Um Processo de Recomendação de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Transcrição

1 Um Processo de Recomendação de Modelos de Maturdade em Gerencamento de Projetos Gustavo H. P. Carvalho, Alexandre M. L. de Vasconcelos, Fabo Q. B. da Slva Centro de Informátca Unversdade Federal de Pernambuco (UFPE) Caxa Postal Recfe - PE Brasl {ghpc, amlv, fabo}@cn.ufpe.br Resumo. A busca pela excelênca no gerencamento de projetos é uma meta perseguda por mutas empresas. Um dos nstrumentos utlzados para tal fm, e que tem apelo popular crescente, são os modelos de maturdade em gerencamento de projetos. À medda que o nteresse por estes modelos cresceu, város foram crados e mutas vezes as organzações não conhecem as possbldades exstentes, nem sabem por qual modelo optar. Assm sendo, este artgo apresenta e compara os ses modelos de maturdade em gerencamento de projetos mas referencados na lteratura e propõe um processo de recomendação capaz de ndcar quas modelos são mas adequados a um dado cenáro de avalação. Para valdar este processo, um estudo de caso fo realzado no âmbto de uma empresa multnaconal de telecomuncações.. Introdução Estudos recentes mostram que o nteresse por modelos de maturdade em gerencamento de projetos é elevado. De 373 empresas brasleras pesqusadas, 9% utlzam, 3% pretendem utlzar e 37% não conhecem, mas consderam a déa nteressante [PINTO, 8]. Impulsonado por este nteresse, que não se restrnge à esfera naconal, város modelos foram crados e mutas vezes as organzações não conhecem as possbldades exstentes, nem sabem por qual modelo optar. Portanto, este artgo propõe um processo de recomendação de modelos de maturdade em gerencamento de projetos que ndca quas modelos são mas adequados a um dado cenáro de avalação. Uma mportante ressalva precsa ser feta: este processo não entrará no mérto técnco de cada modelo; ou seja, não levará em consderação se um modelo é tecncamente melhor ou não do que outro. Pos, como afrma Cooke-Daves [4], não há um consenso unversal quanto a quas prátcas e processos são necessáros para gerencar projetos com sucesso. O que, por sua vez, dfculta afrmar que um modelo é melhor do que outro porque consdera processos que contrbuem mas para o sucesso do gerencamento. Assm sendo, o processo de recomendação aqu proposto basea-se em característcas técncas e estruturas que não se atêm ao mérto técnco do modelo. A seção lsta os prncpas trabalhados relaconados com este artgo. A seção 3 descreve o método de pesqusa. A seção 4 apresenta os ses prncpas modelos de maturdade em gerencamento de projetos. A seção 5 compara estes. A seção 6 defne um processo de recomendação que ndca quas modelos são mas adequados a um dado contexto de avalação. A seção 7 apresenta um estudo de caso realzado para valdar este processo. Por fm, a seção 8 traz conclusões e recomendações de trabalhos futuros.

2 . Trabalhos Relaconados À medda que cresce o nteresse por modelos de maturdade em gerencamento de projetos, surgem mas relatos de estudos relaconados com este tema. Enquanto alguns autores nvestgam as reas vantagens na adoção destes modelos [JUDGEV e THOMAS ], outros trazem relatos de experênca a partr da aplcação de modelos específcos [IBBS e KWAK, SUPIÉ 5, BAY e SKITMORE 6, GRANT e PENNYPACKER 6, PRADO e ARCHIBALD 7]. Contudo, poucos são os trabalhos que comparam os modelos de maturdade em gerencamento de projetos entre s. Alguns exemplos são os trabalhos de Jedd [5] e Harrson [6]. Mesmo estes, lmtam-se na sua maora a comparações com poucos modelos. Além de que provêem poucas contrbuções na lnha de facltar a escolha do modelo mas aproprado para um dado contexto. Para o presente artgo, este contexto é composto por requstos defndos pela organzação avalada para a avalação em s. 3. Método de Pesqusa O método de pesqusa utlzado consttu-se de quatro etapas. Na prmera fo feta uma extensva revsão bblográfca com o objetvo de dentfcar os modelos de maturdade em gerencamento de projetos exstentes, em partcular os mas referencados. Como resultado desta etapa, ses modelos foram dentfcados como mas relevantes. Na segunda etapa, 8 crtéros escolhdos pelo autor foram utlzados para comparar os ses modelos seleconados. A partr do estudo de cada modelo, fo observado como estes se comportam em relação a estes crtéros. Na tercera etapa, construu-se um processo de recomendação que ndca quas modelos são mas adequados para um dado contexto de avalação. Na quarta e últma etapa, realzou-se um estudo de caso para valdar o processo defndo. 4. Modelos de Maturdade em Gerencamento de Projetos 4.. OPM3: Organzatonal Project Management Maturty Model O OPM3 fo ofcalmente anuncado em 3 e tem como objetvo desenvolver um padrão global para o gerencamento organzaconal de projetos. Sua prncpal fonte de referênca é o lvro Organzatonal Project Management Maturty Model Knowledge Foundaton, cuja segunda edção fo lança no fnal de 8 [PMI 8]. De acordo com o lvro do OPM3 [PMI 8], gerencamento organzaconal de projetos é a aplcação de conhecmento, habldades, ferramentas e técncas em atvdades organzaconas e de projeto com o objetvo de atngr os objetvos da organzação através de projetos. A maturdade, por sua vez, representa o nível de qualdade desta gerênca. No caso do OPM3, sto se reflete na combnação de melhores prátcas alcançadas pela organzação nos domínos de Projeto, Programa e Portfólo. A progressão da maturdade no OPM3 é dada por uma escala de quatro níves: Padronzado, Mensurável, Controlado e Melhora Contínua. Dferentemente de outros modelos de maturdade, há váras maneras de observar a maturdade de uma organzação; característca que faz o OPM3 ser referencado como multdmensonal. A avalação do OPM3 pode ser realzada através de uma ferramenta on-lne ou com ferramentas propretáras do PMI. As duas opções são pagas. A segunda opção fornece mas detalhes, envolve a partcpação de um avalador certfcado e requer

3 maor nvestmento. Oferece anda a concepção automátca de um plano de melhora formado pelas capacdades necessáras para alcançar as melhores prátcas prortáras. 4.. PMMM: Project Management Maturty Model O PMMM é um modelo de autora da PM Solutons, uma empresa de consultora e pesqusa em gerencamento de projetos. A prncpal referênca do modelo é o lvro Project Management Maturty Model, que está na segunda edção [CRAWFORD 7]. O PMMM provê um arcabouço concetual com o qual processos específcos de gerencamento de projetos podem ser otmzados para melhorar a capacdade da organzação de gerr seus projetos [CRAWFORD 7]. O modelo é composto relaconando as nove áreas de conhecmento do PMBOK 4 [PMI, 4] com os cnco níves de maturdade do CMMI [SEI, 6]. Logo, são cnco níves: nível, Processo Incal; nível, Processo Estruturado e Padrões; nível 3, Padrões Organzaconas e Processo Insttuconalzado; nível 4, Processo Gerencado e nível 5, Processo Otmzado. A empresa PM Solutons prevê duas alternatvas de avalação. A prmera consste de é uma avalação ndependente realzada por terceros. A segunda, por sua vez, é uma avalação realzada pela própra organzação. A dferença entre as duas consste no nível de estruturação recomendado para a avalação: mas alto na prmera. O modelo PMMM não ncorpora dretamente elementos facltadores para a construção de um plano de melhora; porém, a empresa PM Solutons argumenta que este plano pode ser crado a partr da vsão de especalstas no modelo e em gerencamento de projetos P3M3: Portfolo, Programme and Project Management Maturty Model O P3M3 é um modelo de autora do Offce of Government Commerce (OGC). O modelo é públco e pode ser baxado dretamente do ste ofcal do P3M3. Atualmente o modelo está na sua segunda edção, lançada em 8. O P3M3 surgu como uma melhora de um descontnuado modelo de maturdade em gerencamento de projetos do OGC que por sua vez era baseado nos concetos do CMM [SEI 99], modelo precursor do CMMI. O modelo possu cnco níves de maturdade: () Conhecmento do Processo, () Processo Repetdo; (3) Processo Defndo; (4) Processo Gerencado e (5) Processo Otmzado. Na prátca, o P3M3 é uma coleção de três modelos de maturdade: o Portfolo Management Maturty Model (PfM3), o Programme Management Maturty Model (PgM3) e o Project Management Maturty Model (PjM3). Apesar de haver uma conexão entre os três modelos, não há nterdependêncas entre eles o que permte avalações ndependentes consderando qualquer uma das três dscplnas: gerencamento de portfólos, de programas e de projetos [OGC 8]. A avalação do P3M3 pode ser conduzda de duas maneras: a prmera consste de uma auto-avalação e a segunda de uma avalação formal. A prmera pode ser realzada verfcando quas atrbutos do modelo a organzação satsfaz ou através de um questonáro de auto-avalação que pode ser baxado sem custos do ste do P3M3. A segunda avalação é conduzda por empresas credencadas ao APM Group e confere um certfcado. Porém, não se encontra mutos relatos de empresas certfcadas. 3

4 O modelo P3M3 não auxla dretamente a cração de um plano de melhora. Contudo, este pode ser desenvolvdo a partr dos atrbutos que a organzação precsa atender para evolur do nível atual para o nível desejado de maturdade PMM: PRINCE Maturty Model O PMM é também um modelo de autora do Offce of Government Commerce (OGC) lançado em 6. O modelo é públco e pode ser também baxado do ste do OGC. O PMM é um modelo dervado do P3M3, do OGC, e do PRINCE [OGC, 5], também do OGC. Ao contráro destes modelos, o PMM contém descrções de alto nível, pos consdera como fonte de detalhamento o manual do PRINCE. O objetvo do PMM é permtr que organzações meçam, através de uma avalação, a maturdade no uso do método de gerencamento de projetos PRINCE [OGC 6]. O PMM pode ser utlzado de duas maneras: como um modelo de maturdade solado ou em conjunto com o P3M3. Enquanto que este últmo modelo possu cnco níves de maturdade e foca em três perspectvas (Projetos, Programas e Portfólos); o PMM é capaz de avalar a maturdade dos três prmeros níves consderando só a perspectva de gerencamento de projetos, tendo o PRINCE como referênca. O processo de avalação do modelo é realzado bascamente verfcando quas prátcas chaves de quas processos chaves estão presentes na organzação. O modelo não auxla dretamente a cração de um plano de melhora, mas permte dentfcar áreas que demandam melhora para aumentar a efetvdade no uso do PRINCE KPMMM: Kerzner Project Management Maturty Model O KPMMM é um modelo de autora de Harold Kerzner. A prncpal fonte de referênca do modelo é o lvro Usng the Project Management Maturty Model: Strategc Plannng for Project Management que está na sua segunda edção (5). O objetvo do modelo é fornecer a base para a busca da excelênca em gerencamento de projetos. O KPMMM é composto por cnco níves: () Lnguagem comum, () Processos comuns, (3) Metodologa sngular, (4) Benchmarkng e (5) Melhora contínua [KERZNER 5]. Ao contráro de outros modelos de maturdade, o KPMMM assume a sobreposção de níves de acordo com algumas regras. Outra dferença deste modelo em relação aos demas é que consdera a possbldade de adaptar o modelo para avalar o nível de maturdade do gerencamento de operações. Cada nível de maturdade possu um questonáro assocado que confere uma pontuação para a organzação em relação ao nível. Caso a empresa atnja o mínmo de pontuação especfcado, conclu-se que esta completou com sucesso o nível. A adaptação prevsta no modelo é realzada no âmbto dos questonáros, modfcando os questonáros de acordo com as partculardades de cada organzação. Nestas adaptações, além de consderar operações; outros enfoques de gerencamento, como o gerencamento de programas e portfólos, podem ser consderados. Contudo, o modelo não fornece guas de como estas adaptações devem ser fetas MMGP: Modelo de Maturdade em Gerencamento de Projetos O MMGP é um modelo de autora de Darc Prado. O modelo fo prmero referencado no lvro Gerencamento de Portfólos, Programas e Projetos nas Organzações, quarta edção de 4; mas tem atualmente como fonte de referênca atualzada o lvro Maturdade em Gerencamento de Projetos de 8 [PRADO 8]. 4

5 O MMGP pode ser aplcado tanto em áreas soladas da organzação, como na organzação como um todo. O modelo se dferenca pela sua smplcdade. É composto por ses dmensões e cnco níves de maturdade. As dmensões consderam aspectos fundamentas para um bom gerencamento de projetos: conhecmento sobre gerencamento, uso de metodologas de forma prátca, nformatzação do gerencamento de projetos, estrutura organzaconal, relaconamentos humanos e alnhamento com negócos. Estas dmensões estão presentes nos cnco níves de maturdade do modelo: Incal, Conhecdo, Padronzado, Gerencado e Otmzado. Porém, cada dmensão assume um maor ou menor papel dependendo do nível. A avalação da maturdade é feta a partr de um questonáro com 4 perguntas e pode ser realzada consderando parte da organzação, avalação setoral, ou à organzação como um todo. Um ponto nteressante do modelo é que ele é utlzado anualmente em uma pesqusa realzada com empresas brasleras. Os resultados são públcos e podem ser utlzados para benchmarkng [PRADO e ARCHIBALD 7]. 5. Análse Comparatva Para decdr quas modelos são mas adequados para avalar a maturdade em um dado contexto, é precso entender as semelhanças e dferenças que exstem entre estes. Para tanto, esta seção compara os ses modelos relaconados anterormente a partr de 8 característcas escolhdas pelo autor (Tabela ). O OPM3 é o mas completo, pos consdera uma centena de melhores prátcas. Mas também é o que exge maor nvestmento. O PMMM exge um baxo nvestmento e é fortemente alnhado ao PMBOK, o que pode dfcultar a avalação em organzações que não tenham este gua como referênca. O P3M3 e o PMM são modelos que podem ser obtdos sem custo e possuem um alto alnhamento com os demas padrões da OGC. O KPMMM é o mas antgo, tem baxo custo de aqusção, é flexível e susceptível a adaptações. Por fm, o MMGP é, dentre os lstados, o únco braslero. Possu baxo custo de aqusção e o mecansmo de avalação é consderavelmente smples. 6. Processo de Recomendação Com o ntuto de dmnur o tempo de seleção do modelo mas ndcado, este trabalho propõe um processo de recomendação que pode ser faclmente e rapdamente aplcado em uma organzação. Este processo atrbu, como saída, uma pontuação a cada um dos ses modelos analsados anterormente. De forma que, os mas bem pontuados são mas ndcados para avalar a maturdade da organzação. Assm, reduz-se potencalmente o espectro de análse; uma vez que esta se lmtará aos modelos mas bem pontuados. O processo é composto por três etapas: () preparação; () aplcação e (3) consoldação. 6.. Etapa : Preparação Na etapa, deve ser eleto um coordenador que conduzrá a aplcação deste processo de recomendação. É mportante que o coordenador tenha o apoo da alta admnstração de forma que ele seja capaz de alocar os recursos necessáros. Após a eleção, o coordenador deve ndcar quas funconáros da empresa são capazes de determnar os requstos da avalação. Podem fazer parte deste grupo: dretores da alta admnstração, da gerênca méda, como também gerentes de projetos experentes. Por fm, o coordenador deve atrbur um fator de ponderação para cada funconáro seleconado. Este fator, desgnado daqu por dante como, tem como objetvo ponderar o nível de nfluênca do funconáro perante o processo de seleção. O 5

6 fator é defndo conforme uma escala Lkert (: pouca nfluênca, : nfluênca moderada; 3: grande nfluênca). Tabela Análse dos Modelos de Maturdade em GP. OPM3 PMMM P3M3 PMM KPMMM MMGP Autora PMI PM Solutons OGC OGC Harold Kerzner Darc Prado Prmera Publcação Últma Atualzação Níves, Dmensões e Domínos Sobreposção de Níves Fonte de Referênca (FR) Custo de Aqusção da FR Orentado a Consdera Adaptações Abrangênca de Uso Mecansmo de Avalação (MA) Custo de Aqusção do MA Apoo de Software (SW) Custo de Aqusção do SW Subjetvdade da Avalação Resultado da Avalação Avalação de Certfcação Plano de Melhora dmens. 5 níves 5 níves 3 níves 5 níves 5 níves 3 domínos 6 dmens. Não Não Não Não Sm Não Lvro Lvro Documento Documento Lvro Lvro US$ 5.56 US$ US$, (de graça) Projetos, Projetos Projetos, Programas e Programas Portfólos e Portfólos US$, US$ 64. R$ 5, (de graça) Projetos Projetos Projetos Sm Não Não Não Sm Não Global Global Global Global Global Naconal Perguntas Checklst Perguntas Checklst Perguntas Perguntas US$ 695. ou 4,495. US$ (no lvro) US$, (de graça) US$, (de graça) US$ 64. (no lvro) R$ 5, (no lvro) Sm Sm (uso da Não Não Sm (na Sm (na (essencal) PM Solutons) nternet) nternet) US$ 695. Não - - Não R$, ou 4,495. nformado nformado (de graça) Baseada em Baseada em Baseada em Baseada em Baseada em Baseada em respostas a evdêncas respostas a evdêncas respostas a respostas a perguntas perguntas perguntas perguntas Baseada em Baseada em evdêncas evdêncas Valor Valor Valor Valor Valor Valor contínuo e dscreto dscreto dscreto contínuo e contínuo e dscreto dscreto dscreto Não Não Sm Não Não Não Parte do modelo Geração manual ou automátca 6.. Etapa : Aplcação Crado com apoo de consultora Crado com apoo de consultora Crado com apoo de consultora Crado com apoo de consultora Crado com apoo de consultora Na etapa, aplca-se um questonáro aos funconáros seleconados na etapa. Este questonáro é consttuído por um conjunto de 4 perguntas cujas respostas atrbuem pontos para cada modelo de maturdade (Tabela ). As perguntas e as respostas possíves estão dretamente relaconadas com as característcas consderadas na seção anteror para comparar os modelos analsados neste trabalho. 6

7 Também conforme uma escala Lkert, cada modelo recebe uma pontuação que vara de a. Esta pontuação é desgnada daqu por dante como. A pontuação sgnfca que o modelo não satsfaz o requsto de avalação. A pontuação sgnfca que o modelo satsfaz parcalmente e a pontuação que satsfaz plenamente. Outro aspecto anda contemplado pelo questonáro é o grau de mportânca do requsto relaconado com uma dada pergunta. Este grau de mportânca, desgnado daqu por dante como, também é defndo conforme uma escala Lkert (: não relevante; : mportante e : essencal). Aqu é mportante estabelecer uma ressalva. Caso uma organzação estabeleça mas de um requsto essencal e não exsta um únco modelo que atende todos eles, a organzação terá que abrr mão dos requstos essencas não contemplados pelo modelo seleconado; ou então adaptar o modelo seleconado. Neste caso, deve-se refletr se não é melhor a organzação conceber um modelo própro que satsfaça seus requstos Etapa 3: Consoldação Na etapa 3, é feto o cálculo da pontuação fnal de cada modelo em conjunto com o seu desvo padrão. Este cálculo é consoldado a partr a partr da Fórmula e da Fórmula. M representa a pontuação fnal de um dado modelo (o -ésmo modelo). Neste estudo foram consderados ses modelos; logo, vara de (OPM3) até 6 (MMGP). M N j 4 j k N k *, j, k Fórmula Cálculo da Pontuação Fnal do -ésmo Modelo. N j 4 ( * j k k N, j, k M ) Fórmula Cálculo do Desvo Padrão do -ésmo Modelo. Como város questonáros podem ser aplcados, o -ésmo modelo recebe uma pontuação em cada j-ésmo questonáro. Logo, j vara de, quantdade mínma de questonáros aplcados, até N; onde N. O cálculo da pontuação obtda pelo - ésmo modelo para o j-ésmo questonáro dá-se da segunte forma: soma-se a pontuação obtda pelo -ésmo modelo para todas as questões do j-ésmo questonáro. Cada questão é representada pelo índce k, que vara de até 4. Por sua vez, a pontuação obtda em cada questão é a multplcação do valor obtdo pelo -ésmo modelo na k-ésma questão (valor calculado em função da resposta dada nesta questão, conforme a Tabela ) do j-ésmo questonáro pelo grau de mportânca (defndo anterormente como ) da k-ésma questão. Para obter a pontuação fnal do modelo ( M ), consderando todos os questonáros aplcados, faz-se uma méda ponderada da pontuação obtda pelo -ésmo modelo em cada j-ésmo questonáro em função do fator de nfluênca atrbuído ao funconáro respondente (defndo anterormente como ) do j-ésmo questonáro. O cálculo do desvo padrão ( ) é feto a partr da raz quadrada da varânca. É 7

8 mportante observar que o dvsor é N e não ( N ) porque se está calculando o desvo padrão de uma população e não de uma amostra. Tabela Perguntas e Pontuação do Processo de Recomendação. Perguntas Respostas OPM3 PMMM P3M3 PMM KPMMM MMGP () O modelo deve ter sdo crado: (a) por nsttução; (b) por consultor. () O modelo deve ter pelo menos quantos anos de uso: (a) anos; (b) 4 anos; (3) Será avalada a maturdade do gerencamento de: (4) Os processos de gestão de projetos são ou serão baseados no: (5) Va ser precso adaptar o modelo: (6) A maor abrangênca de uso do modelo deve ser: (7) O mecansmo de avalação do modelo deve ser baseado em: (8) A avalação deve ser baseada em evdêncas: (9) Há nteresse em realzar uma avalação de certfcação: () A avalação deve ser feta com apoo de software específco: () Qual o nível de granulardade desejado da escala de avalação: () Deseja-se comparar a sua maturdade em gerencamento de projetos com a de outras empresas do Brasl: (3) A construção de um plano de melhoras deve ser guada: (4) O custo com aqusção de referêncas sobre o modelo e eventual software de avalação deve ser: 7. Estudo de Caso (c) 6 anos. (a) projetos; (b) projetos, programas e portfólos. (a) PMBOK; (b) PRINCE; (c) a e b (d) outros. (a) sm; (b) não. (a) naconal; (b) nternaconal. (a) questonáros; (b) checklsts. (a) sm; (b) não. (a) sm; (b) não. (a) sm; (b) não. (a) alto (contínua); (b) moderado (dscreta). (a) sm; (b) não. (a) pelo modelo; (b) por consultores. (a) = a zero; (b) < US$.; (c) < US$,.; (d) < US$ 5,.. Com o ntuto de valdar o processo de recomendação, analsou-se o caso de uma undade de negócos, parte de uma empresa multnaconal da área de telecomuncações, que teve a sua maturdade em gerencamento de projetos avalada. Requstos foram estabelecdos por esta undade e o modelo escolhdo devera satsfazer estes: () é mportante que o modelo possa ser adaptado para avalar organzações orentadas a operações; () é essencal que o custo assocado com a aqusção de referêncas do modelo seja baxo (menor do que US$.); e (3) é essencal que o modelo seja nternaconal. Uma equpe de três pessoas, durante dos meses, analsou quatro dos ses modelos apresentados (OPM3, PMMM, KPMMM e MMGP). Após a análse, a equpe ndcou o KPMMM como modelo mas adequado e o PMMM, como segunda opção. De forma ndependente, utlzou-se o processo aqu descrto para analsar se este corrobora as recomendações da equpe. Como neste caso o processo fo aplcado 8

9 posterormente a seleção de fato, não houve necessdade de: eleger um coordenador, nem aplcar o questonáro a funconáros da organzação. O que se fez fo responder as questões do questonáro a partr dos requstos levantados pela undade de negócos. As questões relaconadas a temas não explctados pelos requstos foram consderadas não relevantes para este contexto de avalação; ou seja, grau de mportânca gual a. As questões relaconadas com os requstos são: questão 5, relaconada com o requsto ; questão 4, relaconada com o requsto e questão 6, relaconada com o requsto 3. As respostas para estas questões foram: a, b e b, respectvamente. Consderando o grau de mportânca destas questões, dervado da mportânca dada a cada requsto; consderando uma únca aplcação do questonáro (N = ) e desconsderando o fator de nfluênca, uma vez que só aplcou-se o questonáro uma únca fez; calculou-se a pontuação fnal para cada um dos ses modelos. Efetuando os cálculos, obteve-se a segunte pontuação: OPM3, 6 pontos; PMMM, 8 pontos; P3M3, 8 pontos; PMM, 8 pontos; KPMMM, pontos e MMGP, 4 pontos. O desvo padrão para todos os modelos é zero, pos N =. Observa-se que o modelo ncalmente ndcado pela equpe, o KPMMM, fo o mas pontuado conforme o processo em questão. O PMMM, o segundo ndcado pela equpe, aparece como o segundo mas pontuado, empatado com o P3M3 e o PMM. Informações colhdas nformalmente com os gerentes da undade mostraram que estes se sentem mas confortáves e aderentes às prátcas do PMBOK. O que justfca a não recomendação do P3M3 e PMM pela equpe de seleção. Portanto, pode-se dzer, em prmera nstânca, que o processo aqu proposto corroborou as sugestões da equpe de seleção. É mportante frsar que o processo não defne o melhor modelo, ele só lmta o espaço de análse relaconando os modelos mas ndcados. Logo, o processo não senta a necessdade de analsar os modelos mas bem pontuados em profunddade. Para só então, realzar a escolha mas adequada. 8. Conclusões e Trabalhos Futuros Este artgo apresentou e comparou os ses modelos de maturdade em gerencamento de projetos mas referencados na lteratura. Esta comparação consderou característcas que não se atêm ao mérto técnco de cada modelo. Através desta comparação o letor pôde conhecer melhor estes modelos e compreender as prncpas semelhanças e dferenças entre eles. A partr destas semelhanças e dferenças, propôs-se um processo de recomendação que ndca quas modelos são mas adequados para um dado contexto. Um estudo de caso fo realzado e valdou, em prmera nstânca, o processo de recomendação, uma vez que os resultados deste foram compatíves com a análse feta por uma equpe de três pessoas. Por fm, város trabalhos podem ser realzados com o objetvo de contnuar a lnha de pesqusa deste artgo, aperfeçoando-o e complementando-o: () aplcar o processo aqu defndo em outras organzações e, então; () dentfcar lacunas no modelo, sob a forma de (a) característcas não contempladas, (b) modelos de maturdade não consderados e (c) perguntas ausentes do questonáro. Portanto, este artgo estabelece um passo ncal, mas é precso camnhar para uma stuação na qual seja possível recomendar um modelo não só a partr das característcas aqu consderadas, mas também levando em conta o mérto técnco dos modelos. Sem esquecer também de questões organzaconas como tempo e custo total de mplantação das melhoras, necessdade de consultora externa, entre outras. 9

10 Referêncas BAY, A.; SKITMORE, M. Project Management Maturty: Some Results from Indonesa. Journal of Buldng and Constructon Management, 5, 6. CRAWFORD, J. Project Management Maturty Model. Second Edton, Auerbach Publcatons, Center for Busness Practces, 7. COOKE-DAVIES, T. J. The Wley Gude to Managng Projects Chapter 49: Project Management Maturty Models. John Wley & Sons, 34 55, 4. GRANT, K.; PENNYPACKER, J. Project Management Maturty: An Assessment of Project Management Capabltes Among and Between Selected Industres. IEEE Transactons of Engneerng Management, vol. 53, n., 6. HARRISON, P. Análse e Resultados da Aplcação de Modelos de Maturdade em Gerencamento de Projetos em uma Organzação: um Estudo de Caso. Tese (Doutorado) Escola Poltécnca, Unversdade de São Paulo, 6. IBBS, C.; KWAK, Y. Assessng Project Management Maturty. Project Management Journal, vol. 3,. JEDD, M. Organzatonal Maturty Assessments Lght the Way to Optmzed Project Management. PM Network, June 5. JUDGEV, K.; THOMAS, J. Project Management Maturty Models: The Slver Bullets of Compettve Advantage. Project Management Journal, 4 4, dec.,. KERZNER, H. Usng the Project Management Maturty Model: Stratetc Plannng for Project Management. Second Edton, Wley, 5. OGC. Managng Successful Projects wth PRINCE. Statonery Offce Books, 5. OGC. PRINCE Maturty Model. Offce of Government Commerce, 6. OGC. Portfolo, Programme and Project Management Maturty Model. Offce of Government Commerce, 8. PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBOK Gude). Project Management Insttute, 4. PMI. Organzatonal Project Management Maturty Model (OPM3) Knowledge Foundaton. Project Management Insttute, 8. PINTO, A. Estudo de Benchmarkng em Gerencamento de Projetos - Relatóro Técnco dos Chapters Brasleros do Project Management Insttute. Brasl, 8. PRADO, D. Maturdade em Gerencamento de Projetos. INDG, 8. PRADO, D.; ARCHIBALD, R. Relatóro Anual 6: Pesqusa sobre Maturdade em Gerencamento de Projetos. Dsponível em: 7. SEI. Capablty Maturty Model for Software, Verson.. Carnege Mellon, Software Engneerng Insttute, 99. SEI. Capablty Maturty Model Integraton for Development, Verson.. Carnege Mellon, Software Engneerng Insttute, 6. SUPIÉ, H. Project Management Maturty of Selected Organzatons n Croata. 8 th Internatonal Conference on Telecommuncatons, 5.