Gestão Estratégica. BSC: As 4 perspectivas de valor Metáfora da Árvore

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1 Gestão Estratégica 8 Mapas Estratégicos Prof. Dr. Marco Antonio Pereira BSC: As 4 perspectivas de valor Metáfora da Árvore Financeira Cliente Processos Internos Colaboradores 1

2 BSC: Painel de es Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas? Finanças Objetivos es Metas Iniciativas Para realizar a visão, como devemos parecer aos olhos dos clientes? Clientes Objetivos es Metas Iniciativas Visão e estratégia Para satisfazer aos acionistas e clientes, em que processos organizacionais devemos ser excelentes? Processos Internos Objetivos es Metas Iniciativas Para realizar a visão, como promovere mos nossa capacidade de mudar e melhorar? Aprendizado e Crescimento BSC: Das ESTRATÉGIAS a AÇÃO Visão e Estratégia São traduzidas em Objetivos Estratégicos Que são monitorados por es que são Associados a Metas Que são Alavancadas por Iniciativas Estratégicas Que são Desdobradas em Planos de Ação 2

3 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causaefeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores MAPA ESTRATÉGICO VISÃO Tornarse líder do mercado Financeira Rentabilidade Objetivo Estratégico Cliente Processo Interno Aprendizado Satisfação dos clientes Otimizar eficiência administrativa Serviços com preços competitivos Buscar excelência operacional Relação Causa e efeito Desenvolver a liderança e os talentos Recrutar e reter colaboradores qualificados 3

4 BSC e Mapa Estratégico Exemplo: Southwest Airlines Strategic Theme: Mapa Estratégico Operating Efficiency Financeira Rentabilidade Profitability More Menos Fewer aviões Planes Mais clientes Customers Cliente Flight Vôo Preços Lowest mais Is on pontual Time baixos Prices O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Interno Internal Rápida Fast preparação Ground Turnaround em solo Objetivos es Meta Iniciativa Aprendizado Ground Alinhamento Crew do pessoal Alignment de terra Rápida Preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30 Minutos 90% Programa de otimização da duração do ciclo Mapa Estratégico MOBIL Parte 1 Perspectiva financeira Introduzir novas fontes de receita de outros produtos(não gasolina), por meio da expansão das lojas de conveniência Aumentar o retorno sobre o capital investido da Mobil Atual retorno sobre o capital investido Margem líquida em comparação com o resto do setor Estratégia de crescimento da receita: compreender as necessidades dos clientes e, com base nelas, diferenciarse Receitas de outros produtos (não gasolina) Margem de lucro Atributos do produto/serviço Limpeza Qualidade do produto segurança Velocidade da compra Perspectiva do cliente Proposição de intimidade com o cliente Vender mais marcas premium para aumentar a rentabilidade dos clientes Volume de vendas em comparação com o setor Índice de produtos premium em relação aos produtos comuns Trabalhad ores solícitos e amigáveis Relacionamentos Reconhecime nto da fidelidade dos clientes Estratégia de aumento da produtividade: maximizar o uso dos ativos existentes; integrar o negócio para reduzir os custos totais de fornecimento Tornarse líder setorial em custos, em todas as categorias de cadeia de fornecimento Custo por galão da Mobil, em comparação com o setor Imagem Marcas de confiança Encantar os clientes Participação nos segmentos de clientes almejados Avaliação do comprador misterioso Maximizar o uso dos ativos existentes Atual geração de caixa, em comparação com o plano de negócios Relações do tipo ganhaganha com os revendedores** Oferecer mais produtos de consumo Ajudar os revendedores a desenvolver suas habilidades em negócios Rentabilidade dos revendedores Satisfação dos revendedores 4

5 Perspectiva dos processos internos Criar outros produtos e serviços Índice de aceitação Retorno sobre o investimento em novos produtos Compreender melhor os segmentos de clientes e construir equipes de franquia melhores da classe Participação no mercadoalvo Avaliação da qualidade do revendedor Melhorar o desempenho do hardware e o gerenciamento de estoques, entregar produtos conforme as especificações e dentro do prazo, tornarse líder setorial em custos Paradas não planejadas Níveis de estoque Índice de falhas no estoque Custos baseados em atividades versus concorrência Melhorar o meio ambiente, a saúde e a segurança Reduzir o número de incidentes ambientais e de segurança Perspectiva de aprendizado e crescimento Promover a excelência funcional, desenvolver habilidades de liderança e estimular a visão integral da empresa entre os empregados Índice de cobertura de habilidades estratégicas em relação às necessidades Adotar novas tecnologias que estimulem e ajudem a melhoria dos processos Pontualidade na mobilização de sistemas Alinhar objetivos pessoais e objetivos do negócio BSC pessoais Feedback dos empregados Mapa Estratégico MOBIL Parte 2 Perspectivas Financeira Clientes Processos Internos Inovação e Aprendizado Mapa da Estratégia Lucros Receitas Qualidade do Produto Excelência na Produção Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Objetivos Estratégicos es Metas Ações Crescimento do Negócio Participação no Mercado Satisfação do cliente Fidelização do cliente Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Lucro operacional Crescimento do negócio % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano % de produtos fabricados sem defeitos Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Programa de qualidade total Programa de produtividade Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento 5

6 ESTUDO DE CASO Modelo de Implementação da Estratégia através do uso integrado do Balanced Scorecard (BSC) e do Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) Renata Redi UFSC Eng. Produção Grupo Empresarial Unidades de Apoio RH Financeiro Planejamento Desenvolvimento da Qualidade Contabilidade Comunicação Social Jurídico Engenharia UNIDADES DE NEGÓCIO América do Norte Negócio MG Negócio Brasil América do Sul Produtos Especiais 5 Áreas Comerciais Organizadas por tipo de produto 10 Unidades Industriais Usinas de produção de aço 3 Unidades de Serviços Metálicos Suprimentos Distribuição 6

7 Negócio Brasil Unidade Industrial Células Operacionais NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE UNIDADES NIVEL DE EQUIPES Histórico do Planejamento e Gestão ANO EVENTO 1984 Inicio do Sistema de Padronização 1989 Adoção formal do TQC 1993 Utilização da sistemática de GPD 1996 Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR 1997 Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade 1999 Criação do Premio Interno da Qualidade Total 2001 Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil Em Líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Possui mais de 40 mil colaboradores e presença industrial em 14 países, com operações nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capacidade instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço. É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma, anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço. Presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela. Países Faturamento Anual 7

8 Relação entre BSC e GPD Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC Balanced Scorecard Implementação e Foco Iniciativas Estratégicas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que eu preciso fazer Gerenciamento pelas Diretrizes Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados e Preparada. GPD Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri) Management by Policy Policy Deployment Hoshin Gerenciamento Interfuncional Kanri Gerenciamento Funcional 8

9 GPD Gerenciamento pelas Diretrizes GERENCIA MENTO PELAS DIRETRIZES GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL (Controle do comprometimento da alta direção) GERENCIAMENTO FUNCIONAL (Controle da Rotina do trabalho da diaadia) Estabelecimento das Diretrizes da alta direção (a partir da VISÃO) Desdobramento das Diretrizes para cada nível gerencial Controle das Diretrizes desdobradas por cada gerente Estabelecimento de Padrões Manutenção de Padrões Melhoria de Padrões REDUÇÃO DE 50% DO ÍNDICE DE DEFEITOS x J F M A M J J A S O N D Metas estabelecidas pela alta direção J F M A M J J A S O N D Metas estabelecidas pelas próprias chefias Gestão Estratégica: BSC e GPD 3 Níveis Corporativo Unidades Equipes/Indivíduos 3 F A S E S Planejamento de Longo Prazo Planejamento Anual Revisão BSC GPD BSC + GPD 9

10 Etapa Inicial da Implantação Corporativo Missão, Visão, Planej. Estrat. Unidades SWOT das Unidades Equipes Construção do Mapa Estratégico Definição de es Objetivo + + Construção do Mapa Estratégico Definição de es Objetivo + + Comunicação Definição de Metas de Longo Prazo e as Metas Anuais Meta Definição de Metas de Longo Prazo e as Metas Anuais Meta Definição de Iniciativas ou Medidas + Iniciativa Estratég. Definição de Iniciativas ou Medidas + Iniciativa Estratég. Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho 10

11 BSC: Objetivos Estratégicos e seus es Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Objetivo Estratégico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Perspectiva de Clientes Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade BSC: Objetivos Estratégicos e seus es Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operação de atendimento da demanda Melhorar eficiência de processos produtivos Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matériaprima Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes 11

12 Exemplo: Desdobramento de um de Pessoas e Aprendizado Estratégico BSC Descrição do Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanham ento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH METAS CORPORATIVAS Metas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% +16% Custo total 1,5% 2,9% 3,4% Produtividade +4% +10% +12% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes 30% 47% 58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12% +15% +20% Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18% 12

13 METAS CORPORATIVAS Metas (% em relação a 2001) Processos Internos Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes 30% 47% 58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +40% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% Perdas de matériaprima 17% 24% 27% Atrasos em projetos de investimentos 25% 50% 75% Avaliação de Retorno +4% +6% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8% Total de Acidentes 25% 50% 90% Mapa Estratégico GERDAU UN Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Contribuir para crescimento incremental do Negócio Maximizar resultados de Negócio Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e valorizados pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos Perspectiva de Processos Objetivo Corporativo Objetivo Especifico UN Objetivo Traduzido LEGENDA Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Líderes Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica Aumentar Disponibilidade de equipamentos Obter AutoGestão das Células Operacionais Garantir o atendimento da demanda planejada Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção Orientar equipes para resultados Manter conformidade com a legislação ambiental Reduzir perdas Melhorar a Eficácia dos Investimentos Eficiência do Processo Garantir qualidade de produtos Desenvolver a cultura de acidente zero 13

14 es da Unidade Industrial Objetivo Estratégico Maximizar o Resultado do Negócio Brasil Contribuir para crescimento incremental do negócio Reduzir custos Objetivo Estratégico Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e valorizados pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva Financeira Lucro Operacional Líquido Entregas (R$) Custo Total Produtividade (t/h.ano) Perspectiva de Clientes Satisfação de Clientes Especifico UN Coorporativo Posicionamento dos produtos em relação às expectativas dos clientes Imagem junto à comunidade Objetivo Estratégico Manter conformidade com a legislação ambiental Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica Garantir o atendimento da demanda planejada Dominar e estabilizar os processos produtivos e de manutenção Reduzir Perdas Garantir a qualidade dos produtos Otimizar a disponibilidade dos equipamentos Melhorar a eficácia dos investimentos Perspectiva de Processos Internos Índice de Conformidade Ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das Metas de Nível de Serviço Assistência técnica Nº de Reclamações de Clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matériaprima Eficiência Energética Produção Nãoconforme Eficiência Global Atraso no encerramento de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Orientar equipes para resultados Obter autogestão nas células operacionais Desenvolver líderes Desenvolver a cultura de acidente zero Pesquisa com Colaboradores Nível de atendimento da Matriz de Capacitação AutoAvaliação de desempenho Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Avaliação de Desempenho dos Líderes Total de Acidentes Pontuação na Auditoria do SST 14

15 Exemplo de metas da Unidade de Negócios (% em relação a 2001) Meta Corporativa Meta da Unidade Industrial Perspectiva Financeira Lucro operacional líquido +16% +23% +30% +20% +27% +35% Faturamento Negócio +4% +12% +16% Volume de entregas (Unidade) +8% +15% +18% Custo total 1,5% 2,9% 2,4% 1,5% 3% 3% Produtividade (t/h.ano) +4% +10% +12% +4% +10% +12% Exemplo de relação entre um Objetivo Estratégico da Unidade com o Objetivo Estratégico Corporativo Unidade Corporativo Objetivo Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica Fortalecer o atendimento e relacionamento com o cliente Cumprimento das Metas de Nível de Serviço Assistência Técnica Meta % +18% +25% Cumprimento das Metas de Nível de Serviço +15% +20% +30% Iniciativa Estratégica Projetos para fortalecer Assistência técnica nas Uls Atendimento diferenciado por segmento de cliente 15

16 Mapa Estratégico GERDAU Unid. Ind. Objetivos Corporativos Priorizados para o Ano Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Mapa Estratégico GERDAU UN Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Contribuir para crescimento incremental do Negócio Objetivos UN Priorizados para o Ano Maximizar resultados de Negócio Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e valorizados pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica Garantir o atendimento da demanda planejada Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Processos Aumentar Disponibilidade de equipamentos Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção Eficiência do Processo Reduzir perdas Garantir qualidade de produtos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Líderes Obter AutoGestão das Células Operacionais Orientar equipes para resultados Desenvolver a cultura de acidente zero 16

17 INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes Plano de ação da Equipe A : n de reclamações PLANO DE AÇÃO 5W1H Meta: 10% Equipe A N Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que 1 Utilizar roletes p/ bitolas finas 2 Otimizar amarração de rolos 3 Alterar lubrificantes usados 4 Estabelecer programa de visita à clientes Produção Abr/03 Linha X Produção set/03 Linha Y Produção Ago/03 Linha X Entregas Fev/03 Expedi ção 100% implantado Rolos com peso padronizado Camada de lubrificante adequada as necessidades dos clientes 1005 dos clientes preferenciais visitados no ano Trocando roletes existentes Otimizar processo de pesagem e amarração atual Testando novos lubrificantes e alternativas no processo Sistematizando visitas aos clientes preferenciais Diminuir problemas de bobinamento Atender necessidades dos clientes Adequar a camada residual de lubrificante aos produtos Verificar aos principais fatores de reclamação e alternativas de melhoria conjunta Exemplo Real 17

18 Exemplo Real 18

19 MÃO NA MASSA Empresa : 5 forças Porter Objetivos Mapa Estratégico 19

20 CONCORRENTES As 5 forças de Porter Ameaça de novos entrantes Entrantes Potenciais NOVOS ENTRANTES Fornecedores FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Substitutos Poder de negociação dos compradores Compradores COMPRADORES SUBSTITUTOS Mapa Estratégico FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS INTERNOS COLABORAD ORES 20

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