PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COOPERATIVISMO: QUEM MOVIMENTA SÃO AS PESSOAS

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COOPERATIVISMO: QUEM MOVIMENTA SÃO AS PESSOAS

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3 MENSAGEM DO PRESIDENTE O cooperativismo vive seu momento de maior evidência. O Ano Internacional das Cooperativas, instituído pela ONU, significa o reconhecimento mundial ao importante papel do cooperativismo no desenvolvimento socioeconômico dos cooperados e comunidades. Da mesma forma, o Sistema CECRED ganhou grande destaque internacional ao receber o Prêmio Mundial em Excelência Cooperativista. É diante desse contexto que assumimos a grande responsabilidade de manter a excelência do nosso negócio. Assim, o Sistema CECRED se uniu para construir o Planejamento Estratégico dos próximos cinco anos, apresentado com muita satisfação neste documento. Resultado de mais de seis meses de trabalho, entre levantamentos de informações, estudos e debates, o planejamento foi construído com a participação ativa de todas as cooperativas e a validação do Conselho de Administração. Uma equipe de profissionais dedicou-se ao máximo para apresentar objetivos que atenderão às necessidades estratégicas de todas as cooperativas singulares. Três pontos importantes diferem esse planejamento do anterior: a metodologia utilizada, Balanced Scorecard (BSC), que divide os objetivos estratégicos em quatro eixos; a definição clara dos nossos diferenciais competitivos; e o posicionamento estratégico de mercado. O sucesso do planejamento estratégico está na fidelidade da sua execução e por este motivo servirá de base para os orçamentos anuais de todas as cooperativas. Além disso, os objetivos estratégicos destacados neste documento serão desdobrados em indicadores e metas, que determinarão as ações de cada cooperativa. Agradecemos ao grupo de profissionais do Sistema que tornou real este planejamento, assim como também à empresa de consultoria que nos auxiliou na direção das atividades. Temos a certeza de que os objetivos descritos neste documento serão alcançados, com empenho e cooperação de todos nós. Acreditamos que todos os esforços são apropriados desde que mantenhamos a natureza do nosso negócio: de ser cooperativa acima de tudo. O relacionamento direto e transparente com o cooperado e a preocupação com o desenvolvimento social e econômico das pessoas e comunidades são os fatores que direcionam nossas decisões. Moacir Krambeck Presidente do Conselho de Administração da CECRED 03

4 COMO CONSTRUÍMOS O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico do Sistema CECRED foi construído através da metodologia BSC (Balanced Scorecard). O BSC divide objetivos estratégicos em 4 eixos principais: Mercado; Cooperados; Produtos e Processos; Aprendizado e Conhecimento. Os objetivos estratégicos são as principais diretrizes que o Sistema pretende seguir. Para colocá-los em prática e com o comprometimento de todas as cooperativas, esses objetivos serão desdobrados em metas e planos de ação. A construção desse trabalho foi bastante participativa com encontros individuais com cada cooperativa para levantar, debater e analisar o ambiente atual e os cenários internos e externos. Essas informações foram consolidadas por um comitê executivo de planejamento estratégico, formado por representantes da Central CECRED e de todas as singulares. A consolidação das propostas de objetivos estratégicos, posicionamento de mercado, diferenciais competitivos foram posteriormente validados pelos presidentes. PRINCIPAIS ETAPAS A concepção deste planejamento contempla diversas etapas, sendo as principais: Alinhamento e Constituição do Comitê Executivo do Planejamento Estratégico, com a validação dos Presidentes Encontros individuais com cada cooperativa singular e central CECRED para levantamento das demandas estratégicas Análise interna, avaliação de mercado, projeções e validação dos números em cada cooperativa Deliberação do Conselho de Administração sobre Posicionamento de Mercado, Diferenciais Competitivos e Objetivos Estratégicos Workshop dos Presidentes: Apresentação das propostas do Comitê Executivo para discussão e validação Workshop do Comitê Executivo: Consolidação das demandas estratégicas e propostas para os objetivos estratégicos Workshop do Comitê Executivo: Cenário Macroeconômico, Indicadores e Mapa Estratégico Seminário de Dirigentes em Joinville - SC. Apresentação e entrega do Planejamento Estratégico Execução, acompanhamento e controle 04

5 AS COOPERATIVAS NO CENÁRIO MACROECONÔMICO Além de informações, números e projeções das cooperativas, o Comitê Executivo de Planejamento Estratégico aprofundou estudos sobre os cenários econômicos nacional e internacional, e seus impactos no mercado financeiro. A crise econômica enfrentada pelas grandes potências mundiais e o novo cenário de negócio no Brasil (constante redução da taxa Selic e do spread bancário) fizeram parte dos itens apreciados para a concepção dos objetivos estratégicos do Sistema CECRED para os próximos 5 anos. Diante dessa realidade, as cooperativas de crédito possuem como principais desafios: capacitação de dirigentes, lideranças e colaboradores para o novo cenário de negócios; ampliação de prazos e volume da carteira de crédito, visando ganho em escala; e aumento do índice de cobertura das despesas totais com receitas provenientes de produtos e serviços com alto valor agregado. 05

6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO DO SISTEMA CECRED O posicionamento estratégico do Sistema CECRED estabelece o principal negócio das cooperativas singulares. Ele define qual é o nosso público-alvo, ou seja, para quem devemos direcionar os maiores esforços considerando o nível de competitividade. Parcerias Institucionais COOPERADOS Pessoas Físicas / Alta Renda + COMPETITIVO Pessoas Físicas COMPETITIVO Micro e Pequena Empresa Pessoas Jurídicas - Média Empresa COOPERADOS Foco Principal Devemos ser os melhores. Aqui está o nosso diferencial competitivo, natural e permanente. Foco Complementar Atendimento especialmente em captação de recursos e prestação de serviços com qualidade. Parcerias Institucionais. Atendimento especialmente na prestação de serviços e parcerias para o desenvolvimento dos respectivos segmentos e da sociedade. Posicionamento Estratégico: Crédito Urbano cooperativas abertas com foco em pessoa física e jurídica (micro e pequena empresa) e cooperativas segmentadas com foco no seu público alvo, pessoa física e jurídica (micro e pequena empresa). 06

7 DIFERENCIAIS COMPETITIVOS Podemos considerar como diferenciais competitivos tudo aquilo que nos torna únicos aos olhos dos nossos cooperados. Abaixo seguem nossos diferenciais, que devem estar na mente de todos os dirigentes, lideranças e colaboradores, para que possamos transmiti-los aos nossos cooperados e alcançar com eficácia nossos objetivos. SER COOPERATIVA Natureza do negócio que, como instituição de atuação local ou segmentada, agrega renda e proporciona desenvolvimento social e econômico. PERTENCIMENTO Transparência nas relações, fortalecendo a participação do cooperado, que assume seu papel de dono e usuário, decorrente da percepção de pertencer à cooperativa e sentir que esta lhe pertence. RELACIONAMENTO E SIMPLICIDADE Proximidade com o cooperado, reconhecendo e buscando a satisfação das suas necessidades, com um atendimento personalizado, de forma transparente, simples e direta. 07

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10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MERCADO 1. Crescer, no mínimo, 20% ao ano em número de cooperados: através da ampliação, expansão, ocupação e cobertura (SC, RS e PR), priorizando o potencial das atuais cooperativas, evitando a sobreposição de áreas entre as de livre admissão. 2. Ampliar a cobertura das despesas totais com receitas de serviços. 3. Diminuir os custos fixos sobre os ativos totais. 4. Rentabilizar o Patrimônio Líquido, no mínimo, em 100% da taxa Selic. 5. Crescer, no mínimo, 30% ao ano em ativos totais. 6. Fortalecer a marca sistêmica mantendo a singularidade. 10

11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS COOPERADO 1. Intensificar ações educativas e de fomento junto aos cooperados e comunidades, visando a ampliação do quadro social e da participação efetiva dos sócios nas atividades das cooperativas senso de pertencimento. (PROGRID, comitês educativos, eventos e outros). 2. Aumentar a participação do cooperado na utilização de produtos e serviços (IPP - índice de penetração do produto - e ticket médio). 3. Desenvolver ações educativas e de desenvolvimento de projetos focando o empreendedorismo para pessoa física e jurídica (negócios do cooperado). 4. Reforçar a comunicação direta com o cooperado demonstrando os benefícios pessoais e coletivos da sua participação na cooperativa para a geração de riquezas - proposta de valor. 5. Atender o público alvo principal (pessoas físicas e empresas de micro e pequeno porte) de forma diferenciada, com soluções integrais para fidelização, mantendo o modelo cooperativo de crédito urbano, foco local e/ou segmento de atuação. 11

12 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PRODUTOS E PROCESSOS 1. Investir, otimizar e gerenciar os canais de atendimento, direcionando a geração de negócio de forma presencial e as transações simples através do autoatendimento. 2. Aprimorar a estrutura de atendimento para pessoa jurídica e ampliar o portfólio de produtos e serviços (pessoa física e jurídica), com destaque para captação. 3. Desenvolver modelo de inteligência de negócios: informações gerenciais, comerciais e de relacionamento. 4. Aprimorar a gestão de riscos e o sistema de controles internos. 5. Manter e reforçar o modelo de centralização dos serviços comuns às singulares, com mapeamento e gestão dos processos. 6. Manter e ampliar o modelo de parcerias estratégicas em infraestrutura, produtos e serviços. 12

13 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS APRENDIZADO E CONHECIMENTO 1. Promover o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais para o novo cenário de negócio, com metodologias e ferramentas adequadas (programa de endomarketing, comunicação colaborativa e EAD ensino à distância). 2. Programa de capacitação para conselho de administração e fiscal, para aplicação plena dos padrões de governança do Sistema. 3. Programa intensivo e continuado de capacitação de executivos, diretores e gerentes para o exercício das suas atribuições frente ao novo modelo de governança e cenário de negócio. 4. Reformular o Prolider focando maior aplicação prática e garantindo mais agilidade no processo de capacitação de coordenadores. 5. Aprimorar políticas de gestão de pessoas atualizadas de acordo com a dinâmica de mercado para manter e atrair talentos. 6. Fortalecer o modelo de governança consolidando a segregação do estratégico e executivo, aprimorando o modelo de participação dos cooperados nas singulares e na central. 13

14 MAPA ESTRATÉGICO Mercado e Sociedade Cooperado Produtos e Processos Aprendizado e Conhecimento CRESCIMENTO E SOLIDEZ Promover o crescimento da base de cooperados Aumentar o número de ativos Aumentar a cobertura das despesas com receita de serviços Diminuir os custos em relação aos ativos RELACIONAMENTO DIFERENCIADO E SIMPLICIDADE Estimular a utilização dos produtos e serviços Aprimorar o atendimento diferenciado para fidelização de cooperados VISÃO DE NEGÓCIOS COM SUSTENTABILIDADE Ampliar a captação de recursos Aprimorar a gestão de riscos e controles internos Ampliar a aplicação de recursos Ampliar o portfólio de produtos e serviços PESSOAS E COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA Administrar o PPR - Programa de Participação nos Resultados Promover o treinamento de pessoas Gerar maior rentabilidade do PL Aprimorar a eficiência operacional Ampliar o senso de pertencimento Incentivar a Educação, Formação e Informação Ampliar as receitas com serviços Controlar as despesas operacionais Atrair, desenvolver e manter talentos 14

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16 Viacredi Acredicoop CecrisaCred Credifiesc Credcrea Credelesc Transpocred Credifoz Credicomin Crevisc SCRcred Rodocrédito Viacredi Alto Vale Transulcred