresas / PMEs) Melhorar em vinculação dos clientes e eficiência Alcançar crescimento acima do mercado em volumes e lucro e, ao mesmo tempo, aumentar nossa base de clientes vinculados Continuar com a digitalização Gestão permanente da qualidade dos ativos: reduzir índice de inadimplência abaixo de 6% Monitorar os custos regulatórios e seu impacto no custo de crédito 29

31 Chile e Argentina Prioridades-chave Manter altas rentabilidade, eficiência e disciplina de capital Manter a liderança de mercado / continuar aumentando a participação de mercado rentavelmente Prioridades-chave Estabelecer o Santander como o líder de mercado em uma economia em normalização Foco no aumento da receita / participação de mercado Trabalhar no aumento da produtividade para manter abertura de mandíbulas consistentemente Manter o RoTE em um ambiente de custo de capital em declínio Estar ao menos entre os Top 3 em experiência do cliente 30

32 4 Visão para o futuro e principais pontos 31

33 Propósito claro Contribuindo para que as pessoas e as empresas prosperem Previsibilidade do lucro ao longo do ciclo Foco estratégico nas pessoas, cultura e clientes Vinculação dos clientes Excelência digital Simples, Pessoal, Justo RoTE alto e sustentável para nos permitir aproveitar a oportunidade de crescimento Bases fortes e exclusivas Diversificação geográfica com massa crítica Foco claro em banco comercial e de varejo Eficiência Best-in-class Qualidade do balanço Aumento dos dividendos em espécie 32

34 O Santander está bem posicionado para superar os desafios atuais do setor devido ao seu modelo de negócio exclusivo, à sua transformação comercial, e à sua continuidade em gerar crescimento orgânico rentável Forte aumento de clientes vinculados e digitais enquanto oferece excelência operacional em um modelo de crescimento menos intensivo em capital Como trabalhamos para melhorar progressivamente a rentabilidade em mercados maduros apesar dos obstáculos atuais, a presença de longo prazo na América Latina é uma forte vantagem competitiva para oferecer qualidade e criação de valor previsível para os acionistas 33

35 Este documento é uma tradução do original em inglês. Se houver alguma diferença entre as informações publicadas nas versões em português e inglês, consideram-se corretas as informações publicadas na versão em inglês. 34

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